企業(yè)案例分析：ERP項目成敗的七個關鍵點

　　實踐案例
　　關于企業(yè)實施ERP項目理論上的關鍵點已有不少論述，但仍有不少企業(yè)在實施過程中栽在這上面，這也是ERP實施普遍不成功的主要原因。
　　下文將用3個真實的案例，分別從不同的結果和角度來探討實施ERP要注意的幾個問題，希望能給企業(yè)人士更為直觀、深刻的認識。
　　如果企業(yè)就是一個家庭，那么“家家都有本難念的經”。
　　如果企業(yè)與ERP項目結合，就好比婚姻，那么“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻卻各有各的不幸”。
　　ERP的實施成功從實踐的角度來說，需要抓住下面7個關鍵點：
　　1、企業(yè)高層領導的高度重視，及時并有效地進行控制。
　2、企業(yè)ERP項目人員構成合理，有具有相當權威的高層領導參與，有專職職能部門設立，有具有一定權利的專職ERP項目經理負責。
　　3、有嚴厲的企業(yè)制度推動ERP項目。
　　4、有全員參與意識，并且每位員工都具備認真的敬業(yè)精神。
　　5、優(yōu)秀的ERP實施顧問參與項目，提供了優(yōu)秀的實施計劃于方案。
　　6、雙方真誠的合作。
　　7、選擇完善的ERP軟件。
　　下面筆者舉三個例子，分別闡述成功、有限成功、失敗的ERP實施項目在選型、實施階段犯的錯誤以及引發(fā)的結果，并結合上述的7個關鍵點進行比較分析。
　　案例一：
　　主角：深圳某純外資企業(yè)
　　結果：成功
　　該企業(yè)年產值約為人民幣2億，全球40%的品牌計算機開關由該企業(yè)生產，由于處于全球同行業(yè)競爭的壓力下，所以該企業(yè)在成本核算上精確到了“分”的概念。
　　在人員構成上，該企業(yè)委派總經理助理為項目總負責人，這位總經理助理自企業(yè)創(chuàng)辦之始，就一直在該企業(yè)里，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現(xiàn)場，但是在項目最緊張的階段，他總會出現(xiàn)在實施現(xiàn)場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛里偶爾松弛下大家的神經。但是一旦各部門在BPR問題上發(fā)生紛爭，而項目經理又一時無法決定的情況下，該總經理助理一定會馬上站出來，拍板決策！這方面充分的體現(xiàn)了“實施ERP項目實際上一把手工程”。
　　企業(yè)方的ERP項目經理，在該企業(yè)也工作多年，是專職的信息部主任，不僅其本人的職務權限有權利決策某些流程的操作，而且因為其家世的背景，也使得所做出的決策在某種程度上可以得到足夠的重視和執(zhí)行。他除了要參與每一次BPR會議之外，還要充分理解流程設計的思想，知道之所以如此設計流程的原因；還要學習復雜的某些ERP操作；還要組織相關人員參與會議等。
　　因為該企業(yè)在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業(yè)的ERP專員，同時參與。他們的工作就是認真學習各項復雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，并且全部掌握ERP軟件操作技能，將來作為種子，培訓其他分廠的相關員工。
　　在ERP實施力度上，有專門的制度去控制，并且堅決執(zhí)行。曾經有操作員在培訓過程中因為覺得無聊而在計算機機箱上畫圓圈，其下場是當場被開除；每天培訓的內容巨大，且不容易理解，曾經也有該企業(yè)的員工因為基礎問題（專業(yè)英語詞匯沒有掌握——本來就很難）而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認真的學和掌握。
