耐克：外來的“和尚”難念經(jīng)

   耐克擁有自己的兩樣法寶，一是創(chuàng)新，一是營銷手段

   在經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，面臨越來越激烈的競爭，各個企業(yè)包括一些跨國巨頭在內(nèi)紛紛為企業(yè)構(gòu)建更加科學(xué)的管理結(jié)構(gòu)，比如保持企業(yè)董事會和管理層的相對獨立。為此，總有這樣一些功不可沒的企業(yè)創(chuàng)始人從風(fēng)光無限的前臺退居幕后的消息傳來。但是，接下來的事情往往卻不那么簡單。

   發(fā)生在全球著名體育用品集團(tuán)———耐克公司的最高層管理人員震蕩就成為一個最好的佐證。此前，到耐克上任剛剛一年多的“外援”總裁兼CEO威廉·佩雷斯因為與創(chuàng)始人兼董事會主席菲利浦·奈特意見相左最終辭職，他的位子由已經(jīng)為耐克服務(wù)了27年的品牌事務(wù)主管馬克·帕克接任。這一人事震蕩在某種意義上意味著奈特一年前改革公司管理機(jī)制努力的一次失敗。

   毫無疑問，耐克的創(chuàng)始人奈特是一個令美國斯坦福大學(xué)驕傲的M BA學(xué)生。曾經(jīng)當(dāng)過大學(xué)田徑隊選手的他對于以親身體驗發(fā)現(xiàn)了美國運(yùn)動鞋質(zhì)量低劣的缺點，并由此萌生了為美國制造更好的運(yùn)動鞋的念頭。這與奈特在學(xué)校的田徑教練比爾·鮑爾曼的想法不謀而合。1964年，奈特與鮑爾曼各自出資500美元，創(chuàng)建了耐克的前身———藍(lán)綬帶運(yùn)動鞋公司。后來，奈特從一個大學(xué)生手中買來了耐克現(xiàn)在那個隨處可見的標(biāo)識，當(dāng)時只花了35美元。由于公司創(chuàng)建初期業(yè)績不佳，奈特甚至不得不兼了一份會計師的工作以貼補(bǔ)家用。著名鞋業(yè)巨頭阿迪達(dá)斯怎么也不會想到，就是這個僅僅用35美元買下來的品牌日后會成長為令它畏懼的品牌價值上百億美元的強(qiáng)大對手。

   耐克擁有自己的兩樣法寶，一是創(chuàng)新，一是營銷手段。耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是驚人的，每年它推出的新產(chǎn)品竟然多達(dá)12萬種！上個世紀(jì)80年代末，耐克研制的氣體鞋一經(jīng)推出便成功地暢銷全球。此外，體育營銷手段是耐克最倚重的營銷方式。它每年拿出的營銷費(fèi)用高達(dá)2億美元，邁克爾·喬丹、老虎·伍茲、安德烈·阿加斯這些全球一流的體育明星都曾經(jīng)被耐克重金“收買”，這些明星為耐克鞋的全球大行其道立下了汗馬功勞。

   在獨特的產(chǎn)品設(shè)計和卓有成效的營銷手段的幫助下，耐克不斷擴(kuò)大市場份額，最終撼動了阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋市場霸主地位，成為體育用品市場最知名的、身價上百億美元的品牌。2004年，在歐洲足球市場，耐克以35％的份額第一次超過了阿迪達(dá)斯的31％。耐克的成功也將奈特推上美國富豪榜的前列。在《福布斯》雜志美國富人榜上，奈特曾一度以74億美元的個人資產(chǎn)排名第22位。

   上世紀(jì)90年代后期，耐克增長的腳步漸漸放慢，前幾年30％收益增長已經(jīng)成為過去。奈特坦承，耐克以往一直沒有偉大的計劃，依靠著直覺在增長。如今，耐克已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)首屈一指的企業(yè)，奈特認(rèn)識到，它已經(jīng)到了改變的時候，需要在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡。從外面為耐克尋找一個CEO就是維持這種平衡的一個方式。

   事實上，從1999年，奈特就開始著手組建新的管理團(tuán)隊，從外界引入管理理念新穎的高管，來自百事可樂的CFO布萊爾就是一例。同時，奈特還進(jìn)行了整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)、擴(kuò)張產(chǎn)品線、增加新品牌等一系列嘗試。當(dāng)相中曾在一家日用消費(fèi)品公司擔(dān)任要職的佩雷斯的時候，奈特對這個沒有任何體育營銷經(jīng)驗的“空降兵”卻充滿信心，他幽默地說，佩雷斯有長跑的經(jīng)驗，比其他人更適合耐克。而接任時，佩雷斯曾表示，他是奈特的忠實信徒，會堅持按照奈特的商業(yè)理念去行事。但一年以后，兩人的管理理念非但沒有很好的磨合，反而是越來越遠(yuǎn)。

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   與此同時，耐克在市場上也受到了越來越大的壓力。2004年夏天，全球第二大運(yùn)動品牌阿迪達(dá)斯與第三大品牌銳步合并，對耐克形成了夾擊的陣勢。在日益激烈的競爭中，2004年底耐克的全球訂單開始不很理想，在歐洲和日本遇到較大阻力。2004年12月至2005年4月間，耐克全球的鞋子、衣服的訂單增長速度是最近兩年來增長最慢的。股價也曾經(jīng)一度下跌3％。

   盡管耐克是用“Just do it”、“I can”的理念打破了那個“阿迪達(dá)斯不可戰(zhàn)勝”的預(yù)言，但是，這樣的理念是否真正能幫助外來的“和尚”念好耐克自己的經(jīng)，那就是另外一回事了。事實上，雖然奈特2004年11月底宣布要從總裁兼CEO的位子上退下來，可是他仍然與耐克的運(yùn)轉(zhuǎn)緊緊聯(lián)系在一起。與公司時尚、富于創(chuàng)新的形象截然不同，奈特身上散發(fā)出的種種特性使他被冠以《財富》美國500強(qiáng)公司“最古怪的首席執(zhí)行官”的名號。奈特最終認(rèn)為，不同的文化以及業(yè)務(wù)特性使佩雷斯難以適應(yīng)耐克的風(fēng)格，在管理上出現(xiàn)混亂，影響了公司效能的正常發(fā)揮。

   這一次，為了保險起見，奈特終于換回老員工———原來負(fù)責(zé)耐克產(chǎn)品和品牌營銷的帕克。而帕克的原來的職位由同為資深耐克人的查理·鄧森接任。不少業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑，這或許意味著耐克仍然難以跳出舊有的管理窠臼。結(jié)果究竟會怎樣，只能等消費(fèi)者最終給分析師和觀察人士一個答案了。