左右為難 對安踏經(jīng)營戰(zhàn)略的建議

    安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監(jiān)充滿激情的持續(xù)愿望，然而這卻是個不明智的愿望，并不是因為不可能。 

    財經(jīng)文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達(dá)斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什么有誤呢？因為，它們的品牌目標(biāo)市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位于中檔。我們沒有理由說，定位于高端的就是一線品牌。當(dāng)然市場上的耐克、阿迪的表現(xiàn)確實不錯，然而在李寧、安踏的目標(biāo)細(xì)分市場——中檔市場，他們表現(xiàn)優(yōu)異。那么正確的表述也許應(yīng)當(dāng)是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位于高端。 

    這與安踏的品牌的不明智的愿望有何關(guān)系？ 

    耐克、阿迪從城市走向農(nóng)村，直接占領(lǐng)上海、北京這樣的大城市作為根據(jù)地，再轉(zhuǎn)戰(zhàn)二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發(fā)展迅猛、業(yè)績喜人，讓我們看到了戰(zhàn)略的力量；十幾年來，安踏的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)術(shù)——由城鎮(zhèn)、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細(xì)分市場求得生存、發(fā)展、壯大。 

    在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發(fā)投入、超強(qiáng)明星代言、遍布全球的分銷網(wǎng)絡(luò)、高超的營銷技巧、最強(qiáng)勢的品牌號召力等等已占據(jù)國際、國內(nèi)高端市場，是當(dāng)之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的“一線品牌”；而安踏，無論產(chǎn)品價格、目標(biāo)市場定位、研發(fā)實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經(jīng)銷商、零售商、消費者一種“中檔品牌“的印象，強(qiáng)勢的中檔品牌。這其實沒有什么不好，因為安踏在中檔細(xì)分市場已經(jīng)得到認(rèn)可，并取得了不小的成就。那不是更要乘機(jī)向高端延伸或轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)長久以來的愿望？ 

    問題就出現(xiàn)在這里！事實上，當(dāng)今消費者的需求呈現(xiàn)多樣化與復(fù)雜化，而市場細(xì)分是針對復(fù)雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細(xì)分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細(xì)分市場，耐克、阿迪占據(jù)高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據(jù)中高市場，李寧、安踏占據(jù)了中檔細(xì)分市場。現(xiàn)在假設(shè)安踏往中高、高端細(xì)分市場延伸或者轉(zhuǎn)變，那么安踏品牌總監(jiān)就得構(gòu)思進(jìn)行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰(zhàn)術(shù)與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作伙伴，不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計能力等等，提升安踏品牌的高度。 

    安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作伙伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執(zhí)行副主席王偉和阿迪達(dá)斯大中華地區(qū)總裁桑德琳分別在合作協(xié)議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作伙伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團(tuán)成員以及工作人員、技術(shù)官員等等屆時將穿著印有“ADIDAS”標(biāo)志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達(dá)斯在眾多運動品牌之間的高度，而當(dāng)阿迪標(biāo)識與五星紅旗并列的旗幟出現(xiàn)在發(fā)布會現(xiàn)場時，再次淅瀝盡致地維護(hù)與提升了阿迪達(dá)斯的高端形象。阿迪達(dá)斯與奧運會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運動鞋。 

    安踏向高端進(jìn)發(fā)，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現(xiàn)什么情況？

    一、提升安踏品牌的高度很困難 

    品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認(rèn)可的數(shù)量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，并且“太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌”，還有在國際品牌壓迫，短期內(nèi)安踏品牌難以再上臺階。 

    二、高端市場比較難得到消費者認(rèn)可 

    由于安踏品牌高度短期內(nèi)難以再上臺階，那么如果安踏向高端品牌延伸或轉(zhuǎn)變，其產(chǎn)品價格必定很難得到消費者的認(rèn)可，因為“作為”高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪“比肩”，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？

    三、可能會錯失中檔細(xì)分市場 

    隨著安踏“提升品牌高度”，那么品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產(chǎn)品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉(zhuǎn)向定位于中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。 

    左右為難，——這很可能就是安踏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略——提升品牌高度的后果。 

    稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細(xì)分市場的。市場需要細(xì)分，品牌定位也需要細(xì)分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒于中檔市場需求旺盛且增長快速，就“蠢蠢欲動”，也開發(fā)出中檔產(chǎn)品，但是得到市場的否決。為什么？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對于價格遠(yuǎn)低于品牌高度的品牌產(chǎn)品的反應(yīng)。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。 

    那么筆者對安踏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的建議就是，立足于中檔這個有利的細(xì)分市場（消費群體相對于高端市場大很多），鞏固并維護(hù)它。精確定位于中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經(jīng)營層面。 

    海馬汽車是第一個而且一直堅守“中級車”清晰的定位，無論公司經(jīng)理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而準(zhǔn)確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態(tài)進(jìn)入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務(wù)車市�；�于其所累積下來的“中級車”品牌效應(yīng)，更在于其“中級車”市場渠道、清晰精準(zhǔn)市場策略的構(gòu)建展開，使得其銷售表現(xiàn)令人瞠目。 

    勞斯萊斯、奔馳、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以“專注”作為宗旨�；�于對造車工藝、生產(chǎn)流程和市場理念的嚴(yán)苛甚至變態(tài)式的專注，它們得以在各自的細(xì)分市場成為不可爭議的王者。 

    談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經(jīng)營發(fā)出質(zhì)疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，“那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細(xì)分市場”？豐田公司正是憑借其超強(qiáng)的公司實力，采用多品牌策略來針對各個細(xì)分市場，威馳定位于中低市場，凱美瑞于中檔市場，雷克薩斯、皇冠（采用各自的標(biāo)識）于高端市場。 

    安踏公司是否也可以采用多品牌戰(zhàn)略或是副品牌戰(zhàn)略來延伸產(chǎn)品線？ 

    體育用品市場的品牌對于多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領(lǐng)袖品牌耐克、阿迪只是專注于運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業(yè)畢竟不同，既使這一策略可行，也有待于安踏公司實力的再一個層次的提升。 

    中檔的安踏會走得更好，更遠(yuǎn)。