解讀德魯克 紀(jì)念德魯克

    題記：謹(jǐn)以此文紀(jì)念我最為尊敬甚至可以說最為崇拜的彼得·德魯克先生。正是在他的管理思想的指引下，我離開了讓人羨慕的正大集團(tuán)董事長助理位置，而選擇了以獨立咨詢顧問的形式與企業(yè)展開合作，并在其中追求如馬斯洛所說的“個人實現(xiàn)”。 
    2005年11月11日，彼得·德魯克先生與世長辭�？梢韵胂�，在中國又會掀起一股學(xué)習(xí)德魯克管理思想的熱潮。德魯克因在《管理實踐》一書中發(fā)明了“目標(biāo)管理”，而被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他同時更是“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”（《商業(yè)周刊》），一生著述頗豐。即使是在90年代，依然保持著“最年輕的頭腦”（《福布斯》），不斷有新作問世，“在管理領(lǐng)域的各個方面都做了開拓性的貢獻(xiàn)”（《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》）。其中，可以稱之為“不朽名著”的作品就包括《公司的概念》、《管理實踐》、《管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐》、《卓有成效的管理者》、《旁觀者》等。這些作品都有了中譯本，并在中國的讀者中廣為傳誦，也因此使我們有機(jī)會更加全面地了解德魯克先生的管理思想。但同時，面對著德魯克層出不窮的管理思想，到底什么是他最為重要的思想，我們應(yīng)該如何辨證地理解他的思想，卻始終很少有人進(jìn)行過深入的討論。 
    筆者認(rèn)為，德魯克先生一生中最重要的工作是提出了“知識工人”（Knowledge Worker，很多人把他翻譯成“知識工作者”，但筆者更愿意將他直譯作“知識工人”，以直觀地區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的工人）的概念，并系統(tǒng)論述了如何對他們進(jìn)行管理的方法和原則。在這樣的論述中，形成了德魯克一生中最為重要的管理思想，這包括目標(biāo)管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等。 
   “知識工人”是德魯克先生的發(fā)明。他在1959年發(fā)表的文章《明天的里程碑》中正式發(fā)明了這個詞，其含義是指“把自己從學(xué)校學(xué)到的知識而非體力或體能投入工作，從而得到工資的人。”知識工人區(qū)別于傳統(tǒng)的所謂“藍(lán)領(lǐng)工人”的最大區(qū)別是，前者思考的是如何做正確的事情，而后者則只需要學(xué)會如何正確地做事情。對知識工人來說，他們希望知道的首先是“做什么”，而不是讓別人告訴他們“怎么做”，這正是兩者本質(zhì)的區(qū)別�；蛘哒�如德魯克所言，由于知識工人的出現(xiàn)，“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)時代的工作將可以這樣被劃分：前者是如何正確地做事，后者則為如何做正確的事�！� 
    德魯克是在對“科學(xué)管理之父”泰羅的“科學(xué)管理”理論和“行為理論之父”梅奧的“行為管理”理論的批判基礎(chǔ)上提出他的“知識工人”理論的。德魯克說，“泰羅常受人批評的缺點，就是他從未向他所研究的工人問其怎樣提高和改善其工作的建議，他只是告訴他們應(yīng)當(dāng)怎樣做。梅奧也沒做這項工作，他的做法也僅僅限于告誡。在泰羅眼里，工人和經(jīng)理都是‘笨蛋’。梅奧雖然對經(jīng)理人員尊敬有加，但他卻認(rèn)為工人們是‘不成熟的’和‘不會自我調(diào)節(jié)’的人�！� 
