百麗重新定義終端法則

    百麗控股在短短三天內(nèi)迎來(lái)集團(tuán)組織架構(gòu)重建后的臨門雙喜。其一是正式啟動(dòng)了赴港上市前的推介，并初步計(jì)劃于5月中旬招股，屆時(shí)將計(jì)劃發(fā)行14億股，市值將達(dá)460億港元，很可能一舉成為在港上市最大的內(nèi)地零售股；其二是被全球第一大奢侈品集團(tuán)———法國(guó)路易威登LVMH集團(tuán)相中，對(duì)方將以戰(zhàn)略投資者身份入股10％百麗控股，涉資金額高達(dá)7.8億港元。

　　“做品牌”還是“做渠道”？

　　作為國(guó)內(nèi)最大的鞋類產(chǎn)品及體育產(chǎn)品零售商，百麗集團(tuán)在資本市場(chǎng)上正在上演的雙豐收雖在情理之中，卻也成為大多數(shù)本土零售企業(yè)傳統(tǒng)路徑的“意外”。

　　從1992年的加工貿(mào)易階段——到1993—1995年單純的鞋類生產(chǎn)批發(fā)——再到1995—2001年逐步建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)，快速占領(lǐng)商業(yè)通道，發(fā)展產(chǎn)、供、銷一條龍式的直線連鎖經(jīng)營(yíng)——直至2002—2005年全面整合零售網(wǎng)絡(luò)資源，發(fā)展相關(guān)多元化和多品牌戰(zhàn)略，并啟動(dòng)上市準(zhǔn)備所需的公司重組計(jì)劃，百麗的成長(zhǎng)軌跡經(jīng)歷了大多數(shù)零售企業(yè)都曾經(jīng)或正在經(jīng)歷的“做品牌”還是“做渠道”的抉擇，已成為中國(guó)零售市場(chǎng)變遷的縮影。

　　相比起李寧等國(guó)內(nèi)品牌紛紛選擇出售二三線城市銷售網(wǎng)絡(luò)門店，專注于品牌營(yíng)銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，百麗卻始終堅(jiān)持“深耕市場(chǎng)”與“渠道扁平化”并重的戰(zhàn)略核心。

　　一方面，從“做品牌”的角度看，目前，百麗已擁有五大鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、TATA、FATO。通過(guò)對(duì)“中等收入以上，年齡在25—50歲的白領(lǐng)階層”的顧客人群進(jìn)行細(xì)分，對(duì)應(yīng)五大品牌分別進(jìn)行精細(xì)化的人群定位和品牌營(yíng)銷。此外，百麗還代理經(jīng)營(yíng)著五個(gè)著名國(guó)際品牌——耐克、阿迪達(dá)斯、李維斯、香港鞋類名牌JOY&PEACE（真美詩(shī)），并獨(dú)家代理全球分布最廣泛的鞋類品牌BATA（拔佳）。

　　通過(guò)進(jìn)一步增強(qiáng)多品牌經(jīng)營(yíng)，公司將以往以鞋類業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)品線逐漸拓寬。2006年百麗獲得了運(yùn)動(dòng)服飾品牌，同時(shí)成為全球頂尖運(yùn)動(dòng)品牌在中國(guó)最大的合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)檔次的提升并快速增長(zhǎng)規(guī)模。

　　另一方面，從“做渠道”層面看，通過(guò)品牌商的協(xié)助，各地經(jīng)銷商以股權(quán)為紐帶整合為一體，獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品牌商系列產(chǎn)品，借資源整合促使品牌銷售規(guī)模迅速增長(zhǎng)。確定“同一市場(chǎng)同一類產(chǎn)品不同客戶群，同一市場(chǎng)同一品牌不同產(chǎn)品，同一品牌同一產(chǎn)品不同市場(chǎng)”的細(xì)分策略。2003年，百麗在美國(guó)成立分公司，初步完成海外市場(chǎng)的拓展。

　　行業(yè)研究人士人為，“銷售渠道越來(lái)越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多”令國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。銷售渠道短，要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則對(duì)產(chǎn)品的銷量和知名度提出了更高要求。而百麗早在2003年產(chǎn)值僅7億元時(shí)，零售額就突破28個(gè)億。眼下，百麗集團(tuán)擁有中國(guó)鞋業(yè)最大的自營(yíng)連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋國(guó)內(nèi)150多個(gè)主要城市，零售網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)3000余個(gè)。

　　由“經(jīng)營(yíng)”變“精營(yíng)”由“廣耕”變“深耕”

　　分析認(rèn)為，百麗的成功首先在于扁平化銷售渠道架構(gòu)的成功確立。另外，百麗的網(wǎng)絡(luò)實(shí)施開(kāi)放式、分權(quán)式管理，降低了職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和通路風(fēng)險(xiǎn)，采用買斷式的雇傭關(guān)系，誠(chéng)信互動(dòng)的企業(yè)文化，得失相宜的利益機(jī)制，使其網(wǎng)絡(luò)逐漸走向健全和成熟。企業(yè)——自營(yíng)辦事處——終端（商場(chǎng)、專賣店、鞋業(yè)超市），使企業(yè)對(duì)渠道的了解和管理處于非常主動(dòng)的地位，而且避免了多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)瓜分渠道利潤(rùn)和經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段，如壓價(jià)、棄貨等嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　其次，在伙伴式的分銷渠道中，百麗與經(jīng)銷商結(jié)成一體化經(jīng)營(yíng)，拓寬廠家對(duì)渠道的集中控制，樹(shù)立整體利益最大化的原則，使分散的、無(wú)向心力的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)而共同努力，達(dá)到雙贏。

　　第三，解決了銷售的兩個(gè)主要問(wèn)題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者看得到；二是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者愿意買。在零售市場(chǎng)由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”，由“廣耕”變?yōu)椤吧罡�”的新形�?shì)下，百麗選擇直面終端，以終端市場(chǎng)為建設(shè)中心來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)。

　　由于百麗集團(tuán)在整合品牌與渠道的過(guò)程中形成了良性互動(dòng)，特別是形成了在國(guó)內(nèi)二三線城市龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，使得其逐漸從原本位于產(chǎn)業(yè)鏈低端的鞋類生產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，以至吸引法國(guó)LVMH集團(tuán)以戰(zhàn)略投資者身份入股。從百麗一步步的蛻變中不難發(fā)現(xiàn)，百麗依托于龐大的自營(yíng)連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)而構(gòu)建的相對(duì)寬泛的品牌群體定位，與LV集團(tuán)先前考察中國(guó)市場(chǎng)，欲進(jìn)一步拓展內(nèi)陸市場(chǎng)的市場(chǎng)所需條件已形成不少的暗合，從這一層次上看，百麗與LVMH集團(tuán)的資本合作也許還能走得更遠(yuǎn)。