安踏成功廣告不是唯一手段

　 晉江眾多的鞋廠多半都把安踏的成功歸結(jié)為廣告的先行一步。事實(shí)也是如此，安踏聘請(qǐng)孔令輝最早走上"明星路線"，比晉江的大部分鞋廠老板們一擁而上僅僅早了一年多。不過(guò)，總裁丁志忠至今否認(rèn)安踏的成功是因?yàn)閺V告。他說(shuō)："做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請(qǐng)形象代言人能讓品牌的個(gè)性更鮮明，信賴度更高；但這些還不是品牌的全部，品牌要真正在消費(fèi)者中深入人心，需要穩(wěn)定強(qiáng)大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)作支撐；至于要讓消費(fèi)者認(rèn)同一個(gè)品牌的獨(dú)特價(jià)值，就必須在內(nèi)涵上下工夫，這是一個(gè)日積月累的過(guò)程，一個(gè)成功的品牌要經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)考驗(yàn)。"丁志忠更愿意將媒體廣告看作是一種促銷(xiāo)手段，"廣告策略只是企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略的一部分。" 　晉江的大部分鞋廠老板們并沒(méi)有深刻地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。所以在付出比安踏更多的推廣費(fèi)用后，這些后來(lái)者并沒(méi)有打破安踏作為先行者的屏障。 　 丁志忠對(duì)這些認(rèn)識(shí)緣于對(duì)晉江的資源狀作了長(zhǎng)期的思考。晉江在發(fā)展成為中國(guó)"運(yùn)動(dòng)鞋都"的過(guò)程中，逐步形成了一個(gè)包括制鞋機(jī)械、原材料、鞋底、幫面、鞋配件的分工明確、配套齊全的專業(yè)化市場(chǎng)，但晉江鞋業(yè)普遍存在附加值不高的共性。以1999年為例，當(dāng)年陳埭全鎮(zhèn)生產(chǎn)各類鞋1.31億雙，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值49.8億元，平均每雙鞋單價(jià)只有38元。在全鎮(zhèn)的出口鞋產(chǎn)品中，用自己的品牌只有20％，絕大多數(shù)是按照客商的要求和提供的品牌進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品利潤(rùn)受到限制。當(dāng)時(shí)一雙運(yùn)動(dòng)鞋外商收購(gòu)價(jià)是7美元，但貼上國(guó)外的牌子后，在日本市場(chǎng)的零售價(jià)高達(dá)70美元。這給了丁志忠深深的刺激，使他認(rèn)識(shí)到：整個(gè)鞋業(yè)鏈條，最大的贏利環(huán)節(jié)還是經(jīng)營(yíng)品牌。 　制造業(yè)必須追求規(guī)模利潤(rùn)，單體規(guī)模偏小的晉江鞋企在將來(lái)只有兩種可能的選擇：一就是整合資源把自己的生產(chǎn)平臺(tái)做大，另一個(gè)就是以品牌來(lái)推動(dòng)生產(chǎn)資源與市場(chǎng)資源向自己企業(yè)聚集。丁志忠把后者作為安踏今后的發(fā)展戰(zhàn)略。 　 衡量一個(gè)企業(yè)有多大，不是看它的固定資產(chǎn)投資規(guī)模有多大，而是看它的市場(chǎng)有多大。這是丁志忠的信條。長(zhǎng)期以來(lái)，安踏注重市場(chǎng)的拓展和培育，注重利益相關(guān)方的利益：對(duì)于代理商，使他們的投入得到較高的回報(bào)；對(duì)于消費(fèi)者，以合理的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)最好的產(chǎn)品，獲得超值消費(fèi)。丁志忠覺(jué)得，占領(lǐng)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，不只是指占有率、覆蓋率等量化指標(biāo)，拓展、鞏固市場(chǎng)的關(guān)鍵在于，提高市場(chǎng)終端的質(zhì)量，更好地提高對(duì)顧客的服務(wù)，使分渠道扁平化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的管理和督導(dǎo)，通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)管理使效益提升，同時(shí)也使經(jīng)銷(xiāo)商獲得更優(yōu)惠的進(jìn)貨價(jià)格。丁志忠很清楚，安踏的市場(chǎng)規(guī)劃必須創(chuàng)造出一種對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的利益驅(qū)動(dòng)。依仗品牌知名度而提升進(jìn)貨價(jià)格是不受經(jīng)銷(xiāo)商歡迎的，只能通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展遠(yuǎn)規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益。與其提高進(jìn)貨的價(jià)格門(mén)檻，還不如把管理的壓力加給經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商融入安踏的品牌管理模式中，從店員的培訓(xùn)到對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，從專營(yíng)點(diǎn)的裝修到VI視覺(jué)系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益加報(bào)來(lái)?yè)Q取品牌無(wú)形資產(chǎn)的增值。 　良好的渠道質(zhì)量也為安踏后來(lái)專賣(mài)模式的推出打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)1999 2000年間的突進(jìn)式發(fā)展，安踏在市場(chǎng)上有了很高的知名度，而多年體育營(yíng)銷(xiāo)上的投入也得到了回報(bào)，安踏作為青少年一代的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚代言人的品牌形象也日益突出。這個(gè)時(shí)候，安踏的決策層認(rèn)為，安踏的產(chǎn)品應(yīng)該跳出運(yùn)動(dòng)鞋這個(gè)單一領(lǐng)域，把安踏定位為一個(gè)真正的體育用品品牌。把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝、帽襪、箱包等，以新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作支撐，重新打造安踏的店鋪模式--體育用品專賣(mài)店。 　　專賣(mài)推廣的任務(wù)落在了2001年成立的安踏東方體育用品公司身上。安踏定下了一年內(nèi)在全國(guó)發(fā)展500家專賣(mài)店計(jì)劃。2001年底，安踏的專賣(mài)計(jì)劃達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，500家專賣(mài)店在各大中城市遍地開(kāi)花。從2001年開(kāi)始至今，安踏的運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售量及市場(chǎng)占有率一直居于國(guó)內(nèi)三甲之列。