哈杉鞋業(yè)：小船出海的經(jīng)典樣本

    在溫州西郊的鞋都工業(yè)園區(qū)，地價(jià)已經(jīng)飆升到兩三百萬(wàn)元一畝。在彌散著化學(xué)膠水味道的制鞋車間里，那些熟練的男工平均每月的工資可高達(dá)兩三千元。

　　占地只有18畝的哈杉鞋業(yè)就擠在一些雜亂參差的零星小廠中間，在溫州4000多家制鞋企業(yè)里，它只是一條普通的小魚。

　　小企業(yè)的規(guī)范

　　43歲的哈杉董事長(zhǎng)王建平已經(jīng)讀完了他的MBA，談上幾句話你就能強(qiáng)烈地感覺到他與那些“兩把菜刀鬧革命”的傳統(tǒng)溫州老板的不同。在其他大多數(shù)第一代溫州創(chuàng)業(yè)者那里，你會(huì)得到大量關(guān)于規(guī)模制造和品牌營(yíng)銷的經(jīng)典故事，他們埋頭苦干善于鉆營(yíng)市場(chǎng)的每一處縫隙，卻很少提到“管理”、“研發(fā)”、“均衡發(fā)展”這樣的字眼。

　　但王建平一見面就跟記者談他這個(gè)小企業(yè)如何平衡成本、管理、財(cái)務(wù)和研發(fā)，他希望哈杉能在各方均衡發(fā)展。雖然在溫州建立世界級(jí)研發(fā)中心的規(guī)劃沒有被批下土地，但研發(fā)沒有停止，除了意大利的設(shè)計(jì)室，在哈杉的網(wǎng)站上有2007年校園招聘會(huì)上剛剛被錄用的67名大中專、本科和碩士研究生的詳細(xì)名單，其中很多人出自皮革設(shè)計(jì)專業(yè)。

　　慘烈的教訓(xùn)讓王建平知道沒有品牌只做代工的企業(yè)沒有生命力，更深知如果規(guī)模再上不去會(huì)是什么下場(chǎng)。1998年亞洲金融風(fēng)暴，一兩個(gè)OEM客戶撤單后，哈杉就差點(diǎn)關(guān)張。可直到今天，他這區(qū)區(qū)18畝地上生產(chǎn)的所有鞋還是都掛著別人的品牌，而且沒有一雙在中國(guó)市場(chǎng)上銷售。

　　不過，讓他心下踏實(shí)的是做成了兩件比自己大得多的企業(yè)都沒做成的事——在尼日利亞建廠，和收購(gòu)了意大利制鞋老店威爾遜。

　　小企業(yè)的靈敏度

　　現(xiàn)在國(guó)外的生意比在國(guó)內(nèi)大，哈杉80％的利潤(rùn)取自海外市場(chǎng)，是一間名符其實(shí)的小型跨國(guó)公司。尖頭長(zhǎng)臉、色彩夸張的哈杉牌皮鞋在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上看不到一雙，也根本不符合中國(guó)人的審美取向，但在尼日利亞和俄羅斯卻已成為受歐洲和非洲人信賴喜愛的時(shí)髦貨。

　　“我很早就認(rèn)識(shí)到，國(guó)內(nèi)已經(jīng)沒有哈杉的一席之地了�！蓖踅ㄆ秸f。上世紀(jì)90年代初哈杉剛起步接受OEM訂單的時(shí)候，奧康、康奈這樣的企業(yè)已經(jīng)完成原始積累，開始靠自己的品牌闖天下了。

　　雖然直到現(xiàn)在，一些每年只有一兩筆代工訂單的小型工廠也還有得做，但利潤(rùn)逐年在被壓榨。

　　王建平知道在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)如此激烈之后打造一個(gè)品牌需要太多的投入，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，每一處縫隙都過量填充了，根本沒有留下任何差異化空間。但他相信有人的地方就有溫州鞋的市場(chǎng)，于是懷著當(dāng)年西班牙人因疆域狹小而冒險(xiǎn)出海尋找新大陸的心態(tài)，決定去國(guó)外開辟戰(zhàn)場(chǎng)，以小搏大。

