零售戰(zhàn)略顛覆產(chǎn)業(yè)格局 安踏暫緩國(guó)際化

    晉江是一個(gè)很兩極的城市。這里隨處可見最新款式的寶馬、奔馳，也不時(shí)有兩輪摩托停下來詢問是否行人需要搭載；鋪天蓋地的廣告宣傳牌，鱗次櫛比的店鋪，站立在雨后泥濘、臟亂的馬路兩邊。

　　13年前，在更換了幾個(gè)廠名后，現(xiàn)任安踏體育用品有限公司（以下簡(jiǎn)稱安踏）總裁的丁志忠和父親丁和木決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)稱，這個(gè)品牌有“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”的意思。

　　13年過去了，安踏曾為國(guó)外品牌做過代工，做過批發(fā)生意，打過品牌，贊助專業(yè)體育賽事，建立了運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，做零售，在香港上市，簽約弗朗西斯、斯科拉、維爾斯，與火箭隊(duì)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　而這個(gè)當(dāng)初被寄予了厚望的品牌卻在丁志忠這個(gè)長(zhǎng)著娃娃臉的晉江企業(yè)家的帶領(lǐng)下，如千軍萬馬過獨(dú)木橋般存活了下來。

　　有人說，在晉江，一個(gè)成功的企業(yè)如同聳立在一片墓碑中，有很多當(dāng)年曾經(jīng)顯赫一時(shí)的企業(yè)最終了無聲息。所以每一個(gè)能夠在今天嶄露頭角的企業(yè)，都是可敬的。

　　草根企業(yè)的探索

　　“最初的安踏，沒有李寧的奧運(yùn)光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財(cái)團(tuán)作支撐，它的起點(diǎn)太低，完全是一個(gè)草根企業(yè)。安踏能夠發(fā)展到現(xiàn)在，在行業(yè)大環(huán)境下，有很多企業(yè)發(fā)展中關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)�！� 回顧安踏的成長(zhǎng)，丁志忠認(rèn)為安踏是在整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展中抓住了幾大的轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代中期的中國(guó)，雙星、回力等一大批國(guó)有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的中國(guó)只有李寧。在晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國(guó)際品牌的OEM業(yè)務(wù)。安踏放棄了OEM外銷訂單路線，開始進(jìn)軍內(nèi)銷市場(chǎng)，抓住了一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　這被丁志忠視為安踏的第一個(gè)重大轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。

　　占有一席之地后，安踏把目標(biāo)調(diào)整為進(jìn)入國(guó)內(nèi)業(yè)界前幾名。在競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，當(dāng)時(shí)的眾多企業(yè)并沒有品牌意識(shí)，而在當(dāng)時(shí)的丁志忠看來，中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，企業(yè)要想做大，做到行業(yè)前幾名，必須打品牌。

　　1999年，丁志忠在董事會(huì)上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，隨著孔令輝的一句“我選擇，我喜歡”，恰逢2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國(guó)知名。

　　直到現(xiàn)在，丁志忠仍然十分感謝孔令輝，安踏上市的時(shí)候還特地把孔令輝請(qǐng)到了香港。

　　然而當(dāng)時(shí)的簽約并沒有現(xiàn)在看上去這么波瀾不驚。這項(xiàng)廣告投入是丁志忠頂著公司內(nèi)的反對(duì)意見作出的。廣告播出后，并無明顯效果，丁志忠也有些忐忑不安。但就在兩個(gè)月后，全國(guó)各地的訂貨商開始蜂擁奔向晉江，安踏銷售部人滿為患。“打品牌”成為安踏成長(zhǎng)中的第二個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而這后來也激活了晉江一批鞋企業(yè)的品牌意識(shí)，中央電視臺(tái)體育頻道也一度被稱為“晉江頻道”。

　　晉江是中國(guó)鞋都，這里的很多企業(yè)以做鞋為生。安踏最開始也是單一的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)。而現(xiàn)在的安踏，據(jù)安踏首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢介紹，2007年上半年，運(yùn)動(dòng)服裝等產(chǎn)品在安踏生產(chǎn)的各類運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品中所占的比重約為44%，安踏已經(jīng)成為名副其實(shí)的綜合體育用品公司。

　　這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是丁志忠在2001年制定的。這成為安踏的又一重要節(jié)點(diǎn)。

　　成名之后的安踏開始了體育營(yíng)銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國(guó)內(nèi)專業(yè)體育聯(lián)賽，被譽(yù)為“中國(guó)聯(lián)賽的發(fā)動(dòng)機(jī)”。

