未來十年中國制造新格局

    中國制造在最近幾年面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。中國制造的出路在哪？中國制造未來的發(fā)展路徑如何？中國能不能產生真正世界級的企業(yè)？在什么行業(yè)，什么時候？

　　能否將一家老牌跨國公司的優(yōu)勢-它的技術、系統(tǒng)、品牌和經驗，以及其現有子公司的分布，與新興中國公司建立的成本創(chuàng)新優(yōu)勢結合起來？這種組合在全球性的競爭中應該是一種無敵的力量。誰先建立這樣的優(yōu)勢，誰就最有可能引領未來產業(yè)的發(fā)展。正是為了搶占這樣的制高點，跨國公司加速了在中國的擴張，中國企業(yè)加速了全球擴張，購并和聯盟也將越來越普遍。

　　中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機會在于運用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標。

　　文/曾 鳴 彼德•J•威廉姆斯

　　作者簡介：曾鳴，阿里巴巴集團參謀部參謀長

　　彼德•J•威廉姆斯，歐洲工商管理學院管理與亞洲商務教授

　　在擔任商學院教授的多年中，被問的最多也是最根本的兩個問題：來自跨國公司的提問是，價格戰(zhàn)什么時候在中國是個頭？而中國企業(yè)的提問則是，我什么時候能夠走出價格戰(zhàn)的泥潭，可以享受跨國公司的超額利潤？

　　我一直沒有滿意的答案。直到一天，我在課堂上脫口而出：其實雙方都在做夢，整個世界正在發(fā)生著根本的變化，跨國公司過去的那種好日子將不會再來。

　　世界的經濟格局正在發(fā)生根本性的變化。由于巨大的金融資本和人力資本在全球的極大流動性，任何技術創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速下降。相對同質化的競爭，讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件。中國企業(yè)的崛起把全球競爭的殘酷性推到了一個新的高度。畢竟，我們要解決的是一個前所未有的難題：全面提高14億人口的生活水平，在經過兩百年的努力后，最終把他們都帶入工業(yè)化時代。印度等國家的加入只是進一步放大了這個問題。

　　無論是中國企業(yè)還是跨國公司，都必須正視新競爭的殘酷性，不能有任何幻想。誰能最早領悟新的游戲規(guī)則，并率先培養(yǎng)出適合新競爭環(huán)境的核心能力，誰就能主導下一輪的競爭。

　　“中國龍”的比較優(yōu)勢

　　經濟結構的又一次全球性根本變革出現在20世紀最后20年——信息革命使世界變成了平的。技術、資金、人才跨越過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動，產業(yè)在全球的水平分工成為可能。或許是歷史的偶然，全球人口最多的中國在同期開始了改革和開放，并在不到30年的時間里成為了世界工廠。

　　雖然中國與20世紀中期日本、韓國經濟成長的路徑相似，但由于國土和人口規(guī)模的懸殊，以及一個更開放的全球經濟環(huán)境，中國崛起對世界的沖擊遠非后二者可以比擬。在初期，中國的競爭力體現為低成本的加工能力和規(guī)模優(yōu)勢。但隨著世界越來越平，中國已開始形成獨特的成本創(chuàng)新能力，這一能力對現有全球產業(yè)格局的沖擊僅僅只是開始。正是緣于此，中國崛起將是一個持續(xù)的歷史過程，而非短暫的偶然事件。

　　幾項不同于其他發(fā)展中國家的獨特比較優(yōu)勢，使中國不但從這次的全球化浪潮中獲益匪淺，并成為它的驅動力。

　　中國很有價值的研發(fā)基礎，大量廉價的研發(fā)技術人才，現在又跟站在科研最前沿以及管理能力比較強大的“海歸”力量結合起來，這三個獨特的組合正在釋放出巨大的能量，奠定了下一階段中國企業(yè)技術突破的基礎。

　　此外，中國市場不但高速增長，而且有很多特殊性，某種意義上構成了中國企業(yè)發(fā)展的天然港灣，讓中國企業(yè)可以先有根據地，把東西做出來，再慢慢向外滲透。這些天然的根據地，對于弱小的中國企業(yè)在早期的發(fā)展至關重要。而有中國特色的巨大本土市場，又為中國企業(yè)的差異化競爭提供了可能。

　　中國低端市場巨大，使企業(yè)有可能形成規(guī)模效益，同時市場跨度又很大，幾乎從最低端到最高端都有，這樣又逼著企業(yè)鍛煉出很多新的能力，像多樣化產品的供應能力、復雜的渠道管理能力等。這樣的環(huán)境讓在殘酷的市場競爭下生存下來的中國企業(yè)具備了強大的攻擊力。

