李寧：暗渡陳倉 強力擴張

    雖說喪失了北京奧運會贊助權(quán)，但李寧公司以“圍魏救趙”的方式證明了自己的存在。李寧公司CEO張志勇明白，即使是贊助，也需要建立一種有成本競爭力的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以便能夠集中精力在核心領(lǐng)域鋒芒畢露，以最小的投入獲得最大的回報�！懊魈炜倳�到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險�！崩顚幑�司CEO張志勇一定會為彼得·德魯克的這番話心有戚戚焉。

　　作為李寧公司歷史上的第14位員工，張志勇進入李寧公司的時候，由于公司缺乏人手，他時常扮演多重角色，有時候是促銷員，有時候是搬運工。當(dāng)時的李寧公司銷售額也就上百萬元，看上去弱不禁風(fēng)。但從加入這家公司的那天起，他熱愛李寧品牌。作為一名敏感和嚴(yán)格的父親，他要求自己的孩子必須穿李寧品牌的服裝。至于他自己，當(dāng)然更是身體力行，經(jīng)常身著李寧牌運動服裝出現(xiàn)在各種場合。

　　圍魏救趙，曲徑能幽

　　2008年即將到來的奧運盛宴對于李寧品牌意味著什么？張志勇并不諱言對奧運贊助權(quán)旁落的失望。他坦言，當(dāng)阿迪達斯以13億元的投入讓李寧品牌失掉了一次在家門口盛裝表演的機會時，自己留下了遺憾的眼淚。盡管李寧公司“砸鍋賣鐵”拿出10億人民幣進行抗?fàn)帲�這相當(dāng)于李寧公司2006年營業(yè)額的三分之一，但是財大氣粗的阿迪達斯沒有一絲猶豫，在層層加碼之后，沒有給李寧公司留下任何機會。

　　角逐奧運贊助權(quán)失手后的張志勇，在即將踏入不惑之年的時候不得不思考如何讓公司從優(yōu)秀到卓越的問題。2006年，對于李寧公司而言，是一個特殊的年頭。在權(quán)威調(diào)研雜志《體育用品情報》針對全球93個體育用品產(chǎn)業(yè)上市公司所做的市值排名表中，2006年，李寧公司的市值達到了創(chuàng)紀(jì)錄的16.29億美元，相比2005年實現(xiàn)了128.5%的增長，增幅在體育用品行業(yè)的93家上市公司中位居第二。具體到綜合性的體育用品商，李寧公司的市值位列全球第五位。即使這一成績“相當(dāng)出色”，張志勇并不感到滿意。因為2006年李寧公司的銷售增幅為33%，雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他本土品牌，但與耐克和阿迪達斯在中國市場56%和46%的大幅增長相比，仍稍遜一籌。

　　張志勇在上任之初做出了一個史無前例的決定，邀請市場調(diào)研公司對李寧品牌做一次全面體檢。調(diào)研結(jié)果讓人大吃一驚：目標(biāo)消費者與實際購買者嚴(yán)重錯位，品牌老化，缺乏個性，平庸，被消費者視為時尚的門外漢。李寧公司產(chǎn)品設(shè)計師的態(tài)度相當(dāng)樸實，他們認(rèn)為好的裝備是為嚴(yán)肅的體育運動者準(zhǔn)備的，不需要太多花里胡哨的裝飾和過分修飾。擺在張志勇面前的問題是，在專注于專業(yè)體育運動路線的同時，李寧品牌如何與時尚化的生活融為一體，同時還不能讓消費者感到突兀？被西方運動符號壓抑了很久的中國本土運動品牌，如何表現(xiàn)品牌內(nèi)涵和東方文化張力？如何讓一個專業(yè)運動品牌更時尚一些，貼近年輕消費者的心？

