新雇用契約關(guān)系——協(xié)助員工創(chuàng)造價值

在相對穩(wěn)定的環(huán)境時，終身雇用制是企業(yè)中勞資關(guān)系的平衡點。它既能為員工的職業(yè)生涯提供牢靠的保證，使得員工安心本職工作；也是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率的有效手段。因為有了職業(yè)保證后，員工樂意投入精力學(xué)習(xí)與本企業(yè)或自己的崗位有關(guān)的專業(yè)知識，不斷提高自己的專業(yè)化水平，從而提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。但是，當(dāng)環(huán)境急劇變化時，終身雇用制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎(chǔ)上的新雇用契約。

終身雇用制
在注重降低成本，提高效率和分配價值的管理模式中，企業(yè)的優(yōu)勢很大程度上來自于對雇員能力的壟斷支配權(quán)。雖然人和機器是不同的，人不能完全地被占有。但是，和機器一樣的是，使員工對公司的業(yè)務(wù)和活動專業(yè)化。雇員們針對公司特殊的顧客、技術(shù)、設(shè)備等的知識和技能越是專業(yè)化，他們的生產(chǎn)率就越高，公司在所從事的領(lǐng)域葉就越有效率。如果沒有終身雇用制，雇員們對學(xué)習(xí)和掌握僅僅對公司有用的特殊的知識和技能就不會感興趣了，因為具有高度專用性的技能在企業(yè)之外可能沒有市場。在８０年代末美國公司的解雇浪潮中，一些專業(yè)技術(shù)人員就不得不轉(zhuǎn)做藍領(lǐng)工人。另一方面，如果沒有長期合同的保證，公司也不愿意投入資源幫助雇員掌握與公司有關(guān)的專長，因為員工一跳槽，公司的投資就付諸東流了。因此，終身雇用制成了促使雙方共同加強投資的基礎(chǔ)，促進了公司的專業(yè)化，以及整個社會的人力資本積累。

　　通過采用終身雇用制，一方面，企業(yè)可以直接從專業(yè)化的員工身上獲得高效率高生產(chǎn)率的好處；另一方面，公司獲得的間接的收益就是，隨著雇員不斷地磨練自己，以適應(yīng)公司的特殊要求時，因為其他企業(yè)的胃口了，就業(yè)的選擇面越來越窄。這不僅降低了雇員的薪水要求，因為其他企業(yè)發(fā)現(xiàn)這些 這些具有高度專用性技能的員工對它們來說價值并不大，這些員工跳槽的結(jié)果是只能拿到低得多的收入。

　　但是，這種雇用合同卻面臨分崩離析的危險。即便企業(yè)愿意，現(xiàn)在它們也不可能再簽署在經(jīng)濟上對它們有利的終身雇用合同了，它們也給不了雇員這機關(guān)報保證。這是因為企業(yè)正在經(jīng)歷著空前激烈的市場競爭，彼一時的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)眼會變成是此一時的致命劣勢。例如，為了適應(yīng)它的主要市場由北部和西部向南部和東部遷徙的變化，ABB公司在美國和歐洲的分公司里解雇了５。４萬然雇員，在亞太地區(qū)新募了４。６萬名雇員。IBM公司在９０年代初也不得不放棄其永不解雇員工的承諾開始大量解雇員工。而通用電氣公司在９０年代初的戰(zhàn)略大調(diào)整中也不得不大規(guī)模解雇員工。

基于可雇性的新契約
　　在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司不是保證永遠(yuǎn)不解雇他們，而是保證雇員盡可能性地具備“可雇性”，即保證不斷地為他們提供培訓(xùn)和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。通用電氣的韋爾奇說：這種新的心理契約是指，“對于喜歡競爭的人來說，ＧＥ的工作是世界上最好的工作。我們擁有最佳的教育和培訓(xùn)資源，以及保證提供促進個人和職業(yè)發(fā)展的機會和工作環(huán)境�！边@種可喜的現(xiàn)象：幫助雇員提高針對別的公司的價值，不僅能使公司不斷地創(chuàng)新發(fā)展，而且也能避免員工用腳投票跳槽到其他公司。結(jié)果是，放棄了終身雇用制以后，新型的雇用關(guān)系培養(yǎng)了個人和組織之間更持久的平等的互利的關(guān)系。這種關(guān)系是這些采用新的雇用關(guān)系戶的企業(yè)在開始時做夢都未曾想到過的。