　　用成本創(chuàng)新顛覆全球競爭格局

　　全中國的企業(yè)都在拼成本。

　　如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自于天然的成本優(yōu)勢——廉價勞動力和規(guī)模效應，以及市場不完善時人為壓低和扭曲的資源低價，那么，目前許多中國企業(yè)已經開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢，即“成本創(chuàng)新”。以低成本的方式進行技術創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新的方式降低成本，這將成為未來全球競爭的核心。

　　雖然自主創(chuàng)新已是中國的國家戰(zhàn)略，但目前中國企業(yè)離原創(chuàng)基礎技術的研發(fā)還有相當的距離。中國的自主創(chuàng)新，更現實的路徑是通過應用型技術的創(chuàng)新實現性價比飛越。

　　為了獲得更高的投資回報，國際市場上的老牌玩家們只在那些愿意為高價付費的部分市場推出新技術，然后逐漸把這種技術轉移到價格較低的規(guī)模市場上。但全球化給新興中國企業(yè)帶來了巨大機會，他們運用高科技來削減成本，并大大提高了大眾市場現在希望購買的各種產品的經濟價值。他們的成本創(chuàng)新截斷了老牌玩家獲取超額利潤的能力，加速把高科技引入大眾市場。

　　最主要的競爭，在中國市場上看得很清楚：中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，他們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價比。

　　成本創(chuàng)新將顛覆全球競爭格局。我們從接下來的案例中看到了曙光，也看到越來越多中國企業(yè)正在沿著這一軌跡前進。他們之中，將出現多家世界級企業(yè)。

　　整合創(chuàng)新

　　海爾：贏在縫隙間

　　從一個并不高的起點出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設計和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實力。從洗地瓜的洗衣機，到不用洗衣粉的洗衣機，再到酒柜、書桌式電冰箱……海爾一次次復制洗衣機模式，針對一個又一個細分市場的獨特需求，整合全球資源，最終形成了強大的實力。洗衣機的發(fā)展路徑凸顯了海爾的成功模式。

　　在其他產品上，海爾同樣也是運用的這種方法，進入國際市場亦如此。它的理論就是通過縫隙，像劈柴一樣，這邊劈道縫，那邊劈道縫，等到縫多了，木柴就全裂開了。這是海爾海外擴張中，從縫隙市場進入到主流市場的思路。

　　海爾的模式有著關鍵的三點：

　　•堅定地站在用戶的一邊，設計需求甚至是創(chuàng)造需求。

　　•非技術性的創(chuàng)新系統(tǒng)化非常關鍵，創(chuàng)新不能僅僅停留在點子上，它要有可持續(xù)性，要有組織、文化、體系、能力全面的支持。

    •捕捉本地的機會，在全球整合資源。

　　海爾把這三點糅合在一起，這種模式叫整合創(chuàng)新。在一個充分競爭，而且大家都認為沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個業(yè)績的支撐點就是整合創(chuàng)新——每一樣技術都是現成的東西，每一樣東西都不是海爾獨創(chuàng)的，但把它們聯合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的。

　　整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略非常適合中國企業(yè)未來十年快速提升競爭力，全面參與并逐步主導全球產業(yè)格局的演變。由于綜合國力、教育科研的基礎體系等因素的制約，中國企業(yè)要在原創(chuàng)、高端、前沿的技術領域突破，暫時還相當困難。中國企業(yè)的發(fā)展，未來十年主要目標還不是發(fā)展成以微軟、思科等美國企業(yè)為代表的大投入、大產出研發(fā)型企業(yè)。

　　中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機會在于運用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標。

　　經過30年的努力，中國企業(yè)在技術、人才、資金和產業(yè)理解方面已經到了一個厚積薄發(fā)的時候。一旦突破了技術門檻，我們就可以利用中國市場廉價的研發(fā)能力，迅速地把技術改進、提高，同時利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢，把產品價格大幅度降低。而產品價格大幅度降低往往會吸引新的用戶，把一個小的細分利基市場變成具有相當規(guī)模的主流市場，由此進一步發(fā)揮中國企業(yè)大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個個隱形冠軍不得不退出市場競爭。

　　而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標準化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細分市場逐步打通，最后一網打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺、技術平臺、制造平臺和營銷平臺，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變全球產業(yè)競爭的基礎。這是整合創(chuàng)新戰(zhàn)略和全球產業(yè)整合對中國企業(yè)的最佳結合點。海爾的劈柴理論說的就是這個道理。中集集團的中國式成長也是這個戰(zhàn)略的完美展現。

