李寧耐克阿迪達斯之中國暗戰(zhàn)

中國體育產(chǎn)業(yè)就像一只籃球,皮質(zhì)很好,但里面的氣體不夠,拍到地上能夠彈起來的程度很低。李寧公司說： “雖然耐克做到世界第一,但是我們沒有必要按照它的模式來發(fā)展�！� 最近，耐克公司在國內(nèi)推出的100元、400元的低價位市場策略受挫后偃旗息鼓；阿迪達斯在北京、上海等大城市推出街頭籃球賽；李寧公司宣稱，法國體操隊將作為第一個國外運動隊，歷史性地穿上中國李寧服裝奔赴奧運會，這一切將中國體育用品市場的競爭推向了前所未有的高潮階段。 體育用品界都知道任何一個體育用品的成功推廣都有三個不可逾越的指標：形象代言人、價格、功能細分化。 形象代言：耐克運動、阿迪達斯成熟、“李寧”時尚 上月，有中央級媒體調(diào)查公司在北京、上海和廣州做了關(guān)于體育品牌的市場調(diào)查,調(diào)查中讓消費者對耐克和阿迪達斯進行人性化的比較,結(jié)果阿迪達斯在消費者眼中是一個成熟男性的形象,而耐克是一個年輕運動員的形象,在青少年中所占的市場份額比阿迪達斯要多。而報告顯示，絕大多數(shù)消費者認為李寧品牌的形象代言人還應(yīng)是李寧。 從這幾個品牌的形象推廣來比較，耐克更偏重運動員,他采取的是金字塔型形象推廣戰(zhàn)略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊，再到NBA聯(lián)賽省級隊，直至包裝到普通青少年籃球活動，囊括整個體育用品市場構(gòu)成的四等級要素。頂級的運動員人數(shù)是最少的,但具有很強的輻射力。耐克公司在中國的品牌形象推廣無疑是極為成功的，從諸多中國籃球愛好者的投籃、扣籃甚至嚼口香糖的神態(tài)都和耐克籃球市場代言人喬丹一般無二。 李寧是頗有國際影響力的運動員形象。因此他的認知度很高,品牌有相當價值,這樣使得它有一個好的起步。但從另一方面來說,單從李寧品牌的字面意思理解,很容易使人們聯(lián)想起體操,會認為它是體操用品的專業(yè)品牌。這是李寧作為自己品牌代言人的不完整性。所以，李寧公司在推出許多休閑系列產(chǎn)品時,提出的口號是“我運動我存在”，1999年聘請瞿穎作為其形象代言人，努力把它的品牌從李寧個人形象上拉開。從市場推廣以及品牌的長期生存來說,這無疑是明智之舉。 李寧公司的品牌推廣戰(zhàn)略是“草根計劃”,這是和耐克、阿迪達斯的“金字塔推廣戰(zhàn)略” 的根本區(qū)別，即先把根深植到消費者隊伍里,吸取營養(yǎng),并通過自身努力使消費者規(guī)模擴大, 從而使自己獲得更大的發(fā)展空間。 隨著喬丹退休，耐克的擴張出現(xiàn)了停滯。而近幾年阿迪達斯開始調(diào)整戰(zhàn)略。它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。另外，阿迪達斯彌補當年的品牌推廣失誤，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群，這些策略使得它的產(chǎn)品銷售呈回升態(tài)勢。 與耐克、阿迪達斯這些有著成功經(jīng)歷的國際知名品牌相比，李寧品牌還正處于“小女初長成”的階段。可以看出，李寧品牌形象代言人的推廣是較為模糊的，公眾親和力較弱，不像耐克、阿迪達斯會把其品牌形象的舉手投足及其生活細節(jié)、家庭成員都作為豐滿其偶像親和力的手段。通過媒體反復爆炒，這也是國內(nèi)品牌形象代言人的通病。 營銷定位不同暫有互補 在國內(nèi)，從上半年市場銷售情況看，李寧品牌約占有體育用品50％的市場份額，耐克約占30％左右，阿迪達斯約占10％左右，其他一二十家國內(nèi)外品牌合約占10％左右。 