　　現(xiàn)在，已經(jīng)有許多公司開始領(lǐng)悟到，自由市場中雇用和解雇并存的法則是不可取代的。像Intel和３Ｍ這樣的公司敏銳地察覺到，企業(yè)應(yīng)該從注重降低成本和提高效率轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程需要有比一己私利更激奮人心的東西－－社團的共同目標(biāo)。在這個社團里，個人可以分離兇手知識在內(nèi)的所有資源；盡管不能確悉自己將來會獲得怎樣的好處，大家仍然對在未來社團中的收益充滿信心。換句話講，一個公司的不斷創(chuàng)新有賴于整個公司既像一個經(jīng)濟實體，又像一個社會團體那樣地運作，只有如此才能使每個員工各得其所，各盡所能，各取所需。

　　很少有公司能像摩托羅拉公司那樣熱衷于提高雇員的“可雇性”。在公司向各部門下放資源和決策權(quán)的背景下，總部仍然對雇員培訓(xùn)傾力而為。公司設(shè)立的“摩托羅拉大學(xué)”在世界各地都設(shè)有分部，而且保證經(jīng)費充足。每個雇員，包括高級行政主管，都必須參加正式的培訓(xùn)，每年至少40小時。培訓(xùn)課程范圍很廣，從囊括世界先進技術(shù)精華的課程，到內(nèi)容廣泛的通用管理課程，足以確保摩托羅拉在全球的所有員工及時地更新其知識和技能。正是由于這種開發(fā)員工潛在價值的培訓(xùn)活動，使得摩托羅拉公司能夠創(chuàng)造并成功地實施以“6 ”為核心的全面質(zhì)量管理。同時，“摩托羅拉大學(xué)生”與日俱增的聲譽，也使公司在吸引和招募全球最知名大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生時比其他公司與日俱增具競爭力。

新契約的幾個誤區(qū)
首先，新契約不是一句蠱惑人心的口號，管理者并不能因此而不用承擔(dān)保護下屬員工工作崗位的責(zé)任。企業(yè)只有經(jīng)過切實的努力后才能吏基于“可雇性”的新契約可信，也便利契約上苛刻的要求可以為人接受。

　　其次，新契約并非是一種純粹的利他行為，即不求回報地利用公司的資源教育和發(fā)展員工，使得他們能在別處找到更好的職位。旨在提高雇性的新型雇用契約，使員工通過接受進一步教育和培訓(xùn)，不斷更新擴展自己的知識，避免了知識過于狹窄和就業(yè)轉(zhuǎn)換的剛性，提高自身就業(yè)能力，實際上也同時使公司具備了進行戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性和升級擴展的能力。事實上，新的雇用關(guān)系也可以幫助公司挽留住最優(yōu)秀的員工。在基于終身雇用的舊契約下，那些過于專業(yè)化或他們的技術(shù)已經(jīng)過時的員工就只能呆在公司里，因為他們別無選擇。相反的，在新契約下，“可雇性”的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，因為他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關(guān)心提高員工價值的公司里，那么在技術(shù)更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工可雇性的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之虞。

　　最后，基于“可雇性”的新契約，并不是依靠公司人力資源部的幾個項目就能完成的。相反，它體現(xiàn)的是一種新的管理哲學(xué)，需要各級管理層齊心協(xié)力，持之以恒，創(chuàng)造激動人心的工作環(huán)境，把員工和公司更緊密地聯(lián)系在一起，這是終生雇用制無法達到的境界。基于“可雇性”的新契約與授權(quán)的管理理念相結(jié)合，能夠在組織和個人之間創(chuàng)造出長久地令勞資雙方都滿意的合作關(guān)系。在互相信任和自由選擇的平臺上，而不是在雇員對公司的單向領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，建立的新型的公司－－雇員關(guān)系，不是純粹出于廣義的考慮，而是更具社會的倫理道德。

　　西方企業(yè)在雇用關(guān)系上的調(diào)整，對我國的企業(yè)管理具有重要的借鑒意義。我國目前正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整的過程中，就業(yè)巨大。如何使企業(yè)的員工能夠順利地轉(zhuǎn)型，是擺在我們面前的一個重要課題。但有一點是可以肯定的，新的雇用契約關(guān)系所代表的齊心協(xié)力創(chuàng)造價值的管理理念，是我們企業(yè)改革的方向之一。