　　通過贊助和參與專業(yè)賽事，安踏運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)性有了很大提高。在這個(gè)過程中，丁志忠也漸漸摸索出如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的門道。

　　CBA推出“北極星計(jì)劃”時(shí)備受冷落，安踏挺身贊助。而專業(yè)賽事對(duì)于產(chǎn)品的專業(yè)性要求很高，安踏最初對(duì)于專業(yè)體育鞋的生產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)，再加上改革牽涉各俱樂部的利益，有球隊(duì)投訴安踏的產(chǎn)品質(zhì)量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時(shí)期。他將這件事視作關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事，開了無數(shù)次大大小小的會(huì)討論研究如何改進(jìn)。

　　2005年，安踏率先在國(guó)內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，致力于運(yùn)動(dòng)力學(xué)的研究，為安踏專業(yè)體育產(chǎn)品的研究提供依據(jù)。

　　如今，不僅CBA，安踏的籃球鞋隨著最近簽約的火箭隊(duì)球員弗朗西斯、斯科拉奮戰(zhàn)于NBA賽場(chǎng)，不能不說沒有當(dāng)時(shí)“陣痛”的功勞。

　　上市：質(zhì)的飛躍

　　丁志忠是個(gè)很有危機(jī)感的人，他說自己經(jīng)常思考企業(yè)的未來，以至于經(jīng)常夜里睡不著覺：“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營(yíng)企業(yè)做得很好，但做著做著就突然倒下了。我常常會(huì)看到安踏充滿前景的一面，想著怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)；也常常擔(dān)憂安踏什么時(shí)候會(huì)倒閉，怎樣盡快解決問題才不會(huì)倒閉。”

　　隨著思考的深入，丁志忠愈發(fā)體會(huì)到，隨著企業(yè)的高速成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模只有兩條路可走：要么做小，繼續(xù)保持家族控制；而要做大，就需要正規(guī)化和系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)，要做大，必須上市。這成為安踏成長(zhǎng)到現(xiàn)在的質(zhì)的一躍。

　　早在2003年，丁志忠就意識(shí)到，不能再用之前的經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和家族管理來駕馭規(guī)模越來越大的安踏。此前的安踏很多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)基本上是以長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)使命、核心價(jià)值觀和愿景等企業(yè)發(fā)展重要的內(nèi)容缺乏清晰的提煉和升華，對(duì)未來的發(fā)展方向也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和確認(rèn)。

　　而安踏也需要尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，比如新的業(yè)務(wù)組合、新的細(xì)分市場(chǎng)，以及新的投資方向。

　　2005年，丁志忠越來越明顯地意識(shí)到，企業(yè)若不升級(jí)、品牌若無升華，發(fā)展將會(huì)受到限制。他意識(shí)到必須重新確定安踏未來5年的戰(zhàn)略和核心價(jià)值、品牌定位。于是，安踏請(qǐng)來了AT科爾尼咨詢公司來共同確認(rèn)安踏未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場(chǎng)定位、核心價(jià)值和發(fā)展目標(biāo)。

　　調(diào)查之后，雙方對(duì)安踏的市場(chǎng)地位分析是：安踏的優(yōu)勢(shì)在中低端市場(chǎng)的控制上，而就這一市場(chǎng)而言，大約有5億中國(guó)消費(fèi)者買不起安踏的產(chǎn)品，但隨著消費(fèi)者收入的提高，他們會(huì)成為安踏的目標(biāo)顧客。安踏的核心價(jià)值觀被歸納為：品牌至上，創(chuàng)新求變，專注務(wù)實(shí)，誠(chéng)信感恩。

　　除此之外，安踏還進(jìn)行了組織架構(gòu)重組，將原先經(jīng)過幾次調(diào)整仍為生產(chǎn)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茖?dǎo)向型；對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，參照全國(guó)一線城市的平均值設(shè)計(jì)薪酬和績(jī)效考核體系。

　　2007年3月，安踏向香港證交所遞交上市申請(qǐng)，并于7月10日成功上市，比起預(yù)期的上市時(shí)間提前了將近一年，共募集資金35億港幣。

　　安踏上市甚至吸引了在中國(guó)尋找投資機(jī)會(huì)的火箭隊(duì)老板亞歷山大。在投資公司的推薦下，他以2.34億港幣認(rèn)購(gòu)了安踏發(fā)行股8.2％的股權(quán)，成為安踏的基石投資者。