據(jù)主要幾家國內(nèi)外體育用品銷售代理商向記者透露，去年一年,耐克在中國的銷售額為 3億元人民幣左右,阿迪達斯已過億,而李寧達到了7億元。阿迪達斯市場推廣部顧寅說，1999 年阿迪達斯在中國的收入已不再虧損，達到持平保本。但據(jù)江蘇等幾個省級體育用品銷售代理商計算，耐克和阿迪達斯目前由于宣傳推廣等各項費用巨大，可能還屬虧損和市場鋪墊階段。 耐克和阿迪達斯在全球都有一些不盡相同的市場推廣戰(zhàn)略,例如在中國,耐克推出了“我夢想”活動,阿迪達斯近日也在全國千萬人口的大城市連續(xù)舉辦街頭籃球賽及表演，鼓勵青少年更多地參與體育活動,通過體育活動來拉近自己夢想中的明星。這個活動就是有一定中國特色的,鼓勵中國的青少年更多地參與進去,這在國外多是不采用的。李寧新近也推出自己的奧運形象代言人——中國體操隊主力選手李小鵬，并在市場推廣活動中推出奧運明星卡，充分結(jié)合自己的產(chǎn)品打折活動。 李寧的目標消費者與耐克還是有一定的區(qū)分,耐克更多地追求運動,以某種運動類別、運動項目出現(xiàn),而李寧更多的是休閑,以一種大眾的,以一種運動休閑的形象出現(xiàn),不是專門針對某一項運動的，因此他們的市場定位并不重合，目標消費群體在目前來看競爭性并不強，卻有互補性。但從戰(zhàn)略上考慮，將來激戰(zhàn)是難免的，一個市場老大只會有一個。 本月殺入中國市場的美國籃球體育用品品牌匡威與耐克、阿迪達斯的策略不同,它也選擇了國內(nèi)時尚代言人——徐靜蕾、蘇有朋。它在很多方面的策略倒與李寧公司如出一轍,估計會成為李寧品牌最直接的競爭對手。 專業(yè)化、本土化將是競爭關(guān)鍵 目前從市場上來看，耐克1999年初推出的100元～400元低價位體育服裝和各種球鞋的市場策略，已偃旗息鼓。耐克沒有想到這一舉動不僅沒有擴大目標消費群，而且還有失去原有高層次消費群的危險，諸多銷售商和激烈的市場反饋表明，中國人穿耐克是追求高價位的時尚，高價變低價，中國消費者會認為是對自己品牌的否定，即市場策略的失敗。 分析國際品牌在國內(nèi)市場推廣受挫的現(xiàn)象,耐克中國公司原體育市場部主管夏松認為，另一個原因就是沒能適應(yīng)國內(nèi)消費者的消費能力和消費習慣。例如很多人在跳健美操時并不穿專業(yè)體操服裝。 相比較而言，目前階段李寧的價位是比較適合中國消費者消費能力的。目前李寧最貴的鞋也不過300多元,但對今后來講，隨著消費者消費能力的提高和體育用品市場的成熟，李寧產(chǎn)品的科技含量即使都能達到贊助法國體操隊的產(chǎn)品質(zhì)量,其產(chǎn)品價位上升的空間也是有限的,和耐克、阿迪達斯進行價位相差無幾的競爭，市場能否接受，還是未知數(shù)，產(chǎn)品的單產(chǎn)利潤率增長空間會受到壓制。 極其微妙的中國市場 據(jù)中國福特寶足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司運動營銷部經(jīng)理王檣分析，國際知名品牌80年代進入中國的時候并不是因其功能細分性、專業(yè)性而贏得消費者，老百姓喜歡它們,而是對這些品牌的盲目追求，在當時相當一部分國內(nèi)消費者只在特殊的公眾場合才舍得穿著。隨著生活水平的提高，運動成為他們生活的一部分時，消費者會開始考慮這些國際品牌是否適合自己的運動方式及消費水平，然后進行理智選擇。就是在一種還不太成熟的市場環(huán)境下，李寧產(chǎn)品定位在“運動時尚”，這符合現(xiàn)階段國人對運動的理解。 