森達(dá)董事長上榜2007表現(xiàn)最差企業(yè)家TOP10

    NO.10朱相桂

    職位：森達(dá)集團(tuán)董事長

    失誤指數(shù)：★

    上榜因素：敗績、失策

    事件回顧：英雄盲目，線長氣短

    2007年11月13日，朱相桂以16億將江蘇、上海5家鞋業(yè)公司賤賣。他30年培植起來的中國第一男鞋——森達(dá)王朝所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，冷傲美人將落魄英雄挑落馬下。

    兩月前他還信誓旦旦，“前些年有國際企業(yè)以嚇人數(shù)字來收購，我們堅決不賣，沒有品牌就沒有立足之地�！�

    他宣稱要迅速完成向國際一流企業(yè)的跨越，走在創(chuàng)立世界名牌前列。近年來森達(dá)廣泛涉足服裝、化工、生物、電力等多領(lǐng)域，電力投入巨資一直未回收成本，但主業(yè)鞋業(yè)卻設(shè)計研發(fā)滯后，市場被分食，衰敗不足為奇。

    森達(dá)2002年建造上海出口制造基地一期就花了4億多元。當(dāng)時就有專家指出，此舉過于冒險，迅速擴(kuò)大產(chǎn)能不符合鞋業(yè)低成本擴(kuò)張原則。重金壓滬后資金鏈果然緊張，持續(xù)發(fā)展陷入困境，成為百麗收購的契機(jī)。

    森達(dá)的沒落代表鞋業(yè)傳統(tǒng)家族制企業(yè)正在被新興的資本運作企業(yè)所代替。百麗CEO盛百椒早將其視為獵物，今朝夢圓將市場占有率一舉提高到20%，收效卓著。    

    NO.9仵樹仁

    職位：河南財鑫集團(tuán)董事長

    失誤指數(shù)：

    上榜因素：失策、不良、毀譽

    事件回顧：污染能改，心病難除

    2007年8月獲得“十大風(fēng)云豫商”稱號，10月又被指為環(huán)�！胺疵嫒宋铩焙蜻x公示。

    “不還我清白就去北京告狀”，仵樹仁驚稱兩主要排污企業(yè)已經(jīng)改造達(dá)到環(huán)保要求。

    但在太湖藍(lán)藻危機(jī)后，7月環(huán)�？偩止�布的流域限批名單中，周口仍有財鑫下屬企業(yè)登上治理榜，并非全然空穴來風(fēng)。

    2006年11月河南省環(huán)保局長王國平暗訪財鑫液糖廠發(fā)現(xiàn)，其廢水直接排入河，COD含量嚴(yán)重超標(biāo)，危及地下水。雖然仵稱接手財鑫9年多來，已在環(huán)保方面投入2億多元，但公眾惡劣印象一時很難消除�！澳妹�牌開刀才能顯力度”，財鑫體大藏垢，總有漏洞無法彌補，才在環(huán)保日益敏感的今天被樹為典型。

    “網(wǎng)民的反面評價，從另一角度表明民眾參與環(huán)保的熱情。我們不應(yīng)反感，要做的就是進(jìn)一步下大工夫搞環(huán)保�！必旜胃笨�?cè)~新友說的較為中肯。不僅要穩(wěn)準(zhǔn)狠地改善污染，還要學(xué)會向公眾善意傳達(dá)，只有徹底消除人們對企業(yè)污染的恐懼感，才算徹底“清白”。

    王育琨：毀生態(tài)環(huán)境，就是毀生態(tài)中的自己。

    吳曉波：公司也是社會的細(xì)胞，只有肌體健康才能真正有活力。清者自清，混者自混，與喊話無關(guān)。   

    NO.8王雷雷

    職位：TOM在線CEO

    失誤指數(shù)：

    上榜因素：業(yè)績、失策

    事件回顧：被迫瘦身，放棄門戶

    2007年3月，TOM集團(tuán)宣布擬對旗下TOM在線提出私有化。隨后雖然TOM在線第一季度財報扭虧，但凈利潤僅為15萬美元。9月3日TOM在線正式從香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板退市，9月6日撤離納斯達(dá)克，是第一家在境外上市并退市的中國概念股公司。

    雖然王雷雷表示退市是因為公司價值被資本市場低估，“無線業(yè)務(wù)也并沒有完蛋”。但從2005年開始，信息產(chǎn)業(yè)部針對無線增值服務(wù)商的整頓風(fēng)暴襲來，TOM在線對該項業(yè)務(wù)的依賴度曾達(dá)到90%，業(yè)務(wù)和股價受挫不可避免。黯然退市后，四大業(yè)務(wù)分拆，體育、娛樂等頻道保留，新聞、科技等頻道則進(jìn)行裁撤，大量員工被裁，放棄奮斗多年的門戶競爭。 

