與成本上漲賽跑 奧康鞋業(yè)啟動(dòng)大部制改革

    去年12月， 一項(xiàng)略帶強(qiáng)制性的指令下達(dá)到奧康3000多家門店：“每天多賣一雙鞋”。

　　這對(duì)奧康意味著什么？3000家店，每天多賣一雙，就是多賣出3000雙，以每雙鞋均價(jià)為300元計(jì)算，每天就可以多收90萬元。這不僅僅是意味著奧康年底的銷售額可以增加3億元以上，更重要的是現(xiàn)金流的增加、物流的加速、生產(chǎn)的提速最終促使整個(gè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

　　誕生這樣一個(gè)樂觀計(jì)劃的背景其實(shí)是一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的大環(huán)境：門店租金持續(xù)上漲、生產(chǎn)原材料上漲、勞動(dòng)力成本大幅提升和人民幣升值帶來的出口利潤(rùn)下滑，當(dāng)然還包括百麗這樣強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“威逼”。

　　如2007年奧康平均每個(gè)店鋪的租金上漲就達(dá)到了30%，僅這一項(xiàng)，就夠任何制鞋企業(yè)的董事會(huì)討論半天的。

　　“大部制”改革

　　對(duì)奧康這樣處于過度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的制造企業(yè)而言，要素成本持續(xù)上漲很難轉(zhuǎn)化為持續(xù)的、大幅度的終端商品價(jià)格上漲，關(guān)鍵是企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的速度，能否跑贏成本上升的速度。即使不能跑贏成本上升的速度，至少應(yīng)該跑贏對(duì)手。

　　這就是奧康在全球通脹時(shí)代到來時(shí)，給自己制定的新的生存法則。

　　“每天多賣一雙鞋”，僅僅是奧康提高賽跑速度的一個(gè)外部表現(xiàn)。這不是一句計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式的口號(hào)，在其背后，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流到營(yíng)銷、市場(chǎng)拓展，每個(gè)環(huán)節(jié)都與這個(gè)目標(biāo)緊緊相扣。

　　以往，奧康旗下有五大品牌，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥和其代理的一個(gè)外資品牌。奧康鞋業(yè)總部旗下分設(shè)五個(gè)品牌事業(yè)部，各自管理自己的物流、營(yíng)銷和零售終端建設(shè)。

　　在事業(yè)發(fā)展初期，這種分品牌而治的模式有利于鼓勵(lì)積極性。因?yàn)楦髌放曝?fù)責(zé)人將分別對(duì)各自的盈利情況負(fù)責(zé)，多賺多得，虧本要付出代價(jià)，彼此之間存在一定競(jìng)爭(zhēng)。

　　另外，由于各個(gè)品牌都有不同的顧客群，這種分而治之的方式可以使他們的市場(chǎng)策略更加靈活和快捷。如紅火鳥以西部市場(chǎng)為主，美麗佳人在北方女鞋市場(chǎng)占有一定地位，康龍?jiān)谀戏街械投耸袌?chǎng)表現(xiàn)不錯(cuò)，各自的針對(duì)性很清晰。

　　但隨著奧康鞋業(yè)市場(chǎng)的擴(kuò)大，品牌事業(yè)部的弊端也逐漸顯露。

　　如每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)各自的銷售，他們?cè)谥饕�的一�?jí)城市都設(shè)分公司，分公司再管理所在城市的直營(yíng)店。最后的結(jié)果是，一些城市會(huì)同時(shí)出現(xiàn)奧康和美麗佳人、康龍的分公司，他們彼此獨(dú)立，在租金、人員管理、物流、商品促銷上造成了資源浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。而生產(chǎn)部門分別直接和各事業(yè)部對(duì)接，經(jīng)常要同時(shí)處理不同品牌事業(yè)部的供貨信息，在反應(yīng)上也會(huì)造成滯后。

　　由于機(jī)構(gòu)日益龐雜，公司財(cái)務(wù)部因此經(jīng)常抱怨，每年的財(cái)務(wù)預(yù)算都做得好好的，但幾乎每年都有較嚴(yán)重的超支現(xiàn)象，“剎不住車”。