　　在敬業(yè)精神上，該企業(yè)的各員工做得非常認真。每次BPR會議都需要財務相關人員參與，目的是從財務的角度去考慮：那樣的流程是否符合相關法律決策、財務原則和企業(yè)利益。企業(yè)的會計科目表充分地體現(xiàn)了企業(yè)內部記帳的原則，也只有主辦會計才可以理解設立每一個明細科目的目的。當時該企業(yè)的主辦會計已經身懷6個月的身孕，但是為了參加每一次重要的會議，都會掐著點計算飛機到達深圳的時間。
　　該企業(yè)所使用的ERP軟件是當時全球排名前20位的軟件，功能上非常全面。軟件供應商委派大陸的代理公司進行實施服務。當時的合同是每位顧問3000RMB/天。
　　這樣的實施成本壓力下，使得該企業(yè)對實施顧問要求非常嚴格。曾經有初到實施現(xiàn)場的ERP實施顧問被指責“別人可以說不知道，但是你不可以！”，為此軟件供應商業(yè)派出了4位各方面都很全面的ERP實施顧問抵達實施現(xiàn)場。這樣就有了優(yōu)秀的實施計劃與方案，也保證了效率。
　　該企業(yè)自身比較龐大，而且流程很復雜，整個ERP實施項目持續(xù)了2年，第一年物流上線并穩(wěn)定，第二年財務上線并年終關帳。ERP項目實施很成功。
　　案例二：
　　主角：溫州某民營企業(yè)
　　結果：有限成功
　　當該企業(yè)的高層領導意識到了：企業(yè)如果需要發(fā)展，就必須進行必要的改革；而這樣的改革肯定會困難較大，可以通過借助外部的力量來實現(xiàn)。企業(yè)開始有步驟的蓄備人才和更換部門關鍵人物的管理人員。大約半年后開始實施ERP項目。
　　在該項目上，該企業(yè)的項目負責人指定總經理為項目負責人，同時為了協(xié)助項目經理的日常工作，特別指定了項目第二負責人——主管生產的該公司副總經理。這樣無論兩位領導哪一位出差在外，在遇到同級別部門糾紛的時候，都會有上級及時處理問題。同時ERP項目組每兩周及時匯報一次當前項目的進度、所面臨的困難、展望未來的具體步驟。
　　該企業(yè)指定了一位有著豐富MIS系統(tǒng)經驗的技術人員擔任專職項目經理。并安排了各部門的主管為關鍵用戶，為了樹立該項目經理的權威，還同時安排了生產部主管、采購部主管、裝檢車間主任為項目的顧問。在關鍵時刻給予項目經理必要的支持和意見。在項目進行的后期，還特招了兩位人員，一位著重培養(yǎng)為企業(yè)的計劃員，一位著重培養(yǎng)為主生產計劃策劃人。
　　是實施力度上，該企業(yè)雖然從形式上很重視ERP項目，但是在切實履行決議上，做了一段時間的“甩手掌柜”。不過，應該承認造成這樣的原因，有供應商的實施顧問在先期所做的思想灌輸上還沒有完全到位。另外，企業(yè)方面除了思想上的不理解，還同時有一定的權利斗爭，沒有絕對有分量的數(shù)據(jù)來證明實際情況使得很多問題被片面的表面化和擴大化。不過，該企業(yè)的項目經理是有勇氣和有毅力的，在處理復雜的人際關系上也是有技巧的，一方面以無可以爭議的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來論證自己的觀點，一方面又做足了各員工的思想工作，使得項目得以執(zhí)行到底。在項目的中后期，逐漸形成ERP項目組通過BPR會議討論出來的方法成為行政命令進行傳達，做到必須無條件的執(zhí)行。
　　在敬業(yè)精神上，該企業(yè)略顯不足。但是通過較強的行政手段和充分的思想教育工作——甚至有時候具體分析到個人利益。還是得以ERP項目組的每項決議都得到了認真執(zhí)行。
　　當時軟件供應商提供的軟件是經過漢化和整合的軟件，前身是國外的ERP軟件。功能基本完善。實施費用按照實施人員的水平分為500/天、1000/天、3500/天的標準。
　　實施方的項目經理和企業(yè)方的項目經理配合密切。公正、公平的處理雙方的事務，也相當“圓滑”地處理各自事務，體現(xiàn)了充分的人際關系溝通技巧。
　　某些慣例，內企和外企是完全不一樣的。如：人員調動（調離、開除、任用）沒有外企果斷；權責不夠分明（如內企里，往往董事會成員直接干涉企業(yè)經營）。

