晉江中小鞋企“奧運洗牌運動”的應對之策

    時光如劍。薩馬蘭奇幾年前宣布北京取得2008年奧運會申辦權的時候，讓人振奮不已，明年就要成為現(xiàn)實。全球企業(yè)對于奧運營銷早已摩拳擦掌，作為東道主的中國企業(yè)早已謀劃與開始演練之中。對于一個行業(yè)比較特殊，運動品牌行業(yè)，不少業(yè)內(nèi)人士均表示，這是一個分水嶺，因為隨著奧運營銷對于實力品牌企業(yè)的助力，對于中小企業(yè)或經(jīng)營管理不善企業(yè)必然是淘汰的開始，而對于晉江中小鞋業(yè)企業(yè)是一次“洗牌運動”的開始。

    晉江市這個陸域面積僅649平方公里的地方，卻擁擠著近三千多家制鞋企業(yè)，然而被我們忽略的一個事實是，這些制鞋企業(yè)雖然各自都有屬于自己的局域市場，但是他們大部分都規(guī)模小，產(chǎn)能低，據(jù)當?shù)氐墓ど滩块T統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，擁有職工人數(shù)在100～400人的企業(yè)占整個企業(yè)總數(shù)的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%（非今年數(shù)據(jù)）。08年奧運會對于晉江鞋業(yè)企業(yè)只是一次外部“大環(huán)境”，其實晉江地區(qū)鞋業(yè)公司早已面臨鞋業(yè)市場競爭加劇，勞動力短缺且成本上升，利潤持續(xù)下滑，企業(yè)發(fā)展停滯等不利局面。對于抗風險能力與實力較弱的晉江中小鞋業(yè)公司，這種局面似乎更為嚴峻。 

    我們要如何應對？ 

    轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地 

    世界500強紛紛把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國或印度，它們絕對不是為了這些國家的經(jīng)濟做貢獻或人民謀福利，而是因為這些地方生產(chǎn)成本及勞動力成本較低，以提高它們產(chǎn)品的競爭力。10年前，晉江的勞動力成本開始慢慢提升，因為晉江的制鞋業(yè)開始提速，當然這與整個國家的用工環(huán)境也有關系。進入2005年，“民工荒”不再是一個讓人陌生的詞匯，特別對于晉江鞋業(yè)老總。介紹一個工人支付不低的“介紹費”，讓一批“人販子”（把工人介紹到工廠，并非真正的人販子）應運而生，整個晉江地區(qū)人力成本顯著上升。對于外國企業(yè)，它們把生產(chǎn)基地搬到生產(chǎn)成本或勞力成本較低的中國或印度，那么對于沿海的晉江鞋業(yè)企業(yè)，中國西部就是它們的“中國或印度”。相對于發(fā)達的東南沿海，中國西部還是一片荒涼，勞動力充足并且成本低廉，如果直接把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到主要勞動力輸出之地，還是按晉江現(xiàn)在的標準支付，工人滿意而且也減少了不必要的異地長途奔波。對于當?shù)貏趧恿Γ�具有相當誘惑，雖然對于員工的管理限于利益的管理的境界并不高。 

    人力資源管理 

    對于晉江，人力資源管理是一個很沉重的話題。 

    晉江中小鞋業(yè)老總可能真如外界傳言，不缺錢，缺人，嚴重缺乏人才，特別是高級人才。從接觸的幾家企業(yè)及老總，他們也明顯傳達，晉江很多企業(yè)留不住人，他們也在此列。去年接觸一家企業(yè)，按理說，薪資不敢保證是行業(yè)最高，但是至少是高于行業(yè)平均水平的，可是無論行政、財務、人事等經(jīng)理級職員或計劃、生產(chǎn)主管，都有如那家公司的新產(chǎn)品開發(fā)，更新太快。是什么讓員工的滿意度如此之低？是什么讓他們不斷尋找其它工作？ 

    當一個人或只是少數(shù)幾個職員離去，可能并沒有什么，但是如果是數(shù)量較多，新人報到不久又走，那么老總再認為是他人有問題，那一定是自身有問題了。試想，空蕩的辦公室如何能讓企業(yè)興旺起來？老總或許都已懂得，企字無人，則止。 

