平安人事調(diào)整再掀高潮

    平安人事調(diào)整再掀高潮2007年一系列人事變動(dòng)的主要目的是為了打通子公司的服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。

　　隨著中國(guó)平安（601318.SH，2318.HK）（行情,資訊）完成H＋A（發(fā)行H股后又發(fā)行A股）的資本運(yùn)作，一個(gè)集八大主業(yè)——壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、資產(chǎn)管理公司、信托、證券、銀行等于一身的金融控股公司架構(gòu)逐漸明晰。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，2007年銀行業(yè)務(wù)的整合、以及平安基金管理公司的設(shè)立，都將繼續(xù)為平安金融控股航母繼續(xù)添加分量較重的砝碼，而由此引發(fā)的高層人事調(diào)整也將繼續(xù)。

　　據(jù)了解，平安旗下銀行和基金這兩塊業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人已經(jīng)圈定，他們均會(huì)是來(lái)自海外的專業(yè)人才。

　　與此同時(shí)，2007年中國(guó)平安還將啟動(dòng)重用本土人才新戰(zhàn)略，其中重要的計(jì)劃是召回平安舊部，通過(guò)落實(shí)對(duì)旗下各家子公司高中層人員的配備，特別是在財(cái)務(wù)、精算、風(fēng)險(xiǎn)控制等核心業(yè)務(wù)方面形成穩(wěn)定的專家團(tuán)隊(duì)，從而打通子公司之間的服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。

　　集結(jié)海外軍團(tuán)

　　雖然在回歸A股前一個(gè)月內(nèi)，中國(guó)平安已進(jìn)行了一系列人事調(diào)整，更換了7名集團(tuán)高管人員，但《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，此番人事變動(dòng)并未完全收官。

　　隨著平安銀行和深圳商業(yè)銀行的整合，以及即將設(shè)立平安基金管理公司，此輪高層調(diào)整仍將繼續(xù)。

　　據(jù)悉，銀行、基金公司兩員大將已經(jīng)有了合適人選，且與現(xiàn)有眾多平安高管有著相似的背景，同樣是來(lái)自海外的專才。

　　這意味著，中國(guó)平安最高管理層成員將增加至13位，其中除本土創(chuàng)業(yè)的董事長(zhǎng)馬明哲、副總經(jīng)理孫建一、陳克祥、任匯川、羅世禮外，其他高管均來(lái)自海外。

　　一位平安高層向《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》證實(shí)，在此次中國(guó)平安的人事組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，現(xiàn)任集團(tuán)總經(jīng)理、曾就任于麥肯錫并擔(dān)任高級(jí)職務(wù)的張子欣起到了至關(guān)重要的作用。

　　自從1994年中國(guó)平安開(kāi)始實(shí)施高管國(guó)際化以來(lái)，十余年間，平安走上了一條循序漸進(jìn)的“外腦”引進(jìn)之路。

　　其實(shí)，最初平安在決策層中并沒(méi)有引入“海外兵團(tuán)”，只是在技術(shù)類位置引進(jìn)。之后，平安的國(guó)際化人才隊(duì)伍才在新的方向上延伸，從原先的企業(yè)前端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷管理開(kāi)始向后臺(tái)核心崗位轉(zhuǎn)移，這也成為平安深層次改革和創(chuàng)新的重要標(biāo)志。

　　目前，平安400余名A類干部中，排名前100的高管有61位來(lái)自海外。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營(yíng)銷等主要業(yè)務(wù)部門的一把手，都由外籍專家擔(dān)任，在中國(guó)平安越來(lái)越多的重要工作崗位上，都可以看到“洋專家”的身影。

　　“‘外腦’們?cè)趲椭�我們吸引外資、建立與國(guó)際接軌的管理體系上，發(fā)揮了難以用數(shù)字衡量的作用。正如匯豐集團(tuán)主席所言，沒(méi)有一個(gè)國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)，就不可能讓匯豐作出參股平安的決策�！睂O建一這樣評(píng)價(jià)海外軍團(tuán)的作用。

