[行業(yè)動態(tài)]在虛擬空間賣皮鞋

花了相當一段時間才弄清楚，它所在的究竟是怎樣一個行業(yè)。作為一家趕著互聯(lián)網(wǎng)“瘋潮”末班車成立的網(wǎng)上鞋店，它本來很可能被時代的洪流淹沒得無影無蹤。 盡管當時有大量資金涌向硅谷的初創(chuàng)企業(yè)，但Zappos的創(chuàng)始人尼克•斯文默(Nick Swinmurn)并沒能找到風(fēng)險資金的支持，這并不奇怪。據(jù)他自己承認說，“我沒有經(jīng)營商店的經(jīng)驗，事實上我并沒有任何商業(yè)經(jīng)驗。” 那么Zappos又是怎樣成功的呢？當那些資金更充裕、又有著名品牌和經(jīng)驗豐富的高管支持的企業(yè)紛紛落馬時，Zappos是如何做到不僅從網(wǎng)絡(luò)泡沫中生存下來，而且還日益壯大的呢？ 回顧過去，現(xiàn)在該公司的高管們認為，他們是通過不斷的嘗試和犯錯才逐漸明白到，是什么東西真正使公司與眾不同。當其它公司通過競相壓價來吸引客戶、并為履行訂單而疲于奔命時，Zappos則展現(xiàn)出它真正的競爭優(yōu)勢：提供更可信賴的服務(wù)。 然而公司的前景在開始時并不看好。在它開業(yè)的1999年，當Nordstrom公司負責鞋類采購的佛瑞德•莫斯勒(Fred Mossler)跳槽來到Zappos后不久，莫斯勒先生的前雇主就開始涉足網(wǎng)絡(luò)混戰(zhàn)。Nordstrom與曾經(jīng)資助過eBay的硅谷風(fēng)險投資公司Benchmark Capital一道，傾2500萬美元之財，創(chuàng)設(shè)了一家網(wǎng)上鞋店。 而這還不是第一家：早在1999年就已成立；后來，亞馬遜(Amozon)也加入了網(wǎng)上鞋店的風(fēng)潮。 這樣一來，斯文默先生還有什么希望？為了實現(xiàn)自己的想法，他從朋友那里東拼西湊，總共才搜羅到15萬美元。 但是今天的數(shù)字最能說明問題。去年，Zappos的銷售額已接近2億美元，這比前年翻了一倍還不止，并且成為網(wǎng)上最大的鞋類銷售商。該公司表示，其回頭客的比率高達40%。 正如人們事后看到的，Zappos最初的資金短缺并沒有妨礙它的發(fā)展。斯文默先生表示，如果當初有了這筆錢，公司很可能會花大手筆投放電視廣告，并向人們承諾它當時無法提供的服務(wù)質(zhì)量和商品選擇。當廣告預(yù)算用完后，顧客滿意度或忠誠度又所剩幾何？ Zappos起初迫于無奈才選擇的低成本方法，卻被保留至今。去年，為了節(jié)省加州的高開支，它把總部從硅谷搬到了拉斯韋加斯。直到去年下半年它獲得2000萬美元風(fēng)險資金注資之前，它只籌得大約1000萬美元，就達到了目前的規(guī)模。 今天的成績是經(jīng)過不斷適應(yīng)并做過一些艱難的抉擇才取得的。斯文默先生最初的商業(yè)設(shè)想反映了網(wǎng)絡(luò)時代的特征：開設(shè)一家網(wǎng)上商店，然后將訂單引向能真正交貨的鞋類制造商。不需要庫存，也不需要履行訂單，這儼然是個完美的eBay特色商業(yè)模式，輕輕松松就能產(chǎn)生高額利潤。 然而事實上公司初期很難算得上旗開得勝。鞋類零售商不愿意把它們的品牌委托給一家默默無聞的網(wǎng)上商店。莫斯勒先生說，在他最初接觸的100家企業(yè)中，好像只有3家表示感興趣。這一數(shù)字最終有所上升，但仍不足以達到Zappos希望提供多種多樣鞋類產(chǎn)品選擇的宏愿。 更糟糕的是，每10份訂單中就有1份未能履行。有些時候是運錯了鞋，有時則是在顧客下單時，鞋子已經(jīng)脫銷。不論是哪一種情況，Zappos的客戶只能看到每季新款的庫尾，根本談不上完整的貨品選擇。 這就迫使這家年輕的企業(yè)開始做一些以前從未想過的事：為了擴大商品種類，它開始有了自己的庫存。 而這也導(dǎo)致了一個意想不到的結(jié)果：顧客因訂單得到及時履行而滿心雀躍，于是他們積極成為公司的推廣大使。 斯文默先生表示，其它行業(yè)的企業(yè)或許也曾收到顧客的直接反饋，但從顧客雪片般飛來的電子郵件中，可以看出一些實實在在的東西。“顧客在告訴我們應(yīng)如何建立業(yè)務(wù)。” 然后，Zappos做出了一項至關(guān)重要的決定。當時有四分之三的訂單通過公司內(nèi)部履行，但為了全面掌控局面，公司放棄了剩余的銷售機會。這在當時是一個痛苦的決定，但這一決定旨在加強如今它已堅信的獨特之處：更好的客戶體驗。 公司高管們承認，他們這么把服務(wù)看作推動公司發(fā)展的力量，可以說是一種偶然的發(fā)現(xiàn)�！斑@并不是什么秘密，”Zappos的首席執(zhí)行官及其早期的財務(wù)支持者謝家華(Tony Hsieh)說，“人們很早就知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會很成功。但卻沒有人去做�！� 通過分析客戶的反饋意見，Zappos為更好的服務(wù)定下了準繩：要讓顧客在網(wǎng)上更簡便、更迅捷地挑選鞋子，而且要送貨可靠，退貨無憂，這些都是服務(wù)的一部分。 雖然人們不可能在一個虛擬的商店試穿鞋子，但Zappos為庫存的每一款式樣和顏色都從8個不同角度拍了照�？紤]到公司在肯塔基州倉庫中存有5.8萬種不同款式的130萬雙鞋，要拍攝那么多的照片并不是件容易的事。 Zappos就坐落在包裹快遞公司UPS的樞紐機場附近，并有24小時運作的倉庫。它還打算進一步縮短將貨物送到客戶手里的時間，比它承諾的3至4天更快。謝先生說，采用這種贏得顧客忠誠度的“驚嘆”策略，部分是因為這樣做超過了他們的期望。最終，Zappos是要讓所有貨物都實現(xiàn)隔夜送到。 送貨和退貨的運費都是免費的。盡管退貨率高達四分之一，看上去很危險，但由于平均每份訂單的金額達90美元，這仍然給Zappos留下了足夠的利潤空間，在扣除送貨和退貨費用后，毛利可達35%。 Zappos的高管們承認，隨著公司日益壯大，繼續(xù)專注做好服務(wù)并不容易。謝先生說，話說回來，假如這件事容易做到，那么許多別的公司也能摸得出其中的訣竅了。 但是成功所帶來的回報可能十分可觀：它可以把以服務(wù)為核心的品牌推廣到網(wǎng)上零售的其它領(lǐng)域。 謝先生表示：“亞馬遜是低價的領(lǐng)導(dǎo)者；而我們則希望成為服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者�！