    是不是只有工資不錯才能讓“現(xiàn)實”的員工得到滿足？讓他們安定，不會頻繁更換工作？ 

    是不是優(yōu)秀的人才真的那么缺乏？可遇而不可求？ 

    中小企業(yè)要不要主動淘汰員工呢？ 

    回答完這三個問題，我們再談談造血。

    先來回答第一個問題。如果筆者在這里說，員工不“現(xiàn)實”，不是單單為了錢，再講些組織行為學理論，那么真是在紙上談兵了。其實這個問題，在幾十年前，一位企業(yè)家也曾研究過，他是松下電器的創(chuàng)始人。 

    松下長期忙于事業(yè)經(jīng)營，在訪問其他一些公司的時候，發(fā)現(xiàn)了下面的一些情況。 

    一家公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發(fā)牢騷的人比別的公司還要多；另一家公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時還要加班。面對這種情況員工們一點不滿也沒有，稍微超過時間也不計較，上級指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現(xiàn)一片祥和的氣氛。 

    根據(jù)這種情況，松下得出以下的結論：甲公司沒有明確的經(jīng)營方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據(jù)這個目標編印“員工服務手冊”，詳細說明本公司的使命、經(jīng)營方針、員工的權利與義務……并經(jīng)常加以適當?shù)挠柧�，這樣員工就會感受到自己工作的使命與意義，因此會產(chǎn)生把公司當成自己事業(yè)的風氣。 

    公司沒有這種經(jīng)營觀念，對員工要求是“給你們這么多薪水、你們要賣力工作�！倍鴨T工也只關心薪水多少，工作時間長短，稍有不如意就發(fā)牢騷；年輕人要求薪水多是當然的，公司努力滿足他們的要求也是應該的�？墒侨绻麤]有正確的經(jīng)營觀念，對員工缺少適當?shù)慕逃�、指導，反而會造成對公司�?jīng)營方針的不滿。 

    松下還指出，這種觀念是經(jīng)營者不可忽視的，之于“經(jīng)營”國家，也是很重要的一件事。 

    那么請問中小企業(yè)家，我們的企業(yè)有明確的經(jīng)營方針嗎？有數(shù)字化的年度目標嗎，可能有，但是那不應當只是你一個人或幾個高級職員知道，把具體的任務“分擔”壓到他們每個部門、每個班組、每個人的頭上了嗎？他們?nèi)绻�完成，可以得到什么有利之處�?nbsp;

    嘗試著操作，可能你會發(fā)現(xiàn)，員工安定多了，積極多了。 

    第二個問題。優(yōu)秀人才的確是非常缺乏的，但是客觀上說，就維持目前中小企業(yè)規(guī)模與適當改善與提高，您缺乏“優(yōu)秀人才”并沒那么嚴重。如果這些老總愿意放手讓現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部員工去操作，授權給他們，他們完全有這個可能做好�；蛟S這些老總總認為外部優(yōu)秀人才多，忽略了其實很多優(yōu)秀人才就在他們的身邊。 

    第三個問題，主動淘汰員工。疑問馬上就來了，現(xiàn)在是招人都有困難，還主動把一些人“趕”走？是的�！敦敻弧罚ㄖ形陌妫�專欄作家姜汝祥先生的一些人力資源管理理念，筆者是深深認同的。他曾提到，通用電氣明確提出，它的人力資源政策從來不把重心放在占員工總數(shù)10%左右的落后員工身上，而是放在表現(xiàn)不錯的那部分員工身上，使優(yōu)秀者更優(yōu)秀！而對落后員工，則無情淘汰。通用CEO韋爾奇的解釋是，為什么強者會得到人們的尊重？是因為強者能夠帶領一個組織不斷壯大。領導是什么？如果你不去淘汰弱者，結果就會是弱者反過來淘汰強者，因為弱者想存在的唯一辦法，就是為強者設置障礙，然后把強者淘汰；淘汰很殘酷，但是它或許會讓那些躺在企業(yè)溫床的人得到震撼，去思索，或許他們會重新選擇生活方式。韋爾奇先生的解釋或許可以作為“很多人才來了不久就離開”這一問題做出提示，或許就是公司缺乏考核，新人與“那些人”待遇相差無幾甚至遠遠不如，而成績是遠遠超出……很多老總都有這樣感受，少數(shù)幾個人讓公司變得很“亂”，而這些人有足夠的背景。

    淘汰或是激勵，目的都是要獲得員工的進化!只有員工進化，才有企業(yè)的進化。 

    企業(yè)造血 

    當很多大學生充實到企業(yè)基層（甚至生產(chǎn)一線）作為儲備干部，很短時間內(nèi)又紛紛離去，或許他們真的不適合這些崗位，事實上并不是他們不具備吃苦耐勞的精神。 

