讓吉爾達(dá)鞋業(yè)ERP項(xiàng)目起死回生

　　"一個(gè)再好的船長(zhǎng)卻沒有一幫好水手船也是無法前進(jìn)的。"鄭國(guó)超這樣來比喻CIO在人際關(guān)系中的定位。

　　在鄭國(guó)超剛來吉爾達(dá)的時(shí)候，大家對(duì)他是一種敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度，甚至有人在四處傳播:"這個(gè)新來的信息部經(jīng)理很傲哦。"融入這個(gè)集體就得用實(shí)際行動(dòng)來證明。

　　工作中鄭國(guó)超碰到一個(gè)材料科的"釘子戶"，他有自己的一套見解。他開始總認(rèn)為老程序用起來方便。鄭國(guó)超了解了這個(gè)問題之后把老程序每一功能及細(xì)節(jié)都了解得清清楚楚，然后找出其在工作中的諸痛處，分析其中的不合理之處，并告訴他如何能讓他從現(xiàn)有繁雜的工作中解脫出來。經(jīng)過將近十五天的時(shí)間，他終于說了一句話:"非常感謝鄭經(jīng)理，否則我每天還是在埋頭苦干。"

　　他自己家里有一臺(tái)電腦，出現(xiàn)了問題叫了好幾個(gè)人修理卻弄不好，后來鄭國(guó)超親自去了一趟，當(dāng)場(chǎng)把問題解決了。之后這事在公司里傳開了，好多同事一有問題都會(huì)直接來找鄭國(guó)超幫忙解決。在這過程中也就建立了良好的關(guān)系，為ERP的成功上馬鋪墊了很好的基礎(chǔ)。

　　常言說新官上任三把火，但鄭國(guó)超的三把火并不是燒在各位員工身上，而是直接燒到了公司。他來了之后先對(duì)公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備燒了第一把火，在公司的總服務(wù)器上竟然查殺了三百多個(gè)病毒文件，公司員工對(duì)鄭國(guó)超開始佩服起來。形象和威信總是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中形成的，鄭國(guó)超在實(shí)際工作中得到了大家的主動(dòng)配合。

　　正視合作伙伴

　　經(jīng)歷過ERP風(fēng)波的鄭國(guó)超顯然已經(jīng)有了深度思考:"目前企業(yè)的信息化仍是廠商推進(jìn)，或者說是以企業(yè)為主導(dǎo)的信息化。信息化最終的應(yīng)用者和受益者只是被動(dòng)接受，這使得溫州企業(yè)的信息化流程處于一種反循環(huán)的狀態(tài)。" 那么如何正確處理和合作伙伴的關(guān)系呢? "在與合作伙伴的實(shí)施過程中確實(shí)會(huì)碰到一些意見不統(tǒng)一的情況，"鄭國(guó)超坦言，但這個(gè)問題并沒有變成阻礙，在他的積極努力下，深圳智源公司的工作人員非常人性化地解決了類似問題。

　　比如，化解各部門工作人員對(duì)ERP的抵觸心理。吉爾達(dá)鞋業(yè)在剛剛引進(jìn)信息化時(shí)，曾遭到各部門工作人員的極力反對(duì)，大家都認(rèn)為ERP會(huì)無形中增加許多的工作量。在這種情況下，ERP系統(tǒng)的前期工作根本無法展開，于是一方面與負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的合作伙伴智源工作人員就此事召開會(huì)議進(jìn)行討論，能否將ERP系統(tǒng)更人性化，減輕大家的工作量，另一方面與各部門的管理人員進(jìn)行溝通，并由智源工作人員向各部門的管理人員進(jìn)行演示，從管理人員入手，先改變他們的思想觀念，再由各部門管理人員向各相關(guān)工作人員進(jìn)行思想工作，最后達(dá)到全公司上下各部門工作人員都非常配合ERP工作。

　　在規(guī)范物料編碼上也出現(xiàn)了一個(gè)小插曲:ERP系統(tǒng)一上線，首先便是要規(guī)范產(chǎn)品編碼以及物料編碼，智源工作人員向吉爾達(dá)提供了一份詳細(xì)的《物料編碼規(guī)則》，在一個(gè)物料編碼中反映出該材料的材質(zhì)、類別以及顏色和初次購買年份，于是鄭國(guó)超便在每周的例會(huì)中提出此方案，但是遭到了材料科以及開發(fā)部的各工作人員的極力反對(duì)。他們表示全廠有十幾萬種材料，要記住物料編碼會(huì)非常困難;而開發(fā)商智源工作人員又表示物料編碼為該材料的識(shí)別碼，必須要在整個(gè)企業(yè)的信息化中運(yùn)用起來，于是雙方就此問題僵持了一周。鄭國(guó)超也為此問題大傷腦筋，最后他提出了增加助記碼的方案，即在原有的ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加一項(xiàng)助記碼，助記碼由該材料名稱的拼音頭一個(gè)字母組成，原有的物料編碼同樣存在，倉庫員便可以根據(jù)助記碼來匹配材料也可以根據(jù)物料編碼來匹配材料，這樣一來此問題便迎刃而解。

　　需求變動(dòng)是引發(fā)合作伙伴矛盾的一大導(dǎo)火索。鄭國(guó)超成功解決了各部門之間相互踢球的問題。在ERP實(shí)施過程中影響進(jìn)度的往往是部門與部門之間業(yè)務(wù)銜接的時(shí)候，如一份工藝單開發(fā)部已經(jīng)制作完成并交于各部門，但在這時(shí)開發(fā)部又要對(duì)工藝單資料中的某個(gè)部分進(jìn)行修改，而在此時(shí)材料科根據(jù)原有的工藝單進(jìn)行了算料并向供應(yīng)商下了采購訂單，于是便出現(xiàn)了材料多訂或少訂的情況，此時(shí)材料科便會(huì)責(zé)怪開發(fā)部更改了工藝單后沒有及時(shí)通知，而開發(fā)部表示已經(jīng)通知了。為了改善此問題，鄭國(guó)超決定在ERP系統(tǒng)中增加了工藝更改通知單，一旦工藝通知單審核后各部門相關(guān)工作人員的ERP系統(tǒng)中便會(huì)自動(dòng)彈出信息。

　　"辦法總比問題多"，面對(duì)困難，年輕的鄭國(guó)超很樂觀。