    德魯克認(rèn)為泰羅和梅奧在本質(zhì)上是相同的，也就是說他們研究的都是怎么讓工人正確地做事情。德魯克進(jìn)一步論述道：“當(dāng)泰羅在研究鏟砂動作時，他所考慮的唯一問題是‘它是怎樣完成的？’50年后，當(dāng)哈佛大學(xué)的梅奧開始著手批判泰羅的‘科學(xué)管理’并代之以‘人際關(guān)系’的理論時，他的著重點也是同樣的問題。在著名的霍桑實驗中，梅奧問道，‘連接電話設(shè)備的最好方法是什么？’。當(dāng)著眼點局限于制造和移動物件時，工作的任務(wù)永遠(yuǎn)是被視為當(dāng)然的那種——他們都是研究‘怎么做’。而現(xiàn)在的問題是，我們要問的第一個問題是‘我們的任務(wù)是什么？’‘我們試圖達(dá)成何種目標(biāo)？’‘究竟為什么要做這項工作？’”（以上摘自德魯克1991年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的作品《新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)》）。 
    而在德魯克的定義中，企業(yè)現(xiàn)在的員工（包括工人）事實上都是“知識工人”，他們首先關(guān)心的問題是這件事情值不值得做。而一旦他們認(rèn)為這件事情不值得做，那么正如心理學(xué)家馬斯洛所說，“不值得做的事情就不值得做好”。馬斯洛曾經(jīng)將人的需求層次從低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求，其中自我實現(xiàn)是最高的需求。關(guān)于“自我實現(xiàn)”，馬斯洛給出了標(biāo)準(zhǔn)的定義：“一個音樂家必須作曲，一個畫家必須畫畫，詩人要寫詩。否則，他就無法與自我保持最后的統(tǒng)一。一個人可以變成什么樣的人，他一定會變成什么樣的人。這個需求，我們可以稱之為自我實現(xiàn)······它是指人希望自我滿足的需要，也就是他想成為他有可能成為的一種人；成為一個人有能力成為的任何一種人的傾向�！笨梢�，“知識工人”事實上就是那些在馬斯洛的需求層次上追求自我實現(xiàn)的人。 
    對于這種追求自我實現(xiàn)的人來說，他之所以從事一項工作，是因為他熱愛這項工作，他知道在這項工作中可以實現(xiàn)他自己的目標(biāo)。而他之所以加入某個企業(yè)，則是因為他相信團(tuán)隊的力量大于個人的力量，通過企業(yè)的幫助，他可以更好更快地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。要對這樣的人進(jìn)行有效的激勵，你就必須保證企業(yè)的目標(biāo)與他個人的目標(biāo)相一致；而一旦實現(xiàn)了這樣一種情況，他會非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激勵，因為他知道這些事情是他想干的、他能干的事情。在這種情況下，他實現(xiàn)了自我激勵或者說自我管理，企業(yè)也就真正實現(xiàn)了“目標(biāo)管理”。 
    目標(biāo)管理正是德魯克的發(fā)明，他在1954年出版的《管理實踐》一書中正式提出了“目標(biāo)管理”的概念。在《管理實踐》中，德魯克這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性，不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做——他像一個自由人那樣行事。”可見，真正的目標(biāo)管理應(yīng)該是尋求企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合點，而一旦找到了這樣一個目標(biāo)，員工就被自我激勵和自我管理�？梢�，真正的目標(biāo)管理就是自我管理，在這種情況下，每一個知識工人都是“管理者”。 
    這正是德魯克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的思想。該書的英文名是《The Effective Executive》，在這里，德魯克把管理者稱為Executive，而不是我們一般常用的Manager，是因為他認(rèn)為Manager的含義應(yīng)該是經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)的是一種行政上的職位；經(jīng)理的職位總是有限的，不是所有的人都可以做經(jīng)理（當(dāng)然也不是所有的人都想做經(jīng)理），但是，所有的人（特別是知識工人）都應(yīng)該努力成為管理者。德魯克在這里給出了“管理者”一個全新的定義，那就是說“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者”。 
