[品牌鞋業(yè)]走自己的路---直面奧康：家族企業(yè)非家族式管理

"你想，夢想離你很遠(yuǎn)，你做，夢想離你很近。"王振滔用事實(shí)證明了奧康的今天是用堅實(shí)的腳步一步一個腳印量出來的。 　　面對從上世紀(jì)90年代開始的，民營企業(yè)改制、上市、多元化的是是非非，王振滔早已習(xí)慣了"走自己的路"--"家族企業(yè)完全可以通過非家族式管理實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。" 　　理性走出家族制 　　家族制問題是民營企業(yè)發(fā)展的先天性問題。王振滔在企業(yè)創(chuàng)辦不久，也遇到了這個必須逾越的坎。對此，王振滔的看法和做法極為理性和踏實(shí)，在與日本《朝日新聞》記者談對家庭企業(yè)的看法時，王振滔說："家庭企業(yè)本身沒錯，這不是中國首創(chuàng)，包括日本在內(nèi)世界上許多知名企業(yè)開始時都是家族式的。家族企業(yè)的定位是屬于所有權(quán)范疇，與經(jīng)營管理的"非家族式"并不沖突，關(guān)鍵是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采取競爭上崗。" 　　1991年奧康還是一個家庭作坊時，王振滔就說服了一些親屬及小企業(yè)主，以股份合作形式開始了第一次生產(chǎn)擴(kuò)建；1993年成立中外合資奧康鞋業(yè)有限公司；1994年，對奧康來說是難忘的一年，王振滔經(jīng)過深思熟慮后決定對企業(yè)進(jìn)行"自我改造"，把股東"所有權(quán)"與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，股東不再是當(dāng)然的企業(yè)管理者，奧康現(xiàn)有的四名副總中就有三位是通過公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)時此舉觸犯了一些股東的利益，王振滔頂住種種壓力，對股東曉之于禮，動之于情，終于完成了重組，為此付出的代價王振滔至今記憶猶新"一些股東退股，公司也因此停滯了三個月"；1995年，王振滔成功運(yùn)作了10多家企業(yè)，組建了奧康集團(tuán)有限公司；接著他外聘意大利專家和全國各地專業(yè)人才，使公司的管理上了一個臺階。 　　1997年，奧康經(jīng)國家工商局核準(zhǔn)為全國無區(qū)域集團(tuán)。前幾年在與《經(jīng)理日報》記者的對話時，王振滔坦言："雖然奧康是家族控股，但是現(xiàn)代化管理……在奧康，我的幾個副總各司其職，行政，人事，財務(wù)，銷售等……在董事會這邊，也不是一個人就拍板決策，我們董事會里有六個外部董事，決策方面有多元化的渠道"。 　　2002年，奧康集團(tuán)花大力氣對公司內(nèi)部進(jìn)行了第二次改革。公司從高層管理人員入手，有多名管理人員轉(zhuǎn)崗或接受培訓(xùn)，使干部能上能下，普通管理人員能進(jìn)能出。王振滔認(rèn)為，"一個人在崗位上連續(xù)多年在一條線上當(dāng)主任，雖然不是家庭式的管理，但卻是弟兄式的，這種情況決不允許，所以必需及時調(diào)換。"精減了職能部門，減少了管理層次，使每一位員工對身邊的改革有了真切的認(rèn)識，增強(qiáng)了危機(jī)感和緊迫感。王振滔經(jīng)常對員工說，奧康是個大舞臺，每個員工都可以在企業(yè)這個舞臺上大顯身手。 　　以制度和規(guī)范整合資源 　　隨意和無序是中國年輕的民營企業(yè)的普遍狀態(tài)，也是奧康集團(tuán)在成長過程中王振滔必須面對和解決的問題。當(dāng)一些民營企業(yè)家將現(xiàn)代化管理從大處造聲勢的時候，王振滔卻冷靜理智地從細(xì)節(jié)抓規(guī)范制定和落實(shí)。 　　走出隨意。他遵循的是不求虛榮，不圖形式，不趕時間，只求實(shí)效的原則。因此，奧康的每一項(xiàng)管理措施，包括每一條制度條文都有極強(qiáng)的針對性和可操作性。如：奧康的新員工必須接受三個月相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，經(jīng)綜合考核合格后，到人力資源部簽訂3-5年的《勞動合同》，方可正式上崗。又比如，員工進(jìn)出廠區(qū)要走人行道，不得爭先恐后。 　　這些古板甚至苛刻的條文對于那些在中國落后的土地上長大的農(nóng)民工來說實(shí)在是一種不小的約束，對于分布于全國各地的奧康幾千個專賣店來說，要服從統(tǒng)一的運(yùn)行法則也是一項(xiàng)巨大的管理工程。王振滔的做法是"允許員工犯錯誤，但有一點(diǎn)，不能犯同樣的錯誤。"