李寧產(chǎn)品在立足大眾品牌的基礎(chǔ)上，開發(fā)各個運動項目上專業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展模式是正確的，但其功能細分化的市場推廣力度不夠，隨著市場競爭的激烈化，李寧公司能否把握市場細分的過程，有無更為專業(yè)的國際化產(chǎn)品跟進、市場定位的跟進，是其最終和耐克、阿迪達斯等國際品牌競爭的勝負關(guān)鍵所在。 不難看出，法國國家體操隊在李寧與阿迪達斯同時競爭的情況下,最終選擇“李寧”為自己參加奧運會體育用品的贊助商，是李寧公司向國際化發(fā)展的重要契機。國際化進程對于李寧公司很具挑戰(zhàn)性。李寧公司總經(jīng)理陳義宏認為“國際化”是個硬標準，不是出口些商品，在國外開幾家專賣店那么簡單，而是需要企業(yè)從國際化團隊等諸多方面做好儲備。 據(jù)國內(nèi)一些銷售代理商反映，在中國市場,耐克、阿迪達斯及一些國際知名品牌的生產(chǎn)及營銷方式基本上還是照搬歐美市場運作方式，不能隨意加單、減單、撤單，對于實力不甚強的國內(nèi)銷售代理商來說，風險太大難以承擔，這無疑制約了國際品牌在國內(nèi)的發(fā)展。國際品牌在國內(nèi)的調(diào)研、生產(chǎn)、營銷人員的本土化是他們今后制勝的關(guān)鍵。市場對于體育用品的式樣的消費反饋直至其公司調(diào)整設(shè)計推向市場的過程太過緩慢，也是這些國際品牌的明顯缺陷。 未來競爭艱苦卓絕 李寧公司張慶說：“我們希望在等到中國市場成熟的時候,我們也能成熟。我們清楚知道自己與耐克和阿迪達斯這些國際頂級品牌相比還有巨大的差距,但是和背靠背、愛士克斯等國際二流品牌相比還是毫不遜色的,差就差在國際上的品牌形象不夠�！� 李寧公司想作國際知名品牌，其在國內(nèi)的成功只是剛剛起步，其1999年7億人民幣的銷售收入和耐克同期全球收入89．95億美元相差約100倍。從耐克和阿迪達斯在美國華爾街和德國股市的年報分析中可以更好地參透兩家國際巨頭的全球市場戰(zhàn)略。耐克在1998年前全球銷售收入年增長約4億美元，亞洲市場直至增長到1998年的12．53億美元，但隨著 1999年喬丹的退役和競爭的白熱化，耐克全球收入比上年下跌近8億美元。在美國本土從55 億美元跌至50億美元左右。在亞洲從12億美元跌至8．9億美元。在華爾街股市表現(xiàn)即從 1999年連年走低，最低收盤價僅為1997年48美元的一半，縮水50％。而阿迪達斯在1999 年調(diào)整了市場戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長，比1998年的99．1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999年度實現(xiàn)銷售收入12．8億馬克，比1997年上升了近 80％。這和其1997年成功兼并歐洲全球排名前幾位的所羅門體育用品公司，爭作全球巨無霸的市場戰(zhàn)略是密不可分的。 目前中國的體育產(chǎn)業(yè)還剛剛起步,而且基礎(chǔ)比較薄弱,在體育產(chǎn)業(yè)當中各個結(jié)構(gòu)的成分還不是很合理,還有一些舊的模式的束縛和管理機制的不健全,這都使得現(xiàn)在還不能完全按產(chǎn)業(yè)化的方式來直接運作。現(xiàn)在整個體育系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)還不可能把體育作為一種純粹的產(chǎn)業(yè)來運作, 包括體育產(chǎn)品、體育賽事等方方面面的事，與按照純粹的商業(yè)運作還有一定的距離。中國體育產(chǎn)業(yè)就像一只籃球,皮質(zhì)很好,但里面的氣體不夠,拍到地上能夠彈起來的程度很低。現(xiàn)在大家應(yīng)該共同把蛋糕做大,然后再分,這樣大家都會吃飽。這其中政府應(yīng)該做的也很多。