    對于現(xiàn)處在虧損泥潭的TOM在線，收縮戰(zhàn)線是必要但是不充分，改來改去卻未發(fā)現(xiàn)新利潤增長點，年關(guān)過得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。重重質(zhì)疑下王雷雷并未辭職，但脫離股市，龐大復(fù)雜的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)重組能更自由地進(jìn)行嗎？

    王育琨：放棄是一種撤退，也是一種進(jìn)取，關(guān)鍵看如何把握現(xiàn)實。

    吳曉波：互聯(lián)網(wǎng)是個好行業(yè)，股市是個好舞臺，但根基還在于企業(yè)自身的發(fā)展運營，TOM的案例告訴我們：傍上了大款也還需要自身的奮進(jìn)。   

    NO.7羅國偉

    職位：家樂福中國CEO

    失誤指數(shù)：4星

    上榜因素：失策、不良、毀譽

    事件回顧：忽視安保，質(zhì)量堪憂

    家樂福質(zhì)量警報貫穿2006全年，2007年元旦也未有個好開始，自產(chǎn)純牛奶被列入國家質(zhì)檢總局專項抽查不合格名單。11月10日發(fā)生的重慶分店開業(yè)促銷踩踏致3死31傷事件，將聲討輿論再上高度。

    羅國偉接任之初，曾表示要把中國門店數(shù)量和質(zhì)量和諧地結(jié)合在一起，但快速兼并的消化不良與生鮮食品問題屢見不鮮。擴(kuò)張速度超過人力資源培養(yǎng)速度；店長負(fù)責(zé)制導(dǎo)致店長權(quán)力過大、難于監(jiān)管，都使整個連鎖體系面臨危機(jī)。年年“犯規(guī)”、店大欺客、服務(wù)摻水，因違法成本低廉，家樂福最后變成了虱子多不怕癢。

    自稱“要比中國人還要中國人”的羅國偉，顯然低估了搶購熱情帶來的安全隱患。在踩踏慘劇中，安全意識淡薄，只注重廣告和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，沒有事先做好突發(fā)事故的應(yīng)急措施方案，現(xiàn)場也沒有按顧客要求維持秩序，事故是偶然中的必然，羅國偉掌管的家樂福大躍進(jìn)流年不利。

    王育琨：樂極生悲家樂福，腐敗病菌染生鮮。

    吳曉波：喊著要推動本地化的跨國公司未必真能本地化，相反那些默默無聞賺錢的，才是過得最好的。家樂福中國未必會遭遇家樂福日本的覆滅，但它畢竟現(xiàn)在是在亞洲的中國。   

    NO.6李開復(fù)

    職位：Google全球副總裁兼中國區(qū)總裁

    失誤指數(shù)：

    上榜因素：業(yè)績、失策

    事件回顧：水土不服，創(chuàng)新彌艱

    2007年初周韶寧和王懷南相繼離職后，杜家濱加盟只是“顧問”，雙總裁制度徹底被廢。3月底，Google宣布將對中國公司裁員50%。李開復(fù)解釋說：“中國市場一直都沒有做得太好，所以將裁員、收購來加強控制。”他“4個月彌補所有本地化的破綻”的承諾并未實現(xiàn)，Google市值幾天內(nèi)直線下跌近百億美元。1個月后李因Google拼音輸入法盜用搜狗詞庫一事遭離職傳言，這對其一貫宣揚的創(chuàng)新形象已造成傷害。

    “營銷我不擅長做市場，技術(shù)我不擅長搜索�！崩铋_復(fù)曾承認(rèn)，但周韶寧離開后，原負(fù)責(zé)招聘公關(guān)、研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)的他不得不接過了市場開發(fā)等工作，捉襟見肘。Google中文搜索的核心工作都放在美國，沒有對主頁面設(shè)計和主流產(chǎn)品的話語權(quán)，新產(chǎn)品開發(fā)更是強人所難。李應(yīng)把服務(wù)器搬到中國來，在系統(tǒng)維護(hù)等方面苦下功夫，獲得對實際業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

    王育琨：李開復(fù)加盟Google后，Google的新聞搜索便被淹沒了。個人品牌如何跟公司命運融合在一起，是李開復(fù)必須跨越的一道坎。

    吳曉波：又一個跨國公司在中國水土不服的典型案例，Google需要適應(yīng)的絕不僅僅是將名字改成“谷歌”，而是行動上的重視。

    NO.5葉鶯

    職位：柯達(dá)亞太業(yè)務(wù)拓展總裁

    失誤指數(shù)：

    上榜因素：敗績、失策、不良、毀譽

    事件回顧：轉(zhuǎn)型陣痛，公關(guān)危機(jī)

