蔣錫培：改制改出來的億萬富翁

    成功的企業(yè)家多有相似的經(jīng)歷。今年42歲的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培，是當(dāng)年高考落榜后走上創(chuàng)業(yè)之路的。 
　  靠一條信息闖出了生路 
　  上個(gè)世紀(jì)80年代初，蔣錫培高考名落孫山，父母希望他復(fù)讀，繼續(xù)考大學(xué)。經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊和年輕人對(duì)財(cái)富的渴望，讓從小性格剛強(qiáng)好勝的蔣錫培早早踏入社會(huì)。  
　  他跟隨二哥去杭州學(xué)修鐘表，最大目標(biāo)是賺夠5萬元。蔣錫培是農(nóng)民的兒子，自然有著深厚的農(nóng)民情結(jié)。今年初秋的一個(gè)傍晚，在江蘇省宜興市遠(yuǎn)東集團(tuán)辦公大樓里，蔣錫培笑著說：“這5萬元錢，我當(dāng)時(shí)是這樣考慮的：回家造兩間房子，剩余的放在銀行里面存定期，每年吃利息，一年花銷就差不多了，用不著再去努力奮斗了�！� 
　  蔣錫培的第一桶金就是靠修鐘表賺來的。 
　  然而，當(dāng)他用了不到一年時(shí)間就賺到了5萬元錢，順利實(shí)現(xiàn)他當(dāng)初定下的“最大目標(biāo)”時(shí)，他的自信和創(chuàng)業(yè)的“野心”一下子被激發(fā)了出來。 
 　 1986年，蔣錫培開始自己做老板。他選擇了熟悉的鐘表行業(yè)，創(chuàng)辦了一家為大鐘表廠生產(chǎn)零配件的儀器儀表廠。 
　  多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)并沒有為他經(jīng)營(yíng)企業(yè)提供更多的借鑒。一年后，企業(yè)因管理不善虧損100多萬元，蔣錫培的第一次創(chuàng)業(yè)宣告失敗。 
　  100萬元在那個(gè)年代是常人不敢想像的天文數(shù)字。就在他遭受創(chuàng)業(yè)的第一次大挫折時(shí)，有人送給他一件禮物。他在某電纜廠工作的大哥向他提供了一個(gè)重要信息：上海和江蘇的電線電纜市場(chǎng)需求量巨大且銷售價(jià)格日益增長(zhǎng)。因破產(chǎn)負(fù)債30多萬元的蔣錫培很快向朋友借了10萬元在宜興開設(shè)了一家經(jīng)銷部，開始了他與電線電纜的“情緣”。 
 　 1990年，對(duì)于蔣錫培來說有著特別的意義。在積累了3年銷售電線電纜的經(jīng)驗(yàn)后，一家由他控股、注冊(cè)資金180萬元的家族作坊式企業(yè)“范道電工塑料廠”成立。他要從賣電纜，轉(zhuǎn)到做電纜�！胺兜离姽に芰蠌S”，就是如今遠(yuǎn)東集團(tuán)的前身。這個(gè)主要生產(chǎn)照明用電線的小作坊，成立當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達(dá)到1800多萬元，1992年，廠子的銷售額驚人地做到了5000萬元。一家中型企業(yè)規(guī)模漸顯。 
　  四次改制邁出了四大步 
　  蔣錫培日夜謀算著更大更快的發(fā)展，而四次改制則是他不同發(fā)展時(shí)期的點(diǎn)睛之筆。 
　  蔣錫培創(chuàng)建的遠(yuǎn)東集團(tuán)是實(shí)打?qū)嵉乃綘I(yíng)企業(yè)，走的是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的路子。企業(yè)發(fā)展很快，可在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，私企在貸款、營(yíng)銷等方面局限性較大，尤其是在用人機(jī)制上受到制約。1992年初，蔣錫培接受所在鄉(xiāng)黨委建議，果斷地改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，主動(dòng)戴上了“紅帽子”。從民營(yíng)到集體，遠(yuǎn)東贏得了較好的發(fā)展環(huán)境，也為人才引進(jìn)掃除了障礙。 
　  1995年，針對(duì)鄉(xiāng)辦集體企業(yè)在運(yùn)行中出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)不明晰、職責(zé)不明確等弊端，遠(yuǎn)東集團(tuán)開始探索資本運(yùn)營(yíng)的新途徑。蔣錫培決心進(jìn)行股份制改造。公司采取定額認(rèn)購和自愿認(rèn)購的方式，1995年成功募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股。1996年內(nèi)部員工股增資擴(kuò)股到4500萬元，從而把每個(gè)員工都捆到了“目標(biāo)共識(shí)、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)共同體之中。如果說第一次改制解決遠(yuǎn)大發(fā)展的外部環(huán)境問題，那么這一次改制則是激發(fā)遠(yuǎn)東發(fā)展的內(nèi)在活力。 