　　去年下半年，在外部各要素成本不斷上升、內(nèi)部管理像八爪魚一樣每天都在張牙舞爪但效率提升難以見效的情況下，奧康果斷啟動(dòng)對(duì)公司的“大部制”改革。

　　面向未來的改革

　　公司的管理體制，就像鞋子對(duì)于腳一樣，不是只要合適就好。制造鞋子的奧康公司內(nèi)部人士說，現(xiàn)在的改革必須要考慮到未來，否則，就會(huì)像買了雙季末打折的過時(shí)鞋子，可能近期做起來容易，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，代價(jià)更高。

　　在實(shí)施“大部制”改革的前夕，公司明確，這次改革后的管理體制，不僅要滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張，也必須符合奧康走向國(guó)際化的未來。

　　“公司旗下的品牌將會(huì)不斷增多，未來還將繼續(xù)收購(gòu)、代理外資品牌包括他們?cè)趪?guó)際上的渠道�！眾W康新聞發(fā)言人梁先生說，新的公司管理體制需要具有管理這些潛在品牌的潛在容量。

　　因此，公司大膽取消原來各品牌事業(yè)部，將公司一級(jí)單位按照業(yè)務(wù)分成了三塊：研發(fā)中心、生產(chǎn)公司和銷售公司。

　　銷售公司主要設(shè)立品牌管理部、商品采購(gòu)部、銷售部、市場(chǎng)部四大主要核心部門。如銷售部將統(tǒng)一管理以前各品牌事業(yè)部在各地的分公司、店長(zhǎng)和終端貨品銷售等，市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)渠道拓展、商場(chǎng)發(fā)展管理等。

　　表面上看，只是以前人員的歸口管理有了變化，人員有了一定刪減，但實(shí)際上，其中還包含了奧康網(wǎng)絡(luò)拓展戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變：如由市場(chǎng)部統(tǒng)一選址、開店，將對(duì)目前市場(chǎng)上的租金迅猛上漲的趨勢(shì)有個(gè)綜合的考量，并將門店的裝修采購(gòu)統(tǒng)一在一個(gè)部門下，可以大大降低成本。另外，奧康將一改專做連鎖專賣店的方式，開始進(jìn)軍百貨商場(chǎng)等渠道。由市場(chǎng)部將所有品牌打包，與商場(chǎng)談判，可以降低進(jìn)入門檻和成本。

　　這種轉(zhuǎn)變背后可以看到百麗對(duì)奧康的刺激。去年這家時(shí)尚女鞋企業(yè)在香港上市后，馬上收購(gòu)了奧康的對(duì)手男鞋森達(dá)，不久前還洽購(gòu)美麗寶。百麗的渠道資源進(jìn)一步擴(kuò)大，而且其在百貨店的渠道優(yōu)勢(shì)也遙遙領(lǐng)先。奧康此舉，無疑是取長(zhǎng)補(bǔ)短的做法。

　　“大部制”改革帶來的另一個(gè)結(jié)果是效率的明顯提高。以包括物流職能在內(nèi)的商品采購(gòu)部為例，由于對(duì)物流進(jìn)行集約管理，現(xiàn)在奧康一改以往對(duì)終端的補(bǔ)貨等市場(chǎng)反映以季度為周期的做法，提高到以月或雙月為一個(gè)周期。這又反過來與門店“每天多賣一雙鞋”緊密相關(guān)。

　　總體看來，“大部制”管理，就是做減法。通過流程再造和人員的適當(dāng)重新調(diào)配，降低支出，提高效率。財(cái)務(wù)部現(xiàn)在變得比較輕松。另外，為了進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，奧康規(guī)定，奧康各部門的費(fèi)用超出預(yù)算部分，將由部門負(fù)責(zé)人自掏腰包。

　　成立東莞奧康國(guó)際研發(fā)中心，則是加法。該研發(fā)中心于去年下半年成立，占地2000多平方米，規(guī)模正日益擴(kuò)大。

　　今年1月份，奧康集團(tuán)剛?cè)〉靡獯罄鸙ALLEVERDE全球品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)，其全球品牌營(yíng)銷全部由奧康負(fù)責(zé)運(yùn)作，VALLEVERDE將為奧康的這個(gè)國(guó)際研發(fā)中心提供產(chǎn)品研發(fā)資源，提供技術(shù)和法律方面的支持。