    “柯達(dá)會吞下所有錯誤，顧客仍是上帝，他們沒有錯�！比~鶯原來有點故作姿態(tài)。2007年6月V550相機(jī)因無故“罷工”而再次面臨集體訴訟�？逻_(dá)拒絕承認(rèn)質(zhì)量問題，解決方案仍是付費維修或升級。

    她難道忘記了，因?qū)τ脩敉对V不理不睬，又與臺灣采用雙重標(biāo)準(zhǔn)處理，2006年柯達(dá)已因LS443相機(jī)成為中消協(xié)史無前例的聽證會座上賓。所謂公關(guān)見長的她認(rèn)為主要錯誤在于“缺少溝通”，但在轉(zhuǎn)型進(jìn)入沖刺階段又重蹈覆轍。

    柯達(dá)轉(zhuǎn)型數(shù)碼業(yè)績一直不佳，已近三年虧損。在日系相機(jī)爆出CCD問題后，許多消費者轉(zhuǎn)而選擇柯達(dá)本是利好，但日系尚能迅速采取措施，答應(yīng)免費更換，柯達(dá)卻一味逃避責(zé)任，企圖掩蓋事實躲過誠信危機(jī)，品牌美譽度大打折扣。

    11月9日葉鶯否認(rèn)離職傳聞，“除了方熙開掉我，我還是會在柯達(dá)呆一會兒�！边@幽默耐人尋味，如直到轉(zhuǎn)型結(jié)束，葉鶯領(lǐng)導(dǎo)的柯達(dá)還是要面子大于要市場，淡漠消費者利益，這家曾連續(xù)獲評中國最受尊敬跨國公司的百年企業(yè)，很可能信譽掃地。

    王育琨：葉鶯滿腦子充斥著“傳統(tǒng)”、“理念”、“模式”，再沒有空間留給客戶與創(chuàng)新。

    吳曉波：質(zhì)量問題其實是個態(tài)度問題，縱觀跨國公司近年屢觸“質(zhì)量門”我們可以看到，傲慢、強橫的原始處理方法已顯得那么格格不入。    

    NO.4郝建學(xué)

    職位：中國科健股份有限公司(ST科健)董事長

    失誤指數(shù)：

    上榜因素：敗績、失策

    事件回顧：負(fù)債迷局，新血難覓

    2007年9月20日，ST科健因31億元債務(wù)重組，已停牌兩個月，郝建學(xué)斡旋各方關(guān)系，引入新的關(guān)聯(lián)公司爭取銀行更多寬限；同時四處尋找“新項目”伺機(jī)盤活，但“回天計劃”遲遲未有進(jìn)展，等待兩年多的眾債權(quán)銀行失去耐心。

    過去與三星的合資公司是ST科健在手機(jī)產(chǎn)業(yè)上惟一棋子，但手機(jī)已是微利行業(yè)，合作定位又有偏差，消費者拒絕接受國產(chǎn)手機(jī)的高價位，導(dǎo)致了科健的尷尬位置。

    “生產(chǎn)不循市場規(guī)律，而是壓迫性自上而下定指標(biāo)”，郝在反思中竟發(fā)現(xiàn)這種低級錯誤。對市場判斷過于樂觀，上市公司管理經(jīng)驗和對新商業(yè)機(jī)會的把握不足，成本控制本來試圖通過自主研發(fā)、采購實現(xiàn)，卻因耽誤上市時間和浪費采購費反而增加了開發(fā)成本。

    王育琨：口號救不了你，唯有直面真實，進(jìn)入全然的敏銳，才可能走出沼澤。

    吳曉波：在公司叢林里，能生存下來的是對環(huán)境變化做出最快反應(yīng)的物種，而非最強或最聰明的。    

    NO.3孫啟玉

    職位：萬杰集團(tuán)董事長

    失誤指數(shù)：★

    上榜因素：敗績、失策、毀譽

    事件回顧：野心恣肆，引入窮途

   孫啟玉一直將上市公司陷入困境歸咎于替政府接包袱，為地方做貢獻(xiàn)把萬杰當(dāng)作了籌碼，衰敗也從此開始。

    孫揚言42億振興淄博鋼鐵，指揮中心大書“有條件要上，沒條件創(chuàng)造條件也要上”�？僧�(dāng)時未報請發(fā)改委審批屬違規(guī)建設(shè)，等到2005年5月批復(fù)同意恢復(fù)建設(shè)后，萬杰早已陷入鋼鐵泥沼，上市公司也因此受累。

    2000年上市至今，萬杰高科主營業(yè)務(wù)從萬杰醫(yī)院到化纖新材料廠，再到質(zhì)子治療中心，一直難以扭轉(zhuǎn)利潤下滑。涉足鋼鐵后掏空行為加劇，2007年上半年報ST萬杰總負(fù)債34.27億元，24家銀行提起訴訟。政府拉來的重組方魯商集團(tuán)摸底后仍不敢妄動，萬杰成為“債務(wù)打一折都沒人接”的燙手山芋。外部看是政府、媒體、銀行、股東力量綜合的結(jié)果；內(nèi)部看則是家族企業(yè)“近親繁殖”之弊深入骨髓。