　　在整個ERP實施的過程中，該企業(yè)僅僅在6個月里就把原來的產成品生產周期從7天壓縮到3天，而且利用ERP軟件制訂了非常優(yōu)秀的主生產計劃模式。一年后當有記者采訪該企業(yè)的總經理的時候，他說：“我最高興的并不是ERP項目給我們企業(yè)帶來了多少效益，而是通過ERP項目的實施，使我們企業(yè)的各個員工都學會了用數(shù)據(jù)說話，在思想概念上做到了突破�！�
　　由于溫州的特色，很多原材料供應商的進貨批次質量差異較大，而該企業(yè)當?shù)毓�應商居多，使得在采購流程上缺少一定的環(huán)節(jié)，如：供應商審定、長期合約等。該企業(yè)內部，部分部門對實施ERP持反對的意見，尤其是財務部門，最終財務模塊沒有上線。另外就是由于國家的西部大開發(fā)計劃，使得該企業(yè)對銷售部門報以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴格。企業(yè)期待按照目前的情況，通過一定的實際工作逐漸改變員工的思想意識，最終在企業(yè)的“持續(xù)改進”過程中逐步完善。
　　案例三：
　　主角：上海某醫(yī)療企業(yè)
　　結果：失敗
　　該企業(yè)在技術上擁有絕對的優(yōu)勢，所生產的產品在國際上很多國家都有專利權。其高層領導都是醫(yī)學博士，技術出身，對管理的興趣一般。當時該企業(yè)的重心著重在于引入外資上，產品技術上的絕對優(yōu)勢不僅吸引了當?shù)卣�府的投資，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時為了產品打入歐洲市場，CE認證也是其重點項目。
　　由于每次引入外資，都會更換財務經理。正好該企業(yè)又需要購買一套財務軟件，在經過了專項論證之后，該企業(yè)決定實施ERP項目，認為投入的成本合理且可以達到最初的目的：財務核算。在該企業(yè)實施ERP項目的當年，當?shù)卣�府有專項資金，準備給實施ERP項目的企業(yè)予資金上的支持。就這樣，該企業(yè)的如意算盤是實施了ERP項目，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達到目的——既有了財務軟件又規(guī)范了企業(yè)管理，而得到了政府的專項資金后又可以大大減少項目成本。
　　在項目人員構成上，該企業(yè)羅列了一大堆高層領導，但是在實際的實施過程中，真正參與實施項目的高層領導僅僅一位。指派該企業(yè)的財務部經理為ERP項目經理，該部門下一位老員工為副項目經理。而且都還非專職人員。
　　在實施的過程中，由于項目經理權限不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由于都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設計和操作，連項目經理本人都不完全清楚，不僅指導不了他人操作，連自己操作都比較困難。
　　在員工的先期思想教育方面，實施方的項目總負責人僅對該企業(yè)進行過一次先期教育，企業(yè)員工在思想對沒有達到足夠的認識。
　　在ERP軟件初步培訓之后，所做的問卷調查中：發(fā)出15份問卷，收回9份，有關ERP項目的實施主體究竟是誰？這個問題上5人認為ERP項目實施的主體是軟件供應商，3人認為實施主體是雙方面，僅有1人認為ERP實施的主體是企業(yè)本身。這樣的反饋在有經驗的實施顧問眼中看來——令人心寒！
　　實施過程中，由于企業(yè)方沒有專職的正、副項目經理，很多事情由實施顧問代辦，加劇了企業(yè)主體意識淡泊的情況。
　　由于實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩(wěn)定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。