　　但需要強調的是，整合創(chuàng)新戰(zhàn)略對后臺管理要求很高，要看整個體系能否系統(tǒng)化、反復化、規(guī)�；�。這是整合創(chuàng)新能否落實的關鍵。同時，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源。

　　流程創(chuàng)新

　　比亞迪：將機器變成人

　　一條生產線就要幾千萬元，一家現金只有350萬元、既缺資金亦無技術的企業(yè)，如何起步并活下來？中國電池制造商比亞迪的答案是：自創(chuàng)生產線，將機器還原成中國最不稀缺的要素——人。

　　流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是怎么創(chuàng)造性地利用成熟技術，關鍵是在生產流程方面的創(chuàng)新。

　　比亞迪是經典案例，最有特點的是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產業(yè)變成了勞動密集型產業(yè)，最大限度地將技術與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。

　　第二個優(yōu)勢是由于我們有一個很靈活的生產流程，可以比較快速地、低成本地做到品種的多樣化。用比較低的成本，小步多調，滿足客戶個性化的需求。這是后來發(fā)現的額外優(yōu)勢。

　　半自動、半人工的生產流程，實際上在柔性化生產上有巨大的優(yōu)勢，從而可以滿足大規(guī)模定制的要求，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規(guī)模生產的低成本。手機行業(yè)競爭非常激烈，要求電池廠家必須做到快速反應，型號多樣，成本低廉。這正是比亞迪能在這個產業(yè)快速崛起的重要原因。

　　在與跨國巨頭進行的性價比之戰(zhàn)中，比亞迪大贏——不到十年，這個先天不足的新入行者，成為了全球電池業(yè)的老大。

　　從長遠來說，通過流水線進行的創(chuàng)新會越來越難，因為中國的人工成本不斷提升，對環(huán)保、資源的關注都會對這種模式形成沖擊。但這個時間段可能不是短期內的，可能是8年、10年，甚至更長時間段內都會存在的模式。

　　這種戰(zhàn)略創(chuàng)新競爭優(yōu)勢最大的，將是那些生產線可以做到半自動化的機械制造類企業(yè)。在越來越多的行業(yè)都能看到這種趨勢，比如LED的封裝、風能設備的組裝等。全自動的總體效率難以跟中國的半自動化比拼——把一條生產線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。這種戰(zhàn)略也是中國裝備工業(yè)整體較弱的現實選擇。但又反過來促進了裝備工業(yè)的升級。因為被分解后的生產線往往技術難度要低很多，可以比較快地本地化生產。當本地的設備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級換代，最后提供性價比大大優(yōu)于原來生產線的配套設備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。

　　顛覆性創(chuàng)新

　　華為：大賭大贏

　　華為最強的一個技術是光纖技術，之所以比較強，是因為它是全世界最早用光纖的企業(yè)之一。華為1992年開發(fā)出自己的程控交換機之后，由于跨國公司的強勢，華為只能走農村包圍城市的道路。中國廣大的農村市場空間雖然很大，但是地形非常復雜，傳統(tǒng)的技術很難覆蓋中國這么廣大的農村。后來華為被逼無奈，直接運用當時還比較先進的，沒有完全商業(yè)化的SDH光傳輸技術，形成了自己的光傳輸系列。

　　這套方案實際上是建立在比較顛覆性的新技術之上，更符合根本意義上的顛覆性技術是R4軟交換技術。軟交換的概念，從2G到3G，完全可以通過基本上是以軟件集成的方式直接升級過去，過去用的是誰的硬件并不重要，因為架構是完全不一樣的，搭建在全新的IP架構上，過去用諾基亞、西門子的都沒關系，這是一個相當大的整體產業(yè)架構的變化。

　　華為為什么有最強的動力推軟交換？因為它在2G時代沒有市場份額。正是由于軟交換技術的突破，才讓華為拿下了3G項目，而3G項目又幫華為奠定了用軟交換的方式實現3G升級行業(yè)內的相對領先的地位。后來華為打通了歐洲很多運營商的壁壘，一步步往里滲透，拿下了很多歐洲的市場。軟交換給了華為很好的切入到產業(yè)最前沿的機會。

　　在IT、通信等高端技術領域，中國許多企業(yè)都選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，如做超級計算機(高端服務器)的曙光集團，它的董事長曾明確指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領袖的腳步亦步亦趨。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠也不會趕上他們。在同一個方向上，我們無法超越他們。當行業(yè)出現重大的技術變革的時候，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功�！�

　　顛覆性技術的出現，挑戰(zhàn)原有的產業(yè)格局，對后來者，對于新企業(yè)來說，往往提供了最好的趕超節(jié)點。但是要掌握顛覆性的技術，需要對產業(yè)有很好的前瞻性，對行業(yè)走勢的把握，對技術的發(fā)展有相對比較深入的了解，另外，對自身能力的要求也比較高，而且對于顛覆性技術的投入一定不能有頭無尾，盯準了就要堅決投入，才能有突破的一天。

　　中國制造的發(fā)展路徑

　　我注意到，中國企業(yè)在自主創(chuàng)新上突破、形成核心能力的思路如下：第一個戰(zhàn)略是整合創(chuàng)新，創(chuàng)造性地滿足客戶需求，沖破跨國公司的壟斷(海爾)；第二，是流程創(chuàng)新和創(chuàng)造性地利用成熟的技術，先去滿足低端市場的需求，再反過來讓技術不斷地升級換代，最終甚至形成對原來所謂高端的替代(比亞迪)；第三，一開始賭最前沿的技術，跟上技術發(fā)展斷裂性的機會，一步到位(華為)。

　　而中集的價值在于它在不同階段分別實施了上述不同戰(zhàn)略，并最終成為全球行業(yè)領袖。這是一個完整的中國制造成長史。中集從最簡單的鐵皮集裝箱制造起步，從最沒有規(guī)模、沒有技術的起點，經過20年不到的時間，現在成為集裝箱行業(yè)內全球規(guī)模最大、技術最好、最全并且已經開始做新的技術突破的企業(yè)。

　　中集看似戰(zhàn)線廣闊，但是在某個時期，總是有一個側重點，初期是箱式集裝箱，然后是冷藏箱，然后是特種箱，最后是智能箱。初期的產品，都是先規(guī)模后技術，后來則是先技術后規(guī)模。

　　這種戰(zhàn)略可以從我國的軍事戰(zhàn)略中找到答案。毛澤東在《戰(zhàn)略問題》中說：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當十’，我們的戰(zhàn)術是‘以十當一’，這是我們戰(zhàn)勝敵人的根本法則之一�！�

　　中集利用低成本和規(guī)模優(yōu)勢不斷擴大市場份額，隨后成為整個行業(yè)唯一能夠做研發(fā)中心的，因為只有它有足夠的規(guī)模。它的競爭對手，由于無利可圖，韓國先退出，日本再退出，然后歐洲的企業(yè)基本全部退出，最后中集唯一的對手就是它自己。

　　這是中國制造實現可能性的完整途徑：從良性的低成本制造或者研發(fā)開始，逐漸形成規(guī)模，逐步突破技術壁壘，并且最后在更高的層面，循環(huán)利用低成本和技術突破能力，最后達到參與并在國際競爭中勝出。能力的幾何級數的積累，其最后的突破是爆炸性的。

　　成本創(chuàng)新的障礙

　　像所有的戰(zhàn)略一樣，中國企業(yè)的成本創(chuàng)新也有其局限性。成本創(chuàng)新的成功在很大程度上得益于越來越多的產業(yè)形成了全球的水平分工和模塊化的結構。但是，還是有不少產業(yè)由于產業(yè)鏈(特別是流程協調)的復雜性，并沒有形成模塊化的結構，整個產業(yè)依然主要是寡頭競爭的格局。在這些行業(yè)，由于具有很高的進入壁壘，成本創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨天然局限，無法發(fā)揮應有的作用。

　　系統(tǒng)性的價值網絡障礙

　　阻止中國企業(yè)成本創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要障礙，是一個成功的競爭者必須組織好整個系統(tǒng)的運營才能獲得競爭優(yōu)勢。在這樣的行業(yè)，中國企業(yè)也許可以通過在個別環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，例如，某種新產品的推出、一個消費概念的炒作、渠道的覆蓋率等，獲得短暫的優(yōu)勢，但常常由于系統(tǒng)管理能力的缺乏而最終失利。

　　無形資產

　　一個和系統(tǒng)性的價值網絡障礙相關的挑戰(zhàn)是無形資產，如品牌、專利技術和經驗。這些無形資產建立起來緩慢而昂貴。在那些無形資產對競爭成功至關重要的地方，中國企業(yè)作為后來者的趕超相對困難，成本創(chuàng)新的空間很窄。