　　事實上，做到這一點并非易事。激進的組織變革讓一些設(shè)計師心生抵觸，他們認(rèn)為設(shè)計出來的東西無法代表李寧品牌，一些設(shè)計師掛靴而去，人事地震時有發(fā)生。然而，市場出具的數(shù)字卻是無情的，2006年，李寧公司的業(yè)績猛然上揚。這一年，李寧公司的銷售額為31.8億元，與2005年的24.5億元相比增長了近三分之一；鞋類產(chǎn)品的銷售額與2005年相比增長了48.3%，其中融入了東方特色及創(chuàng)新元素的“飛甲”系列籃球鞋和采用了全新設(shè)計及先進科技的“天羽”系列跑鞋大受市場歡迎。此外，運用李寧公司專利減震技術(shù)的“李寧弓”產(chǎn)品于2006年下半年推出，在全方位營銷策略的推動下，市場反應(yīng)強烈。李寧牌服裝產(chǎn)品盡管受到來自國內(nèi)外品牌的激烈競爭，銷售額仍然增長了30.7%。

　　“在制定戰(zhàn)略的時候，我們避免看競爭對手，而是從另外一個角度去看消費者，看是不是有一些消費者的利益點沒有被競爭對手滿足。如果從這個角度看的話，中國品牌還是有機會的。中國有大量的二、三線城市，開拓二、三線城市市場需要時間成本。有了時間，企業(yè)就可以進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略上的積累，因為中國企業(yè)都是積累完成以后才投入的�！睆堉居虏⒉徽J(rèn)為李寧公司失去了在奧運上表演的機會，在與對手爭搶核心運動資源的時候，李寧公司的優(yōu)勢并沒有喪失殆盡。他特別指出，在乒乓球、體操、跳水和射擊四個中國隊傳統(tǒng)奪金的項目中，選手們依然是身著李寧品牌的裝備進行比賽，只是在領(lǐng)獎的時候換了一身衣服而已。

　　雖說喪失了北京奧運會贊助權(quán)，但李寧公司以“暗渡陳倉”的方式證明了自己的存在，其中最絕妙的手筆是與中央電視臺體育頻道簽署合作協(xié)議，從2007年到2008年年底，中央電視臺體育頻道播出的所有欄目及賽事節(jié)目主持人和出境記者均將穿著李寧品牌及AIGLE品牌的服裝、鞋及配件產(chǎn)品。同時，李寧公司還成功地取得了“奧運頻道”播放節(jié)目的獨家服裝贊助權(quán)。這意味著中央電視臺轉(zhuǎn)播北京奧運會期間，李寧品牌的出鏡率將以壓倒性優(yōu)勢蓋過阿迪達斯。李寧公司甚至組建了一直專業(yè)的形象設(shè)計團隊，幫助所有主持人及出鏡記者打造完美的形象。精打細(xì)算的張志勇明白，即使是贊助，也需要建立一種有成本競爭力的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以便能夠集中精力在核心領(lǐng)域鋒芒畢露，以最小的投入獲得最大的回報。

　　在精心運作下，李寧公司成為NBA在中國市場的官方合作伙伴。在張志勇的眼中，NBA這樣激動人心的賽事資源足以保證李寧品牌在奧運會以外獲得足夠多的曝光度。由邁阿密熱火隊中鋒沙奎·奧尼、騎士隊后衛(wèi)達蒙·瓊斯以及火箭隊前鋒查克·海耶組成的鐵三角，足以在中國龐大的籃球迷中掀起不小的波瀾。除此之外，李寧手中其他賽事資源，其中包括：男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(ATP)、中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽(CUBA)、中國大學(xué)生足球聯(lián)賽(CUFL)等。但是李寧公司也面臨考驗，因為這些賽事資源分散、關(guān)注程度偏低、受眾消費能力不夠強。一些業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，這些小打小鬧只是李寧公司有意往籬笆上涂抹了幾把稀泥，與其把它看作一種戰(zhàn)術(shù)性消耗，倒不如說是李寧公司為了狙擊二線品牌而采取的一種防御策略。

