阿迪達(dá)斯打響對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的顛覆之戰(zhàn)

    2005年的春天，阿迪達(dá)斯終于開(kāi)始在中國(guó)的跑道上搶先發(fā)力——自元月高調(diào)宣布成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴之后，又連續(xù)兩個(gè)月在中國(guó)地區(qū)搶先發(fā)布了兩款擁有先進(jìn)技術(shù)的新款運(yùn)動(dòng)鞋。 

    這是一場(chǎng)在世界體育用品品牌領(lǐng)域內(nèi)角逐的馬拉松競(jìng)賽——當(dāng)大家都意識(shí)到正在迎來(lái)奧運(yùn)時(shí)代的中國(guó)很有可能取代美國(guó)成為最大的體育用品消費(fèi)市場(chǎng)的時(shí)候，一輪在奔跑當(dāng)中搶撞中國(guó)市場(chǎng)紅線的爭(zhēng)奪就不可避免地開(kāi)始了。  

    突然發(fā)力  

    眾所周知，1970年代的美國(guó)，由于體育用品消費(fèi)市場(chǎng)的極速增長(zhǎng)，曾經(jīng)成為了許多世界體育用品品牌的分水嶺——當(dāng)時(shí)跑鞋業(yè)在美國(guó)呈現(xiàn)出一派繁榮景象，根據(jù)美國(guó)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)1970年代，參加散步與慢跑的人數(shù)不斷上升，到1970年代末，美國(guó)人堅(jiān)持散步的有2500萬(wàn)到3000萬(wàn)人，另有1000萬(wàn)人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。一個(gè)市場(chǎng)繁榮的有力佐證是，各種迎合這個(gè)市場(chǎng)的新雜志也迅速問(wèn)世，發(fā)行量不斷上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時(shí)代》，它們專門(mén)給跑步者提供有關(guān)信息。但是以已經(jīng)擁有了40多年制鞋歷史的阿迪達(dá)斯為首的老的品牌企業(yè)們并未對(duì)這個(gè)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)信息加以重視，反而被剛剛成立的以耐克為首的新興公司們蠶食了市場(chǎng)份額。 

    而現(xiàn)在，根據(jù)耐克、阿迪達(dá)斯等體育用品公司最近兩年發(fā)布的企業(yè)年報(bào)上的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示，亞洲地區(qū)尤其是中國(guó)，已經(jīng)成為目前體育用品銷(xiāo)售增幅最大的地區(qū)——比如，在2004年耐克公司各季度的財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中，各方面業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅猛的亞太地區(qū)已在耐克全球公司中牢牢占據(jù)第一的席位，成為促使耐克業(yè)績(jī)狂飆的一個(gè)強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)。而據(jù)同期咨訊顯示，到2010年，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國(guó)最有潛力的運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)市場(chǎng)之一。 

    這種繁榮的市場(chǎng)景象正如當(dāng)年的美國(guó)，觸動(dòng)著無(wú)數(shù)體育用品制造商的神經(jīng)——牢牢盤(pán)踞世界體育用品公司前兩位的耐克與阿迪達(dá)斯，顯然不可能再錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)——雙方的全球總裁都曾經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合分別發(fā)表言論，要重點(diǎn)開(kāi)發(fā)亞洲地區(qū)的市場(chǎng)。如今，阿迪達(dá)斯在中國(guó)，率先表達(dá)了這種熱切。 

    在此之前，阿迪達(dá)斯在中國(guó)的表現(xiàn)，一直都擁有一種德國(guó)式的冷靜和低調(diào)——沉浸在自己的領(lǐng)域當(dāng)中，長(zhǎng)于防守而非進(jìn)攻。也因此，作為世界的第二大體育用品供應(yīng)商，1980年代進(jìn)入中國(guó)之后，數(shù)十年內(nèi)都表現(xiàn)得相當(dāng)克制，在市場(chǎng)占有率上，并不盡如人意——一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，甚至連來(lái)自中國(guó)的本土品牌李寧都更愿意宣稱自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克而非阿迪達(dá)斯。 

    但是現(xiàn)在，自從阿迪達(dá)斯公司首席執(zhí)行官赫爾伯特。海內(nèi)�烪erbert Hainer�犘�布在阿迪達(dá)斯的單個(gè)市場(chǎng)版圖上，將把2005年以后的中國(guó)，視為“僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)”以后，一切都在改變。 

    有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，在營(yíng)銷(xiāo)界，“阿迪達(dá)斯領(lǐng)跑地位的喪失”一直是被作為著名的管理失效案例來(lái)看待的，而現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯在中國(guó)系列迫切的舉動(dòng)，應(yīng)該是想要借助中國(guó)，來(lái)擺脫當(dāng)年在美國(guó)失落的陰影。 

    關(guān)鍵客戶 

    成功始于對(duì)傳統(tǒng)的顛覆。 

    2002年的日韓世界杯，按照赫爾伯特。海內(nèi)的說(shuō)法，阿迪達(dá)斯進(jìn)行了一次成功的“顛覆”。 

    有資料顯示，阿迪達(dá)斯向日韓世界杯投入了4000萬(wàn)歐元，但在世界杯期間僅在日本本土，阿迪達(dá)斯就銷(xiāo)售了100萬(wàn)件T恤衫和60萬(wàn)套日本隊(duì)隊(duì)服——單是這兩項(xiàng)就給阿迪達(dá)斯帶來(lái)了2000萬(wàn)歐元的盈利。 