　　物流人員著重看的是數(shù)量，財務人員著重看的是會計分錄。一些必不可少的ERP操作正是產生合理會計分錄的關鍵，讓本來就剛熟悉一定流程的人員屢次修改操作方法（習慣），這本身就是一種折磨。
　　在實施項目的心態(tài)上，該正項目經理攔功心切、剛愎自用。自認為可以解決很多實際問題。實施方第一任項目經理曾就某重大BPR問題，直接找該企業(yè)的項目負責人協(xié)調，觸犯了該正項目經理的大忌，事后在企業(yè)方的壓力下被撤換。
　　在流程設計思想上，該正項目經理，僅有財務的觀點，而無物流的觀點，所以在取舍之間僅憑己見，而又不愿（也是不敢）和有關物流主管溝通。給物流人員在具體操作上帶來了巨大的工作量，更加激化了矛盾。
　　另外，由于企業(yè)方沒有專職ERP人員，使得現(xiàn)場的ERP實施顧問身兼數(shù)職：顧問工作、培訓工作、高級顧問工作（流程設計）、企業(yè)方SA。再加上一些必要的文檔整理工作。每位現(xiàn)場的ERP實施顧問都是超負荷工作的。
　　而實施方又僅有項目經理一人有過實施經驗，數(shù)的出來還有位從來沒有實施經驗，僅認真使用過軟件的原供應商測試員；其他現(xiàn)場顧問都是新人。
　　實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現(xiàn)場實施顧問沒有猶豫的權利，而必須替企業(yè)做。另一方面，企業(yè)方項目經理推行ERP的權限不夠，使得企業(yè)方面完全指望ERP軟件來迎合現(xiàn)有企業(yè)邏輯，使得ERP軟件需要做很多客制化修改。在相當一段時期內，該ERP軟件BUG過多，使得企業(yè)員工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了對ERP項目的積極性。
　　基本上因為企業(yè)所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就會有一個新PATCH。
　　這樣的軟件不僅企業(yè)沒有信心，連實施顧問都不太有信心。
　　就這樣，該企業(yè)的ERP項目在反復多次無果的情況下以失敗而告終。
　　我們再回頭來看上述三個案例，并做比較分析。

　　案例一中的主角是個外資公司，由于有良好的企業(yè)制度基礎，在人員安排和項目進度控制上明顯要比案例二、三中的兩個企業(yè)做得好，與提供商的合作也很講究原則性，員工對待崗位工作的態(tài)度也是為人稱道的。
　　對于案例二中的企業(yè)，之所以說其項目只是比較成功，而非成功。是因為還是有些外在因素，無法解決，一個是流程上，受限于客戶需求和供應商；一個是企業(yè)內部的權利比重，無法短時間內在思想上得到統(tǒng)一；還有一個是企業(yè)領導審視現(xiàn)實，不想做到改變。其中的第三點是由企業(yè)的主管意圖所決定的，也是尊重企業(yè)的需求。但總的來說，該企業(yè)在ERP的選型和實施過程中對幾個關鍵點基本抓住了。
　　對案例三中上海這個企業(yè)，下面將做重點分析。
　比照7個關鍵點，我們可以發(fā)現(xiàn)，該項目失敗，失誤在以下涵蓋此7個關鍵點的6個方面：
　　一、企業(yè)實施ERP項目的優(yōu)先級別不高，目的不明確。
　　企業(yè)的高層領導對實施ERP的風險性意識不強，至少軟件供應商未反復強調。
　　錯誤有二：
　　1、因為項目優(yōu)先級較低，使得關鍵用戶的很多精力都投入到其他項目上。本職工作非常重要，要是突然插入其他項目，很多關鍵用戶的精力都無法專注于ERP項目中，使得項目被拖延；同時對ERP項目的工作重視性不夠，完成質量不高。
　　2、高標準的要求——財務核算與按期完成項目，拿到政府資金，使得ERP項目在時間安排上太緊迫。