    當希望通過從員工已經(jīng)具備的素質(zhì)來提升基層管理能力的途徑不能實現(xiàn)，中小企業(yè)老總能做的或許就是針對已有基層管理者的提升。遍觀晉江企業(yè)，雖然這幾年企業(yè)大學的呼聲很大，但是聲音還是大于實質(zhì)，形式還是大于內(nèi)容。我們應當如何操作呢？加班到連休息時間都不足的企業(yè)基層管理者，對于什么培訓都是沒有興趣的；也不要希望幾次培訓，受訓者的素養(yǎng)、技能提高了；也不要天天在擔心，他們學成之后，換工作了……要知道改變一個人是很難的，尤其是已經(jīng)定型的、學歷水平不高的基層管理者；有時候，中小企業(yè)老總需要的可能并不是花費重金聘請知名學者、管理專家、高校教授來講課，把老總自己的一些管理理念條理化，把車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、廠長等人的平時管理想法、手法條理化，可能就已經(jīng)是非常不錯的教材，實用、實際。 

    在這些基層管理者受訓時，有意識提升一批優(yōu)秀的工人作為儲備干部，考察他們，擇優(yōu)采用，你可能會發(fā)現(xiàn)，他們的激情不是那些已經(jīng)明確定位的“大學生儲備干部”可以比擬。當面對一些具體問題，可以大家集體思考，通過書籍、報紙、雜志、網(wǎng)絡來討論、來分享、來解決，老總促成這樣一種學習型組織的誕生，企業(yè)就會煥發(fā)出生機。 

    真正樹立對員工的長期承諾，創(chuàng)造一個吸引、培養(yǎng)與激勵人才的機制，是相當關鍵的。要把用人與育人結合起來，做好各層次員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；要培養(yǎng)有利于多元發(fā)展和相互合作的工作環(huán)境，最大限度地鼓勵團隊精神，打破論資排輩；要以業(yè)績論英雄，樹立業(yè)績至上的理念，建立起責、權、利明晰對等的業(yè)績指標考核體系，把員工獎懲與業(yè)績明確地掛起鉤來，激勵優(yōu)秀，淘汰落后，增強企業(yè)的綜合競爭力。 

    專注——專心制鞋、專心外貿(mào)、專注核心領域 

    依靠十幾年前外貿(mào)制鞋起家的有不少積累的中小鞋業(yè)老總，看到一邊地產(chǎn)、股市等火熱朝天，一邊自己的鞋業(yè)公司幾年來始終不慍不火，心中難免不“安分”起來。把工廠當成利潤來源，把資金大部抽到其它用途，或入股房產(chǎn)或購買股票、基金。投機最大的毒害在于，精神上的破壞，——投機成功，其它事務就不搭理了；失敗，其它什么事務都沒了激情。產(chǎn)業(yè)是一直在升級的，制鞋業(yè)然同，當大家采用新式生產(chǎn)工藝，你還抱著舊機器不放，怎么還會有訂單？可是資金又被抽走了，心思也不在制鞋上。所以中小鞋業(yè)公司得更專心制鞋，因為它們實力與資源有限，經(jīng)不起其它的折騰。 

    據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，晉江是人人談品牌，家家玩營銷。這幾年，晉江也的確有不少體育、男裝、皮鞋、食品品牌在全國脫穎而出。這些企業(yè)不但品牌名聲在外，而且大多業(yè)績優(yōu)異，讓那些中小企業(yè)老總看在眼里，想在心里。不就是個品牌，不就是起個名字，不就是打打廣告，請請代言，我也會。如果你也想做品牌，請允許我大喊一聲，停。 

    為什么別人行，我就不行，企業(yè)不都是由小做到大的嗎？安踏不也曾經(jīng)是一個小鞋廠嗎？

    但是，如果抽掉若干千萬廣告費用，你還有多少家當？貴公司產(chǎn)品質(zhì)量你有信心嗎？有把企業(yè)的質(zhì)量當成你的生命來看待嗎？你的產(chǎn)品有先進性與差異性嗎？如今的規(guī)模你已感受到人才不足，企業(yè)有一個大變動的開始，你做好了準備，你的公司做好了準備？貴公司有人精通于營銷，略懂分銷之術？有人略知品牌發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)備與運營之策？產(chǎn)品設計研發(fā)每年都有投入嗎，不會幾個樣品室員工就是你一年的研發(fā)投入？ 