    孫號稱的“118億資產(chǎn)”消耗殆盡，除頻頻變賣資產(chǎn)別無它法，退市危險迫在眉睫。主業(yè)打擊、一股獨大、造福熱情、鋼廠困境，將萬杰逼入絕境。

    王育琨：一道“對后來者的詛咒”，在家族企業(yè)、國有企業(yè)、上市公司的上空游蕩。

    吳曉波：企業(yè)重型化發(fā)展，獲得機(jī)遇的同時更是個沉重的負(fù)擔(dān)，當(dāng)年的鐵本已有過這樣的教訓(xùn)，孫啟玉無非又演了一次。

    NO.2徐楓

    職位：湯臣集團(tuán)董事長

    失誤指數(shù)：★

    上榜因素：敗績、失策、毀譽

    事件回顧：逆勢而為，難以支撐

    2007年6月5日，湯臣一品涉嫌“虛擬交易”將被調(diào)查的消息爆出。在國家宏觀調(diào)控風(fēng)口浪尖下，卻敢定價11萬/平方米，“湯臣一品”開盤伊始便諸多“逆勢而為”。

    徐楓回應(yīng)“湯臣做的是合法生意，不怕調(diào)查”，口氣生硬。早年的香港功夫女俠也許并不愿成為頭痛的純粹生意人�？偨�(jīng)理徐彬曾說十幾年來湯臣在上海投入20億美金，僅在2006年向香港總部上繳1.7億人民幣利潤。長期同時運作四五個項目，財務(wù)開支巨大，“天價”某種程度上是為一舉獲得投資收益的豪賭。

    徐楓堅持“這是先夫最后心血，絕不賤賣”。一紙公文終在12月10日揭開面紗，上海房地局認(rèn)定其違規(guī)捂盤惜售、囤積房源，責(zé)令整改降價或全部售轉(zhuǎn)租，暫停網(wǎng)上銷售，不良行為記入誠信檔案。硬撐的豪氣已難以自持，“政策依賴癥”與“概念炒作癥”該結(jié)束了！

    王育琨：天價宅子只能給“天人”住。湯臣要先造出“天人”，再賣豪宅。

    吳曉波：概念炒作本身便是雙刃劍，響了名聲也傷了自己，何況在政策調(diào)控的情況下，出頭鳥更易被擊中。    

    NO.1宗慶后

    職位：娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長

    失誤指數(shù)：★

    上榜因素：失策、毀譽

    事件回顧：弱視慣例，合作破裂

    從2007年4月2日曝光達(dá)能欲以低價并購?fù)薰��?9家非合資公司51%股權(quán)，到6月7日宗慶后以《公開信》歷數(shù)達(dá)能10大罪狀，“達(dá)娃”親密合作宣告決裂。

    宗慶后后悔了，指出這是達(dá)能制造的“壟斷門”，但正暴露了他的弱視，導(dǎo)致對民族品牌不利的局面。達(dá)能從來就不是一個溫柔的并購者，20年間通過十余次并購在中國飲料市場占有率已達(dá)15%，宗難道從未意識到與列強爭鋒的風(fēng)險？

    轉(zhuǎn)售權(quán)概念其實是國際投資慣例，盲目接受后反過來聲稱外方欺騙，宗慶后利用民族感情說事，有“耍賴”嫌疑。達(dá)能全球總裁里布承認(rèn)娃哈哈2007全年銷售額下滑20%。這與宗慶后辭去了合資公司董事長，并引發(fā)停產(chǎn)的連鎖反應(yīng)相關(guān)。

    達(dá)能欲利用娃哈哈品牌和宗慶后個人能力、市場網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)投資目的，而宗欲利用達(dá)能的合資實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展和繞道MBO，但投資模式與法律制度激烈摩擦引發(fā)公開對抗。“除了錢什么都沒有”，宗竟如此總結(jié)“達(dá)娃”十年。

    王育琨：杭州仲裁庭判定娃哈哈商標(biāo)歸屬娃哈哈集團(tuán)，卻絲毫不能減弱宗慶后內(nèi)心的恐懼：如何應(yīng)對十幾家離岸公司資產(chǎn)因作偽證和偽造簽名被凍結(jié)的困局？

    吳曉波：一件原本屬于資本雙方協(xié)商的公司內(nèi)部事件，卻因為宗慶后鬧得舉國風(fēng)雨，將中國公司的契約信用置于進(jìn)退維谷的尷尬境地，而且這種傷害還將延續(xù)向未來。