    這里蘊涵著一種非常重要的哲學(xué)思想（對立統(tǒng)一的辯證法思想）。過去我們總是把經(jīng)理和員工或者說管理者和被管理者對立起來，認(rèn)為經(jīng)理就是管理者、員工就是被管理者，二者是截然對立或者說涇渭分明的。但德魯克卻認(rèn)為，有些經(jīng)理事實上僅僅是別人的上司而已，他們的行為其實并不能對組織的行為產(chǎn)生重大的影響，所以他并不能稱之為“管理者”。而有些人雖然沒有下級，但他自己能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，那他同樣是一個“管理者”。同時，作為經(jīng)理，要想成為有效的管理者，首先需要學(xué)會的是“管理好自己”；作為員工，則要努力學(xué)會成為管理者，特別是要學(xué)會管理好自己的“上級”�？傊�，所有的人都要積極參加管理，而最終企業(yè)將成為一個自我管理的社區(qū)。 
    這些思想應(yīng)該就是德魯克先生最為重要的管理思想，也是他開始管理生涯以來所一直堅持的思想。德魯克研究企業(yè)管理的生涯是在他1942年接受通用汽車公司的邀請后正式開始的。他在通用進(jìn)行了18個月的詳細(xì)調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一書。書中建議企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)“有管理能力”的、有“責(zé)任感”的工人和一個“自我管理的工廠社區(qū)”�？梢�，從那個時候開始，德魯克就已經(jīng)形成了自己的這套管理思想（事實上，德魯克在這里基本上是把那些傳統(tǒng)意義上的工人也等同于知識工人來看待）。 
    可是，德魯克的建議在通用公司卻遭到了強(qiáng)烈的抵制，因為公司的管理層認(rèn)為管理是一門需要專業(yè)知識的科學(xué)，工人們是不可能懂得管理的。他們認(rèn)為，德魯克讓工人去參加管理，就好象“讓學(xué)校里的孩子們自己判斷地球是圓的還是方的一樣，而無視客觀的科學(xué)真相；”“讓工人承擔(dān)本該由管理層負(fù)責(zé)的工作，就好比給他加上了一層無法承受的重?fù)?dān)；”必須“讓經(jīng)理來管理，讓工人去工作�！鄙踔量梢哉f，《公司的概念》這本書在當(dāng)時的整個美國都沒有引起重視，而恰恰是來自東方的日本人懷著極大的熱情接受了這套理論。 
    德魯克寫道：“我在日本的聲望都來自于《公司的概念》。日本把它能以一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的身份出現(xiàn)，以及它的工業(yè)成就和工業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，在很大程度上都?xì)w功于我�！豆�司的概念》剛一出版立即就被翻譯成日文，人們懷著極大的熱情閱讀并應(yīng)用它”。 
    自己的理論在企業(yè)里終于得到運用，按理來說德魯克應(yīng)該非常開心才對。但是，這樣一種墻內(nèi)開花墻外香的局面還是讓他難以掩飾心中的郁悶。提出這套理論本來是想幫助美國的企業(yè)更好的發(fā)展，結(jié)果沒想到被他們棄之如敝履，反而被競爭對手學(xué)了之后來對付他們。要知道，戰(zhàn)后通用汽車公司的市場份額正是在日本人的沖擊下迅速崩潰。這種郁悶的心情整整伴隨了德魯克幾十年，以至于到1983年《公司的概念》這本書再版的時候，那個時候他老人家雖已74歲高齡，并早已奠定了自己“現(xiàn)代管理學(xué)之父”以及“管理學(xué)當(dāng)之無愧第一人”的至高聲譽(yù)，卻仍象個小孩子一樣在該書的跋中寫道：“至于我，我一直認(rèn)為，有經(jīng)理觀念的責(zé)任員工和自行管理的工廠是我最重要和最有創(chuàng)意的思想，也是我所做出的最大貢獻(xiàn)。不管這些概念在日本有多大影響，通用汽車公司及其主管人員拒絕采納它們，結(jié)果使得這些概念對我所在的國家毫無影響，這是我遇到的最大和最讓我感到羞辱的失敗�！� 