　　東南亞已經(jīng)被同行捷足先登，他只好選擇一條難走的西進(jìn)路線——以哈杉品牌生產(chǎn)出歐洲風(fēng)格的鞋，經(jīng)由烏魯木齊賣到哈薩克斯坦的阿拉木圖，再進(jìn)入俄羅斯境內(nèi)，由圣彼得堡、葉卡捷林娜堡、比亞契格爾斯克和新西伯利亞，一路探過去，直至東歐輕工業(yè)集中地莫斯科。哈杉的鞋在俄羅斯從地?cái)傌浺徊讲竭M(jìn)入了百貨店，如今已經(jīng)獲得全俄優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的最高榮譽(yù)。

　　但海外發(fā)展雖然有路卻鋪滿荊棘�！皠�?cè)ザ砹_斯的時(shí)候，我看到消耗那么多國(guó)內(nèi)資源生產(chǎn)出來(lái)的鞋就被放在地?cái)偵腺u，雖然只有兩周，可心里真的在流血。”

　　在1998-1999年間，一雙成本約為4美元的鞋能賣20幾美元，扣除7美元的中間成本，在俄羅斯還有100％-200％的銷售利潤(rùn)。但正像航海一樣，只要有人帶回了戰(zhàn)利品，鄰居的跟進(jìn)是不可避免的，接著就是價(jià)格戰(zhàn)和供過于求和低價(jià)甩賣。如果不開辟高利潤(rùn)的第二戰(zhàn)場(chǎng)，第一戰(zhàn)場(chǎng)的地位朝夕即逝。

　　2000年一個(gè)在東歐做了十幾年生意的浙江人李傳法在非洲的埃及建了制鞋工廠，這個(gè)消息在中國(guó)的鞋加工企業(yè)中引起震動(dòng)。也正是在那個(gè)時(shí)候，總想擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的王建平也將目光轉(zhuǎn)向非洲的富國(guó)。是年，哈杉鞋取道阿聯(lián)酋的迪拜進(jìn)入非洲利比亞、蘇丹和索馬里，目標(biāo)是需求量較大的尼日利亞，再?gòu)暮Ｉ嫌鼗氐接《让腺I。但歷史很快重演，剛踩出的荊棘小路迅即被跟上來(lái)的同鄉(xiāng)們踏成大道，中國(guó)男鞋很快充斥了尼日利亞。

　　2001年，除維持一二線的經(jīng)營(yíng)，哈杉又轉(zhuǎn)向美國(guó)開辟第三戰(zhàn)場(chǎng)，雖然還沒有人在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上走出成功曲線，但王建平用一個(gè)數(shù)字說服了董事會(huì)——從中國(guó)出口鞋的53％被美國(guó)市場(chǎng)所消化。

　　沒多久，王建平就發(fā)現(xiàn)美國(guó)銷售公司的庫(kù)存奇高�！懊绹�(guó)人不買過時(shí)貨�！泵绹�(guó)公司的第一任總經(jīng)理李成志告訴王建平。在美國(guó)，賣服裝皮鞋如同賣生魚片——不新鮮立即一錢不值。對(duì)于這位李宗仁嫡孫的說法，哈杉董事會(huì)沒有懷疑，為了挽救美國(guó)的庫(kù)存鞋，他們做出了在巴拿馬建立滯銷貨銷售點(diǎn)的決策。

　　后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)的情況并非沒有自我消化的可能，問題出在管理層，合作者或外方高管的不盡職行為往往是每一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)公司無(wú)法愈越的陷阱。哈杉最終明白，與其冒著這樣的管理風(fēng)險(xiǎn)，不如將其轉(zhuǎn)化為交易成本。美國(guó)的經(jīng)歷使他們有了與那些連鎖巨頭合作進(jìn)行OEM、獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流的機(jī)會(huì)，而巴拿馬的銷售業(yè)績(jī)則是意外驚喜。