    但比盈利數(shù)字更加重要的是，借助世界杯的影響，阿迪達(dá)斯使得一向循規(guī)蹈矩的日本人欣然拋棄了習(xí)慣的穿衣風(fēng)格，由西裝革履改穿球衣短褲——赫爾伯特。海內(nèi)曾經(jīng)在接受媒體訪問(wèn)時(shí)表示，這是一種成功的觀念“顛覆”，阿迪達(dá)斯在日本這個(gè)原本足球并不占統(tǒng)治地位的國(guó)家掀起了一股足球熱，所以他堅(jiān)信“到2004年，在日本的市場(chǎng)占有率能夠翻一番達(dá)到25％，最終超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克”。 

    也就在當(dāng)年，阿迪達(dá)斯。索羅門(mén)集團(tuán)對(duì)阿迪達(dá)斯自己，也進(jìn)行了一次“顛覆”——對(duì)其旗下的三大品牌系列做了一個(gè)全新的構(gòu)建——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列�熞郧暗摹斑\(yùn)動(dòng)無(wú)止境”系列��，運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列�熞郧暗慕�(jīng)典系列�牶瓦\(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列，給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。 

    而現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯已經(jīng)試圖打響另一場(chǎng)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“顛覆之戰(zhàn)”。 

    因?yàn)?008年的北京奧運(yùn)會(huì)，恰如當(dāng)年的韓日世界杯一樣，給了阿迪達(dá)斯一個(gè)絕佳的切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的機(jī)會(huì)。 

    但究其根本，在中國(guó)、在亞洲，阿迪達(dá)斯的營(yíng)銷(xiāo)策略仍然沒(méi)有大的變化——與世界級(jí)的體育賽事緊密聯(lián)系、與金牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)動(dòng)員簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動(dòng)。事實(shí)上對(duì)于體育用品公司來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)會(huì)、世界杯、NBA、金牌運(yùn)動(dòng)員等等影響力巨大并且聲譽(yù)良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。 
此前，阿迪達(dá)斯公司單通過(guò)贊助世界杯足球賽，銷(xiāo)售額連續(xù)5年以28％的速度遞增。 

    而阿迪達(dá)斯的奧運(yùn)史更加深遠(yuǎn)——從1928年創(chuàng)始人阿迪。達(dá)斯勒為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員縫制第一雙運(yùn)動(dòng)鞋開(kāi)始，阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會(huì)緊密地聯(lián)系到了一起——至少有三次以上的奧運(yùn)官方供應(yīng)商資歷；發(fā)展到2004年雅典奧運(yùn)會(huì)上，向所有28項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中的26項(xiàng)提供裝備。 

    正如赫爾伯特。海內(nèi)所說(shuō)，奧運(yùn)會(huì)是全球規(guī)模最大、最激動(dòng)人心的體育盛事，2008年首次在中國(guó)舉行，這將為阿迪達(dá)斯提供一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的平臺(tái)，進(jìn)而在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲樹(shù)立阿迪達(dá)斯的品牌形象與業(yè)務(wù)。  

    阿迪達(dá)斯甚至為此準(zhǔn)備了一支包括了全球和本地專家的阿迪達(dá)斯專業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們將專門(mén)為北京奧運(yùn)會(huì)工作，目的就是為北京2008年奧運(yùn)項(xiàng)目度身定制產(chǎn)品、裝備和科技。  

    因此，此次阿迪達(dá)斯最終能在眾多品牌當(dāng)中脫穎而出，順利拿下2008年北京奧運(yùn)會(huì)合作伙伴的最后一個(gè)珍貴席位，也并不是一個(gè)意料之外的故事——除了公司自身實(shí)力強(qiáng)大以外，基于阿迪達(dá)斯與國(guó)際奧委會(huì)、各國(guó)政府長(zhǎng)久而良好的關(guān)系與人脈，這顯然是除了資金以外的、讓其他體育用品品牌根本無(wú)法與之爭(zhēng)奪的優(yōu)勢(shì)。 
另一方面，在中國(guó)，阿迪達(dá)斯也正在試圖以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來(lái)積極進(jìn)行銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，這個(gè)模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是，他們的關(guān)鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。 

    據(jù)阿迪達(dá)斯公司的資料顯示，目前它們?cè)谥袊?guó)的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來(lái)創(chuàng)建零售商自己的品牌。 

    阿迪達(dá)斯（中國(guó)）的公司發(fā)言人表示，他們樂(lè)于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌，并且堅(jiān)信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動(dòng)。 

    至少?gòu)?004年開(kāi)始，這種擴(kuò)張銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的模式已經(jīng)初見(jiàn)成效。目前阿迪達(dá)斯與它的中國(guó)本土零售商們正以每月新開(kāi)40間店面的速度進(jìn)行擴(kuò)張——而這些都是建立在目前阿迪達(dá)斯53％的產(chǎn)品都是在中國(guó)生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上的。截止到2004年底，阿迪達(dá)斯在中國(guó)250個(gè)城市已經(jīng)擁有1300多個(gè)專賣(mài)店。在中國(guó)的阿迪達(dá)斯。所羅門(mén)集團(tuán)（Adidas－Salomon）總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到一億多歐元。同時(shí)，他們還試圖將這個(gè)速度一直維持到2008年。到那個(gè)時(shí)候，赫爾伯特。海內(nèi)的期望值是，在中國(guó)的400座城市內(nèi)擁有4000間零售商店，銷(xiāo)售額超過(guò)10億歐元。 

    但正如阿迪達(dá)斯對(duì)自己的重新定位是否有效還等待時(shí)間來(lái)判斷一樣，是否能夠通過(guò)對(duì)北京奧運(yùn)的贊助而顛覆中國(guó)人的消費(fèi)觀念，以及如何有效管理與控制“瘋狂增長(zhǎng)中”的零售商們，都還是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。