    德魯克在通用汽車公司的失敗提醒我們，他的管理思想雖然先進(jìn)，但卻仍然存在一個是否適合企業(yè)的實際情況，以及企業(yè)是否愿意采用這些思想的問題。事實上，我們再次回顧一下這些思想，可以發(fā)現(xiàn)無論是有效實施“目標(biāo)管理”，還是真正實現(xiàn)“自我管理”，其中最重要的前提就是這些人應(yīng)該是“知識工人”，而要成為真正意義的“知識工人”，其關(guān)鍵則是他追求的是“自我實現(xiàn)”，而不是其他的東西。 
    然而，在現(xiàn)在的企業(yè)（特別是中國企業(yè)）中，真正追求自我實現(xiàn)的“知識工人”并不是很多，往往更多地是追求工資越高越好、官位越大越好的那種“工業(yè)文明”下的“工人”，甚至僅僅是以滿足基本生活需求為目標(biāo)、追求“活下去”的那種“農(nóng)業(yè)文明”下的“工人”。在這種情況下，你用那種“胡蘿卜加大棒”式的管理方式其實更能收到效果——甚至有的時候，完全采用強(qiáng)權(quán)的大棒就夠了。筆者經(jīng)常跟中國的勞動密集型民營企業(yè)打交道，這些企業(yè)里的工人往往都是剛剛放下鋤頭、然后就拿起榔頭。在山東的一家汽車配件生產(chǎn)企業(yè)調(diào)研的時候，筆者訪談了很多公司的中高層管理者，最后恰恰是公司的保安主管說出了這種情況下管理的真諦：“現(xiàn)在工人素質(zhì)低，你跟他講道理沒用，給他兩拳、罰款200，他就老實了�！笨梢�，對這樣的工人，他們實在是不能被稱之為“知識工人”的，你也自然不能希望他們?nèi)�實現(xiàn)真正的“自我管理”。 
    正因如此，馬斯洛把德魯克倡導(dǎo)的那套管理思想又稱之為“理想管理”，并這樣批評道：“如果我們有一些進(jìn)化良好的人類能夠成長，并且很急切地要求成長，那么在這樣的地方，彼得·德魯克的管理原理就好象很不錯。這些原理是有用處的，可是，也只能在人類發(fā)展的頂層才有效�！边@是因為德魯克天然地假定這些人已經(jīng)滿足了各種較低層次的需求，而能夠激勵他們的只能是自我實現(xiàn)這個最高層次的需求。馬斯洛甚至認(rèn)為，在德魯克那套管理思想中暗含著36個基本的假定，而他的那些管理原則事實上“可能起作用的只是那些相對健康的人、相對堅強(qiáng)的人、相對優(yōu)雅和善良的人，有德行的人。” 
    讓我們還是回到馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛的需求層次共有5級階梯，德魯克筆下的“知識工人”就好比是站在了第四個階梯，他不但滿足了生理需求和安全需求，甚至已經(jīng)滿足了社交需求和被人尊重的需求，現(xiàn)在能夠激勵他的只是“自我實現(xiàn)”，因此他需要的也只是“自我管理”。然而，這個世界上還有更多的工人，他們現(xiàn)在更需要的是被人尊重，甚至僅僅需要的是活下去。這種情況下，用泰羅的“科學(xué)管理”或者再加上點梅奧的“行為激勵”來對他們進(jìn)行管理或許更為有效，甚至在有的地方，就象那位保安主管所采取的那種強(qiáng)權(quán)管理方式也不失為一種可取之策。所以，德魯克的管理思想主要存在這樣兩個問題，“一個是他輕視了選擇合適的個體來實現(xiàn)他的管理原則的必要性；另一個是他忽視了邪惡的存在，病態(tài)的存在，還有一些人身上普遍的惡劣性的存在�！保�馬斯洛對德魯克的批評引自《馬斯洛論管理》一書）。 
    但是，我們?nèi)匀恍枰�德魯克的思想。因為他代表了人類最為進(jìn)步的管理思想，或者說他為我們指引了現(xiàn)代管理的方向。人類文明終將由工業(yè)文明走向知識文明，個人發(fā)展也終將由較低層次而逐漸走向自我實現(xiàn)的層次，到那個時候，企業(yè)管理也將從泰羅的科學(xué)管理、梅奧的行為管理而最終走向德魯克先生提出的“目標(biāo)管理”。所以，德魯克先生雖然離我們遠(yuǎn)去，而我們將繼續(xù)沿著他指引的方向前進(jìn)，當(dāng)代管理思想也必將沿著他指引的方向發(fā)展。最終，當(dāng)越來越多的人都成為“管理者”，越來越多的企業(yè)都實現(xiàn)了“自我管理”，那就是對德魯克先生最好的紀(jì)念。（王瑤）