　　這一次的失利也讓王建平再次認(rèn)清在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)建立一個(gè)品牌有多難。

　　如何進(jìn)入市場(chǎng)

　　“品牌是時(shí)間磨出來(lái)的，要經(jīng)過60年甚至100年才能說得上是國(guó)際名牌，但我活不到那時(shí)候，而我的兒子肯定能子承父業(yè)嗎？”王建平覺得，要想在世界范圍擁有過得硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷徑是收購(gòu)。

　　他已經(jīng)有了一個(gè)目標(biāo)，曾經(jīng)合作過的一家意大利老牌企業(yè)威爾遜除自有品牌外，還為范思哲、POLO等幾十個(gè)歐洲名牌制鞋。最終，哈杉通過美國(guó)子公司以200余萬(wàn)歐元的價(jià)格收購(gòu)了威爾遜。除了品牌和客戶，意大利子公司也為哈杉未來(lái)的發(fā)展提供了頭腦，王建平立即投入了100萬(wàn)美元用8個(gè)月一口氣開發(fā)了500多個(gè)新產(chǎn)品。

　　2003-2004年中國(guó)制鞋業(yè)在世界范圍遭遇了反傾銷危機(jī)，是時(shí)的尼日利亞已從高利市場(chǎng)變成殺價(jià)傾銷的修羅場(chǎng)。在一次董事會(huì)上，哈杉的董事們達(dá)成一致，擺脫困境的惟一辦法是原產(chǎn)地多元化，也就是在國(guó)外建廠生產(chǎn)。

　　2004年8月11日，哈杉投資400萬(wàn)美元的尼日利亞工廠投產(chǎn)。目前該廠已有300人規(guī)模，年產(chǎn)150萬(wàn)雙皮鞋。

　　體內(nèi)和體外的兩盤棋讓小小的哈杉有了收放自如的彈性，國(guó)內(nèi)工廠的OEM是短線，自此取得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，還可以利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)人力與配套環(huán)境產(chǎn)出半成品的鞋供應(yīng)尼日利亞的工廠；而長(zhǎng)線則是先在墻外開花做好海外生意，打造哈杉和威爾遜的品牌。

　　王建平說，在哈杉的溫州工廠里，后勤、勞資、保障和物流都按沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，連門口打卡的機(jī)器都是沃爾瑪給裝的。他們每三個(gè)月來(lái)進(jìn)行一次評(píng)估。而工廠里的每一個(gè)設(shè)備的位置和工藝流程則由德國(guó)瑞克公司管控——雖然哈杉的買家并不止這兩家，但他們一流的質(zhì)量與流程控制標(biāo)準(zhǔn)不僅使哈杉的其他買家放心下訂單，更能保證哈杉自己從這里出口到海外生產(chǎn)基地的每一個(gè)半成品鞋質(zhì)量過硬。在這個(gè)過程中，哈杉正不斷從巨頭們的管理中取經(jīng)，再應(yīng)用于海外的生產(chǎn)基地。

　　今年哈杉原本計(jì)劃將尼日利亞工廠的規(guī)模擴(kuò)大到兩千人左右，產(chǎn)量達(dá)到400萬(wàn)雙，但由于當(dāng)?shù)卣�治局�?shì)出現(xiàn)動(dòng)蕩，看來(lái)會(huì)被推遲。但威爾遜一線上，下半年與歐洲幾大品牌組建合資公司一起打中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃推進(jìn)順利，“我們現(xiàn)在只是要利潤(rùn)，不要話語(yǔ)權(quán)，目前最重要的仍然是提升哈杉的全球企業(yè)組織管理能力，融入當(dāng)?shù)氐闹髁��！蓖踅ㄆ降挠?jì)劃非常簡(jiǎn)單，先國(guó)際化，再本土化，等有了真正駕馭全球經(jīng)營(yíng)的能力再?gòu)垞P(yáng)品牌。