DIADORA(迪亞多那)中國區(qū)域的市場構思

2003年12月，泉州市曦光體育用品有限公司成立揭牌儀式暨DIADORA中國區(qū)域市場發(fā)展研討會在廈門開幕。作為合作廣告公司，我受命在會議上表達DIADORA(迪亞多那)中國區(qū)域的市場構思。我將溝通要點撰寫如下：　 　 　　作為有半個世紀光輝歷史的國際品牌，DIADORA與世界頂級賽事特別是體育巨星有著不解之緣。在首先借助網(wǎng)球界大牌明星馬田•麥列根、約翰•波格及不同時代的世界網(wǎng)球大滿冠得主的合作聲勢下，DIADORA奠定了專業(yè)網(wǎng)球鞋的江湖地位。之后DIADORA進軍足球鞋市場的道路更是一帆風順，不但成為足球王國意大利國家隊1982-1994年指定賽服供應商，并以“歷屆世界足球先生冠軍之選”的驕人形象，將DIADORA提升為全球公認的體育用品重要品牌，行銷世界八十多個國家，并在上個世紀八十年代末期，經(jīng)由曦光（香港）有限公司大力引導，進入中國內(nèi)地市場�！　� 　　各位一定知道，在中國運動鞋市場，由于受到顧客現(xiàn)實購買力因素的制約，整個市場區(qū)隔是明顯的，我們可以大致分為三類市場，一個是富裕層市場，位于金字塔的頂端，對應的人群為一線城市如北京、上海、廣州的高收入階層，對應的品牌如NIKE、ADIDAS、REEBK等國際大牌；還有一個是中間層市場，也就是金字塔的中部，對應的是廣大的城鎮(zhèn)人口，中低收入水平者，對應的品牌則是包括李寧、安踏、雙星在內(nèi)的眾多國產(chǎn)動動鞋；金字塔的底端則是超過8億人口的龐大的農(nóng)村市場，這里是國內(nèi)雜牌及仿冒品的地盤。　　 　　那么如何解讀這三個類型的市場分布呢？DIADORA又如何選擇自己的營銷戰(zhàn)場？我們的看法是這樣的：　　 　　首先，作為農(nóng)村市場，其實質(zhì)是什么？品牌沙漠。該市場的用戶是典型的價格導向型，誰便宜了我買，誰又便宜又好我買。而低價競爭一直本土企業(yè)營銷工作的常用策略，也就是說零星的價格戰(zhàn)是一直存在的，而作為品牌建構的關鍵意義即品牌忠誠度，將在此起彼伏的低價誘惑面前不堪一擊。顯然，這是DIADORA首先舍棄的市場。　　 　　談到這里，我要提醒各位注意的是，關于用戶與用戶群的概念，這其實是“點”和“面”的差別。很多人會說，誰說農(nóng)村沒有有錢人，誰說北京人就一定穿得起NIKE？沒錯，但是從市場的角度，單個類型市場是由有類似特征和共同需求的用戶群構成的，而個別用戶無論多么具有典型意義，始終只是個體而已�！　� 　　好的，我們接著來看富裕層的市場。前面提到，該市場受到國際品牌的把控。我們在做市場定義的時候認為，目前這個市場在NIKE、ADIDAS的勢力引導下，正處于協(xié)同競爭的“做蛋糕”階段�！　� 　　為什么這么講？以NIKE為例，NIKE最拿手的是什么？不是產(chǎn)品，也不是管理，而是傳播。NIKE很多廣告都是廣告史上的經(jīng)典之作。目前在中國，我們有沒有看到NIKE以中國式的方式，積極尋求與國內(nèi)用戶的對話？沒有。即使在同是華人區(qū)的臺灣市場，NIKE也是秉承了一貫的傳播優(yōu)勢，為什么卻在內(nèi)地市場甘于平淡呢？真的是甘于平淡嗎？那么NIKE為什么又會在1999年有過冒進的市場行為，在內(nèi)地推廣200元的產(chǎn)品？我們認為，NIKE、ADIDAS等國際品牌的戰(zhàn)略選擇應該是基于以下考慮：　　 　　一是NIKE的品牌認同體系非常完整，它應該是多少錢，什么樣的產(chǎn)品風格，品牌個性是什么，視覺形象是什么樣的，代表的精神領域在哪里，都已經(jīng)在用戶心目中定型了，不允許被顛覆，200元的NIKE鞋正是背棄了既有的品牌認同，因此遭到了市場的抵制。所以NIKE的用戶形象是清晰的，NIKE所能做的是等這個用戶群更加龐大起來。龐大的方式有兩種，一個是作為個體意義的用戶通過個人努力，取得職業(yè)上的進步，可用資金寬裕，另一種情況是隨著中國經(jīng)濟的整體繁榮，出現(xiàn)越來越多的高收入人群。而這兩點，都是值得期待的，所以能從一個用戶身上獲得的利潤，干嘛自降身價非要從幾個用戶身上獲取呢？這是其一。　　 　　其二，目前中國市場還是半透明的狀態(tài)，游戲規(guī)則沒有真正建立起來。在這樣的市場環(huán)境中，如果以規(guī)范應對不規(guī)范，很可能落到“亂拳打死老師傅”的局面。在不破壞品牌傳統(tǒng)的同時，采取低調(diào)，通過滲透的方式逐漸強化品牌影響力，保持高端形象，等待市場透明度逐漸清晰，應該是國際品牌首先考慮的。因為它們的資本實力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力都是一流的，時間等得起，結果等得到。比如西門子在中國市場就經(jīng)歷了七年賠錢的市場等待。　　 　　為什么要定義NIKE、ADIDAS是在做“協(xié)同競爭”呢？因為作為競爭對手，它們選擇了聯(lián)手做大市場，而不是采取針鋒相對的姿態(tài)在搶市場。　　 　　當然，我們也注意到類似REEBK這樣的品牌，在悄悄搶奪一線城市的市場份額。因為對這一類型的追隨品牌，銷量還是比較現(xiàn)實的，它們其實是在撿“前人栽樹，后人乘涼”的現(xiàn)成收獲，這是必然的。 　　那么中間層市場的狀況如何？目前的現(xiàn)實情況是，面向中間層市場，擠占了眾多資本規(guī)模和營銷能力相當?shù)钠放疲ň唧w表現(xiàn)在商品、價格、促銷、通路整個營銷組合的高度同質(zhì)化），各品牌間缺少明顯區(qū)隔，尚處于混戰(zhàn)之中。