　　“有不少國(guó)際大投資者對(duì)安踏表示了作為‘基石’投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒有直接關(guān)系，火箭隊(duì)由于擁有姚明在中國(guó)影響很大，這對(duì)于安踏可能意味著更多的機(jī)會(huì)�！倍≈局艺f。

　　后來的事實(shí)正像人們所期待的，在短短幾個(gè)月的時(shí)間里，安踏接連簽下火箭隊(duì)明星球員斯科拉和弗朗西斯，成為火箭隊(duì)的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　零售戰(zhàn)略顛覆產(chǎn)業(yè)格局

　　上市后，除了和火箭隊(duì)的合作，安踏的零售變革是業(yè)內(nèi)的又一話題。

　　2006年10月，安踏投資成立上海鋒線有限公司，全面進(jìn)入體育用品零售行業(yè)。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設(shè)立了5家全資子公司，經(jīng)營(yíng)阿迪達(dá)斯、銳步和Kappa的產(chǎn)品。

　　一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士表示，安踏的這一舉動(dòng)旨在調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，其戰(zhàn)略意圖是從傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)向零售渠道轉(zhuǎn)型。“之前安踏以37家經(jīng)銷商為核心向二、三線市場(chǎng)鋪網(wǎng)，現(xiàn)在，安踏希望借助阿迪達(dá)斯、銳步、Kappa等品牌建立自己的分銷渠道。安踏最終的目標(biāo)是建立一個(gè)運(yùn)動(dòng)城網(wǎng)絡(luò)，在未來通過這些網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步整合自己的資源�！�

　　“安踏一定要參與到零售業(yè)務(wù)中，零售會(huì)使品牌更了解終端和市場(chǎng)，未來這些店鋪也將出售安踏的產(chǎn)品。”丁志忠說。

　　他認(rèn)為這樣做不會(huì)稀釋安踏品牌，因?yàn)榘蔡ざㄎ恢卸耍�而阿迪達(dá)斯和銳步等品牌定位高端，安踏在二、三線終端具有相對(duì)的銷售優(yōu)勢(shì)，而阿迪達(dá)斯和銳步則主要在一、二線終端有優(yōu)勢(shì)。

　　相反，他非�？粗剡@個(gè)成長(zhǎng)最快的渠道建設(shè)，認(rèn)為上海鋒線有限公司主要肩負(fù)著積累做高端品牌的經(jīng)驗(yàn)以及建設(shè)安踏旗艦店的責(zé)任�！扒�道做好的話，靠渠道就可以掙錢，我們希望新的零售業(yè)務(wù)成為集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這也有利于我們培養(yǎng)一個(gè)具有國(guó)際零售管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)�！倍≈局疫@樣說，但否認(rèn)這是出于戰(zhàn)略考慮。

　　長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵撰文認(rèn)為：“中國(guó)體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入快速增長(zhǎng)期，未來的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越發(fā)激烈，跨國(guó)公司與本土企業(yè)將相互侵入對(duì)方所控制的細(xì)分市場(chǎng)。因此，能夠在針鋒相對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)展開之前布局渠道，并形成較強(qiáng)市場(chǎng)控制力的公司，將會(huì)贏得一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)�！�

　　“從安踏零售業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略及上市后的融資計(jì)劃來看，其在零售領(lǐng)域的擴(kuò)張成效，將會(huì)提升其在中國(guó)本土體育用品市場(chǎng)的控制力，進(jìn)而有可能影響到全球體育用品廠商在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。對(duì)于安踏來講，有效的市場(chǎng)控制力將成為其運(yùn)用市場(chǎng)杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的有效武器�！�

　　除了拓寬零售渠道策略和增強(qiáng)生產(chǎn)、研發(fā)能力，安踏正在與分銷商合作實(shí)施店鋪改造計(jì)劃，店面面積將從以前的80平方米提高至100平方米。安踏終端提升計(jì)劃的目標(biāo)是“新開1000家網(wǎng)點(diǎn)、關(guān)閉500家網(wǎng)點(diǎn)、改造700家網(wǎng)點(diǎn)”。

　　丁志忠透露，如果有機(jī)會(huì)，安踏會(huì)進(jìn)行兼并收購(gòu)以實(shí)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，目標(biāo)將是一個(gè)高端品牌，戰(zhàn)略上和安踏形成互補(bǔ)。中國(guó)體育用品行業(yè)未來5年進(jìn)行整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數(shù)�！�

　　暫緩國(guó)際化

　　丁志忠說自己是個(gè)很務(wù)實(shí)的人，在不同的發(fā)展階段會(huì)想不同的事。13年前，他并未想過安踏會(huì)上市，當(dāng)時(shí)只是想把鞋子賣出去，把廠子辦起來。

　　很多業(yè)內(nèi)人士和媒體回顧安踏十幾年的成長(zhǎng)，認(rèn)為安踏的成功得益于品牌策略和明星代言。但丁志忠不這么想。他認(rèn)為安踏之所以成功，是安踏大眾化的產(chǎn)品定位為消費(fèi)者所接受，并且安踏一直堅(jiān)持了下來。

　　“一個(gè)品牌要成長(zhǎng)得好，定位是最重要的，定位決定了企業(yè)能做多大。企業(yè)不能盲目追求不切實(shí)際的東西，永遠(yuǎn)不能偏離消費(fèi)者。現(xiàn)在中國(guó)最起碼還有5億人買不起安踏的產(chǎn)品，那么，根據(jù)目前的定位，安踏在未來5年實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)并不難。這也是上市時(shí)我們打動(dòng)投資者的關(guān)鍵所在�！倍≈局艺f。

　　根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，安踏的目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋了超過80%的城市人口和10%的農(nóng)村人口，總計(jì)達(dá)到5億人以上。雖然阿迪達(dá)斯、耐克和李寧正在爭(zhēng)奪占人口總數(shù)10%～15%的高端客戶，但是安踏仍專心致志地開拓大眾市場(chǎng)。

　　大眾市場(chǎng)的定位使得安踏同樣被資本市場(chǎng)所認(rèn)可。國(guó)泰君安在《2008年消費(fèi)品分析報(bào)告》中指出：“大眾化的定位以及成功的消費(fèi)者期望管理使得安踏能夠有效地與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，因此顯得更易成功�！�

　　時(shí)至今日，國(guó)際化帶給中國(guó)企業(yè)的決不僅僅是想象，國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的一種言語和行動(dòng)上的時(shí)尚。而丁志忠對(duì)于國(guó)際化誘惑的清醒認(rèn)識(shí)卻昭示了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一種理性的回歸。

　　“真正的國(guó)際化是指企業(yè)有參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，而不是簡(jiǎn)單的外部包裝。在我們沒有完全準(zhǔn)備好的時(shí)候我們不會(huì)盲目國(guó)際化。跟擁有五六個(gè)知名體育品牌的日本相比，中國(guó)沒理由不創(chuàng)造幾個(gè)自有體育品牌，而一個(gè)品牌沒有在中國(guó)做大，就不可能成為世界級(jí)品牌。”丁志忠說。

　　安踏上市之后，丁志忠反而可以回避那些締造品牌時(shí)代的“做世界的安踏”之類的豪言壯語，轉(zhuǎn)而精耕細(xì)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，倡導(dǎo)本土品牌。

　　據(jù)賴世賢介紹，丁志忠兒時(shí)是孩子王，經(jīng)常會(huì)有一些稀奇古怪的念頭。生活中的他對(duì)新生事物很感興趣。在員工的印象中，思維極其跳躍的丁志忠是一個(gè)經(jīng)常突發(fā)奇想的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦確定目標(biāo)，便用最快的速度集中力量超常規(guī)推進(jìn)。但他也能小心求證。

　　和很多國(guó)內(nèi)企業(yè)家不同，丁志忠很少開會(huì)，他將大量時(shí)間用于吸收各種信息，與公司員工進(jìn)行交流，觀察消費(fèi)者，讓自己抽身出來，從一個(gè)“旁觀者”的角度看安踏，清醒地思考安踏的戰(zhàn)略問題，思考繼續(xù)領(lǐng)先或者挑戰(zhàn)的突破點(diǎn)。

　　安踏上市了，而用丁志忠的自己的話來說，上市只是讓他“從一個(gè)財(cái)富的擁有者變成了財(cái)富的管理者，只是未來更大挑戰(zhàn)的開始”。

　　正如一個(gè)晉江企業(yè)家所說，在這里財(cái)富有時(shí)只代表一個(gè)數(shù)字。當(dāng)一家企業(yè)融了一筆資金，或者上市了，大家也就聽聽，聽完了，埋頭干自己的。

　　在這里，有很多像丁志忠這樣的企業(yè)家，他們總是不動(dòng)聲色地打拼、開拓著自己的事業(yè)，自信而不張揚(yáng)，他們的低調(diào)和務(wù)實(shí)，不僅充滿了禪意的自在，也體現(xiàn)著獨(dú)特的精明。