　　歸巢計(jì)劃

　中國(guó)平安大量重用海外軍團(tuán)的策略，一方面使平安在走向國(guó)際化道路上有更直接的語(yǔ)言溝通和更多的溝通途徑；另一方面，也重挫了很多與平安共同成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)干將，導(dǎo)致大量人才出走，很多平安舊部先后出走，抽身到其他保險(xiǎn)公司中擔(dān)任要職。

　　作為中國(guó)平安18年的掌門人，集團(tuán)公司董事長(zhǎng)馬明哲坦言，“不同時(shí)期用不同的人”，是平安在18年的發(fā)展中確立的信念之一。

　　隨著中國(guó)平安成功H+A上市，金融集團(tuán)架構(gòu)基本形成，在不久前對(duì)平安內(nèi)部A類干部培訓(xùn)期間，馬明哲再次提到“不同時(shí)期用不同的人”。

　　這是因?yàn)椋�近幾年�?lái)，一些平安引進(jìn)的外援陸續(xù)離開(kāi)，如曾任平安首席財(cái)務(wù)官的湯美娟、原平安首席投資官楊文斌等，雖然他們離開(kāi)的原因各有不同，但這或許意味著，平安引進(jìn)外援已開(kāi)始“減速剎車”。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，隨著中國(guó)平安金融控股布局的完善，在2004年下半年提出的“倦鳥(niǎo)歸巢”策略，將在2007年得到進(jìn)一步落實(shí)。

　　平安集團(tuán)副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)顧敏慎透露，中國(guó)平安將“從公司利益出發(fā)”，以三條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定是否接納愿意回歸的高管人員。這三條標(biāo)準(zhǔn)分別是：公司確實(shí)有這方面的職位需要；回歸者在過(guò)去已經(jīng)被確定為培養(yǎng)對(duì)象；回歸者在外面學(xué)到了東西。

　　比如，陸敏離職加盟陽(yáng)光財(cái)險(xiǎn)后，平安人壽并未找到合適的人員頂替，雖由平安人壽董事長(zhǎng)梁家駒親自兼任銀行保險(xiǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，但實(shí)際上該職位處于空缺狀態(tài)。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，中國(guó)平安舊部的回流，主要原因可能是對(duì)新公司行事風(fēng)格不適應(yīng)、經(jīng)營(yíng)理念不一致；且更多的是受到平安企業(yè)文化的影響。實(shí)際上，平安的人才機(jī)制、企業(yè)文化與內(nèi)涵式的人才發(fā)展是相通的，平安的包容文化亦是吸引這些舊部回來(lái)的關(guān)鍵因素。

　　調(diào)整之策

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，中國(guó)平安將會(huì)在2007年落實(shí)對(duì)旗下各家子公司高中層人員的配備，特別是在財(cái)務(wù)、精算、風(fēng)險(xiǎn)控制等核心業(yè)務(wù)方面形成穩(wěn)定的專家團(tuán)隊(duì)。

　　一位中國(guó)平安總部的內(nèi)部人士透露，此舉是為了建立更清晰的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理體系，有效整合子公司業(yè)務(wù)，加強(qiáng)各金融模塊的整合，細(xì)化實(shí)際操作環(huán)節(jié)，完善集團(tuán)綜合金融服務(wù)架構(gòu)，建立更加高效的交叉銷售體系，最終，通過(guò)一系列的人事變革來(lái)形成新的矩陣式集團(tuán)架構(gòu)。

　　屆時(shí)，中國(guó)平安的矩陣架構(gòu)將由行政、公關(guān)、IT、培訓(xùn)、稽核、企劃、財(cái)務(wù)等部門組成的“后援線”，同保險(xiǎn)、銀行、投資等部門的“業(yè)務(wù)線”進(jìn)行垂直交叉，起到集團(tuán)后援系統(tǒng)對(duì)前端業(yè)務(wù)更好的服務(wù)和推動(dòng)。

　　值得注意的是，2007年一系列人事變動(dòng)的主要目的是為了打通子公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，目前，中國(guó)平安就財(cái)壽險(xiǎn)等領(lǐng)域，已在業(yè)務(wù)線前端進(jìn)行產(chǎn)品組合、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)介紹等方面的摸索研究，以尋求成熟的業(yè)務(wù)推動(dòng)方式。