　　ERP軟件在財務與制造部分聯(lián)系緊密，每一項業(yè)務操作都會產生相應的會計分錄。物流人員往往看到的是貨物的增加或者減少，財務人員往往看到的是會計分錄，所以不同的業(yè)務行為就可能有不同的ERP操作方法。短時間內要提高物流人員的操作意識較難，因為錯誤的操作雖然在數(shù)量上完全正確，但是所產生的會計分錄卻可能完全錯誤。而且物流人員對會計期間的概念不敏感——就算是物流人員補足了應有的ERP操作，也可能在財務上落到了下一會計期間。
　　這種情況下，連基本的會計分錄都不一定完全正確，就更不要談財務上試算平衡、月度結帳、年終結算處理了。
　　標準的ERP實施方法都應該等到物流基本穩(wěn)定之后才可以考慮。但是實施中，為了趕進度，幾乎是在物流剛剛穩(wěn)定就開始實施財務。
　　二、企業(yè)方人員安排不合理，領導重視不夠。
　　錯誤有三：
　　1、因為項目經理本身只是一個部門經理，與其他關鍵用戶同級。所以在BPR會議上，根本無法對部門間的爭論做出決策。無法有效推動ERP項目的實施。
　　2、只有在一次重大會議上，各高層領導參與過，其他階段性的匯報工作，只有一位高層領導參與。所委任的各部門參與項目的人員，大多數(shù)只是普通員工，只可以在操作上進行掌控，而無法在流程上做任何決策。
　　3、非專職的正副項目經理，使得對ERP項目的關注不夠，大多數(shù)真實的工作由實施方代辦——實施方人員對操作也許很熟悉，但是對企業(yè)的每個業(yè)務都熟悉嗎？所以就完全可能發(fā)生數(shù)據(jù)上的錯誤。
　　三、企業(yè)員工先期思想教育不足
　　錯誤有三：
　　1、ERP項目啟動會議，因為時間有限，僅對整個實施計劃做了簡要說明。企業(yè)大多數(shù)員工并不知道存在哪些實施階段、每個實施階段的重點和目的、實施項目時間的緊迫性。
　　2、企業(yè)方是實施ERP項目的主體意識沒有真正樹立。僅僅通過一、兩次在會議上強調，而沒有在其他方面有切實的行動，是達不到真正的目的的。

　　3、由于實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩(wěn)定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。
　　四、企業(yè)內部矛盾重重，且企業(yè)方正、副項目經理能力不足
　　企業(yè)方的副項目經理是名ERP項目經理只是企業(yè)的普通員工，雖然資格老些，但是沒有任何實際的權限，再加上是非專職人員兼任，本職工作不可少做。
　　 所以沒有時間學習任何復雜的ERP操作，也沒有太多的時間對其他員工進行指導工作。一旦遇到非本職工作的任何業(yè)務，只有向上匯報的行為，而無決策的可能。
　　該企業(yè)正項目經理在權限上與各部門主管同級，無法在部門間糾紛做出決策；而且與企業(yè)內部的各員工關系都不好，使得沒有其本人親自以行政命令去壓制，有時候根本連ERP細則都無法切實執(zhí)行。人際溝通能力匱乏。
　　五、實施方的錯誤
　　1、實施隊伍人員不足。企業(yè)方專職ERP人員的缺位使得實施方的顧問們工作起來繁瑣復雜，被一些雞毛蒜皮的小事牽扯了精力。
　　2、實施人員能力不足。缺乏有經驗的實施顧問，這是不少提供商在提供實施服務時的通病。
　　3、實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現(xiàn)場實施顧問沒有猶豫的權利，而必須替企業(yè)做。
　　4、因為工作量巨大，第二任實施方項目經理沒有在項目預算上很好控制。使得實施費用急劇增加。
　　5、第二任實施方項目經理未及時、有效地糾正前任在企業(yè)員工思想教育的不足。
　　六、ERP軟件選擇的錯誤
　　從后面提供商的表現(xiàn)及ERP軟件老出問題來看，該企業(yè)在選型的時候并不慎重。既沒有找到一套好的ERP軟件，也沒有找到一個負責任的提供商。雙方的合作從一開始就不是建立在真誠的基礎上。