　　積極應(yīng)對國外品牌渠道強力下沉

　　“李寧品牌最強勢的市場在二、三線城市，市場份額達到20%。在這些市場上我們重點打性價比牌，李寧品牌在價格上比國際品牌低30%～40%，但比雙星、安踏等其他國內(nèi)品牌高50%。”張志勇表示，盡管丟掉了國內(nèi)市場排名第一的位置，但是李寧品牌的一大收獲是產(chǎn)品的毛利超過了50%，主流產(chǎn)品的價格不斷上升，比如籃球鞋的平均售價為450元，與國內(nèi)品牌拉開了差距。與國內(nèi)其他品牌相比，李寧品牌對開設(shè)專賣店的要求相當(dāng)嚴(yán)格，而且有意識地與耐克、阿迪納斯比鄰而居�！霸趭W運會到來前夕，2006年我們新開的店鋪為924間，總數(shù)達到了4297間，其中1889間店鋪為李寧品牌第四代形象店。”張志勇說，“這些都是我們與對手進行地面對抗最直接的武器�！�

　　在張志勇看來，企業(yè)的財務(wù)能力并不是簡單的蛋生雞、雞生蛋模式，將有限的資源投入到最有效的地方去才是最偉大的創(chuàng)造。同樣，如果一項贊助無法獲得極高的曝光率和強大的銷售拉動力，那么對于資源的投入者而言，只能形成負(fù)擔(dān)。渠道資源一直是張志勇非常倚重的戰(zhàn)略資源。了解他的人都知道，在張志勇的渠道概念中有兩個市場維度：一個是水平成長，一個是垂直成長；前者代表量，后者代表質(zhì)。因為從競爭的角度來看，在通過強有力的渠道刺激業(yè)績增長的同時，在一、二線城市占據(jù)主流市場的李寧公司必須面對單點維護成本越來越高的現(xiàn)實，如果專賣店的數(shù)量和質(zhì)量無法協(xié)調(diào)一致，那么品牌的價值感就無從談起。1997年，李寧公司第一次出現(xiàn)長達26個月的負(fù)增長，產(chǎn)品積壓一度高達60多萬件，這給張志勇留下了深刻的印象，也引發(fā)了他思考更多的問題。張志勇意識到：“對生意最有影響力是零售終端，零售終端有活動的時候，你的生意也有活力。開店是水平增長，而且能夠看得見的�！�

　　在熱戰(zhàn)猶酣的資本市場上，已經(jīng)上市的李寧公司必須面對這樣的現(xiàn)實：耐克、阿迪達斯遙遙領(lǐng)先，KAPPA蓄勢待發(fā)，氣勢洶洶的安踏即將開赴香港上市，鴻星爾克在新加坡買殼上市，特步和361°正厲兵秣馬為上市一搏。毫無疑問，資本意志在將來肯定會對體育用品行業(yè)的慘烈競爭起到推波助瀾的作用。張志勇顯然已經(jīng)感受到了競爭對手步步緊逼的壓力。目前，耐克在中國擁有近2000家門店，并以每年近500家新店的速度擴張。阿迪達斯首席執(zhí)行官赫伯特•海納表示，阿迪達斯已經(jīng)將中國市場看作阿迪達斯超越耐克的戰(zhàn)略重心，在250個城市中分布著1500家門店，并宣稱將在2008年前把門店數(shù)量擴充至4000家。李寧公司針鋒相對地予以回應(yīng)，宣布在2008年前新開1500多家門店。

　　“李寧在渠道上比耐克、比阿迪達斯有優(yōu)勢，但不能吃老本，因為過去的優(yōu)勢慢慢地會被人家蠶食掉。李寧相對于耐克、阿迪達斯是年輕的公司，成長潛力大，但是在競爭的時候一定要保證不被打死，還要保證有足夠的利潤支撐自己成長�！鼻迦A大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授王高認(rèn)為，在過去的10年中，中國消費者的購買力上升，推動行業(yè)年平均增長率達到了25%。但伴隨著國外品牌的渠道下沉，李寧公司長期以來建立起來的品牌聲譽、良好的性價比、廣泛高效的分銷體系等核心競爭力可能在資本和消費環(huán)境等外力的作用下難以承受之重，而其尚未形成獨特、鮮明定位的品牌形象也許將面臨更大的挑戰(zhàn)。