 　 兩次成功的改制，給遠(yuǎn)東帶來了經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和生產(chǎn)設(shè)備的更新。但隨著生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，市場(chǎng)、資金問題又成為制約遠(yuǎn)東發(fā)展的“瓶頸”。 
　  改變這種狀況的惟一途徑，仍然是堅(jiān)持改革，建立新的市場(chǎng)機(jī)制，走規(guī)模效益之路。1996年，蔣錫培先后9次上北京，尋找國(guó)家電力系統(tǒng)重點(diǎn)企業(yè)中的合作伙伴。 
 　 經(jīng)過多次實(shí)地考察論證和審計(jì)評(píng)估，1997年4月，中國(guó)華能集團(tuán)公司等四大國(guó)企與遠(yuǎn)東集團(tuán)在北京正式簽約，成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司。此次合作，遠(yuǎn)東將原有員工股中的一部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給四大國(guó)有企業(yè)，企業(yè)由股份制改為混合型經(jīng)濟(jì)。與國(guó)有電力巨頭聯(lián)姻，使遠(yuǎn)東站在了巨人肩上，從而在更高平臺(tái)上發(fā)展。 
　  混合型經(jīng)濟(jì)模式的運(yùn)行給遠(yuǎn)東的發(fā)展創(chuàng)造了廣闊的市場(chǎng)空間，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理要素的重新組合，合資各方都需要根據(jù)國(guó)家方針政策和市場(chǎng)形勢(shì)作出新的戰(zhàn)略規(guī)劃。2002年，蔣錫培開始回購國(guó)有和集體股權(quán)，改組遠(yuǎn)東集團(tuán)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司。 
　  經(jīng)過12年的發(fā)展，遠(yuǎn)東又回歸到了民營(yíng)企業(yè)。四次改制，蔣錫培都找準(zhǔn)了激發(fā)企業(yè)活力的突破口，最大限度地適應(yīng)著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。遠(yuǎn)東由此走上發(fā)展的快車道。2004年銷售額是50億元，2005年預(yù)計(jì)銷售將超過70億元。 
　  當(dāng)初賺足5萬元就準(zhǔn)備洗手不干的蔣錫培，成了聞名一方的億萬富翁。 
　  創(chuàng)業(yè)成功要訣有三 
 　 面對(duì)記者如何取得創(chuàng)業(yè)成功的提問，蔣錫培笑著說，第一個(gè)就是市場(chǎng)。我們做企業(yè)，無論做哪一方面，必須把產(chǎn)品賣得掉。不光賣得掉，賣掉后，錢收不回來也不行。另外，收得回來，還要有比較好的效益，不能賠本。 
　  第二個(gè)是技術(shù)，你的技術(shù)是不是最先進(jìn)的，你做的產(chǎn)品能不能引領(lǐng)并進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，為用戶帶來更大的利益，這點(diǎn)非常重要。一個(gè)新技術(shù)不光要好，而且價(jià)格要低，性價(jià)比決定了產(chǎn)品的前途。 
 　 第三個(gè)就是管理�，F(xiàn)在管理到了精細(xì)化的地步了，管理一定要適合各自的企業(yè)。我們有遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，很多優(yōu)秀的營(yíng)銷管理人才都在外面，靠一個(gè)老總或者說幾個(gè)人來管理是很難的。我賦予他們的權(quán)力非常大，他們對(duì)老總直接負(fù)責(zé)，對(duì)全國(guó)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，使得企業(yè)更加規(guī)范、有效、健康。 
　  聽著蔣錫培輕柔的無錫口音，記者突然走神。如果25年前蔣錫培考上了大學(xué)，分進(jìn)了機(jī)關(guān)做了干部，還會(huì)有今天的遠(yuǎn)東嗎？如果蔣錫培賺足了5萬元，洗手上岸，存銀行吃利息，還會(huì)有今天的遠(yuǎn)東嗎？如果他聽不到或者對(duì)那條電纜信息麻木，還會(huì)有今天的遠(yuǎn)東嗎？ 
　  歷史不可復(fù)制。從蔣錫培身上，或許最應(yīng)該學(xué)習(xí)的就是永不滿足的精神�。�楊其明）