    沒有。 

    那么你還是安心做外貿(mào)吧。外貿(mào)雖然利潤不高，但是賬面上一元是一元。專注定位于外貿(mào)，不僅在品質(zhì)、交貨期、成本控制上滿足外貿(mào)客戶的要求，還要力爭在產(chǎn)品設計、開發(fā)，新材料運用上讓你的客戶感到意外！豐田公司今天的成就就來源于持續(xù)改善、注重細節(jié)、不愿其煩。通過持續(xù)改善，豐田公司無論效率還是效益都大大超過行業(yè)水平。外貿(mào)OEM生產(chǎn)的利潤微薄似乎是人所共知的，也不少晉江鞋業(yè)老總在抱怨外貿(mào)客戶的盤剝。這讓我想起了一件事。一次海爾副總裁周云杰說到，如果國美在壓低海爾某個產(chǎn)品的進貨價格，會如何？他不是說，我是其大供應商，國美沒辦法壓低海爾的價格，而是回公司研究一下，如何把成本降下來，讓雙方都感到滿意。在我們一面一直責怪外貿(mào)客戶“心黑”的時候，忘記了他們也要面對競爭。而作中小鞋業(yè)公司，我們能做的至少有兩點，一持續(xù)降低成本，——正如魯迅先生所言，時間只要愿意擠，還是有的——提升訂單的競爭力，也提高利潤率；二新品開發(fā)與產(chǎn)品升級，它們能提高產(chǎn)品的利潤率。 

    還有，專注于核心領域，而非核心領域則采取外包方式。據(jù)調(diào)查，500強企業(yè)中有65%的企業(yè)都使用了第三方物流服務；調(diào)查結果表明，幾年前美國第三方物流服務市場約為每年500億美元，付給第三方物流供應商的費用平均占買方物流預算的25%。據(jù)估計，在未來3年內(nèi)，這一數(shù)字會增長到32%，盡管支付給第三方物流供應商的費用增加了，但這些企業(yè)的整體物流成本卻降低了，企業(yè)的效率也得以提高。 

    關于專注，物流外包只是一個方面。 

    企業(yè)基礎管理 

    把有限的資源投入企業(yè)基礎建設中來，提升產(chǎn)品的品質(zhì)——在產(chǎn)品過剩年代，不做好品質(zhì)，死路一條；更新機器設備，切實把錢投到研發(fā)設計中去，很可能，一種獨特的設計或材料運用，會讓你的產(chǎn)品受到外國客戶的青睞；適當增加員工的福利，不多的花費，多樣化的福利，會讓你的員工充滿幸福感與自豪感，切實改善員工居住與食堂的環(huán)境，凝聚你的企業(yè)；清理一下倉庫，完善一下基本的報表…… 

    合作、合并或并購 

    規(guī)模優(yōu)勢，對于生產(chǎn)型企業(yè)特別明顯，大規(guī)模采購，對于供應商無論單價、付款期限都會有不同程度“優(yōu)惠”；企業(yè)規(guī)模變大，也有利于生產(chǎn)訂單的內(nèi)部調(diào)整，保證產(chǎn)品貨期；還可以對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，從而優(yōu)化經(jīng)濟規(guī)模，降低生產(chǎn)成本……對于晉江中小鞋業(yè)公司，如果老總之間理念、管理風格類似，那么通過合作、合并方式，一來可以降低成本，二來提升企業(yè)實力；或中型企業(yè)經(jīng)過幾年積累，有相當資金與融資能力，也可以通過并購方式，獲得其它鞋業(yè)公司產(chǎn)權，以達到做大規(guī)模的目標，來有效降低成本，并提高抵御風險的能力。 

    沒有一家中小企業(yè)老總愿意企業(yè)只是中小企業(yè)。
所以，科學管理不能停下來。晉江中小鞋業(yè)企業(yè)要嘗試建立起一套完整的現(xiàn)代公司治理結構、管理架構與規(guī)范流程，加強制度建設；決策基于客觀事實，使用數(shù)據(jù)報表來管理公司，同時訓練與大幅提高決策的執(zhí)行力；除此之外，公司應該加強內(nèi)部資源的整合，使得企業(yè)內(nèi)部形成合力，資源共享。 

    這些內(nèi)容似乎非常理論與遙遠，但是沒有這些，中小企業(yè)很難從根本上獲得發(fā)展，獲得新生。