　　除了系統(tǒng)性和無形資產的障礙外，成本創(chuàng)新還面臨著其他兩個階段性的局限。

　　產業(yè)生命周期的早期

　　通常在產業(yè)發(fā)展早期，在主導技術尚未出現的產業(yè)中，中國企業(yè)的成本創(chuàng)新戰(zhàn)略往往不那么有效。缺少了主導技術，快速學習、擴大規(guī)模和不斷降低成本這種以往有效的套路難以在這類行業(yè)里展開。而且，當一項新業(yè)務正在形成時，性能和質量而不是價格，往往是消費者最重要的選擇標準。中國企業(yè)因而在主導產業(yè)發(fā)展方面面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　中國和發(fā)展中市場的規(guī)模有限

　　在中國國內市場規(guī)模小的領域，“中國龍”們在冒險進入國際市場之前，沒有多少機會在國內建立起一定的產業(yè)規(guī)模并獲得一定的經驗。更糟糕的是，如果某種產品或服務在發(fā)展中國家的市場上是小規(guī)模的或者不存在的，那么中國的競爭者們就無法采用“農村包圍城市”的戰(zhàn)略。投資銀行業(yè)，特別是并購服務，是一個好的例子。

　　成本創(chuàng)新路徑圖

　　我們對新興中國企業(yè)目前在不同行業(yè)的整體優(yōu)勢和劣勢進行了一個大致的評估。通過對成本創(chuàng)新的障礙因素，以及其促進因素的綜合分析，我們嘗試著對中國企業(yè)的發(fā)展路徑做了個總結和預測。下圖試圖說明中國企業(yè)的“成本創(chuàng)新推進路線”。

　　圖中的縱坐標主要衡量中國企業(yè)成本創(chuàng)新的潛力，主要影響因素包括：行業(yè)的開放程度、行業(yè)模塊化的進度、勞動力在總成本中的比重等。而橫坐標主要衡量阻礙中國企業(yè)成本創(chuàng)新的因素，例如，產業(yè)價值網絡的高度系統(tǒng)化，無形資產在建設和維持競爭優(yōu)勢方面的重要性，產品生命周期的早期，中國和其他發(fā)展中市場的規(guī)模占全球的市場比例等。

　　這張圖顯示了中國企業(yè)的快速推進——最初在玩具、服裝和鞋這類行業(yè)中大獲成功，然后突破到消費電子、家用電器和個人電腦行業(yè)。但由于系統(tǒng)的復雜性、無形資產的重要性、長期經驗積累的壁壘以及模塊化成本創(chuàng)新的局限，中國企業(yè)在醫(yī)藥、航空、零售、銀行和快速消費品等行業(yè)依然居于劣勢。

　　同樣很有啟發(fā)的是，中國企業(yè)在一個行業(yè)中怎樣利用產業(yè)模塊化的機會，充分發(fā)揮成本創(chuàng)新的優(yōu)勢，從產業(yè)鏈的最低端逐步進入到最高端的競爭。

　　萬向的發(fā)展就是個典型。這個中國最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，它如今已成為中國最大的汽車零部件供應商。萬向從2001年開始嘗試向集成方向努力。在零部件領域取得突破的同時，萬向也看到另外的道路——電動汽車。2003年，萬向電動汽車順利通過了國家轎車質量監(jiān)督檢驗中心的檢驗，獲得國家認可的開發(fā)技術資格。

　　2003年，中心基本構架都已經有了。最關鍵的是當時發(fā)展的思路都已經形成了，就是電池、電機、電控、電動汽車。萬向的感覺是，還是要把零部件做好，電池、電機、電控，電動汽車的一些顛覆性的技術就在這三個方面。2004年，萬向電動汽車重大專項WX純電動汽車動力總成項目通過國家科技部節(jié)點檢查。2007年，萬向電動車已經可以提供標準化的模塊電池，而產品的體積也比2005年減少一半。

　　這張示意圖并不是嚴格的統(tǒng)計分析，它更多的是提供一個思考的框架。讀者可以利用這個框架所提出的主要影響因素，結合海爾、比亞迪、華為、中集等示范案例，分析在自己的行業(yè)中進行成本創(chuàng)新的空間有多大，以及可能的發(fā)展路徑和突破口。

　　全球產業(yè)新格局

　　更讓人興奮的是，全球經濟的發(fā)展正在朝更加有利于中國企業(yè)成本創(chuàng)新的方向演化，那些限制成本創(chuàng)新潛力的因素正在逐漸減弱。

　　隨著IT技術和信息化的進一步成熟，平臺化和模塊化的優(yōu)勢越來越明顯，越來越多的行業(yè)正變得模塊化起來。當中國成為很多行業(yè)全球的領先市場時，原有的競爭格局將進一步改變。

　　對于制約中國企業(yè)發(fā)展的一些更底層、更需時間積累的因素，例如品牌、全球分銷系統(tǒng)、行業(yè)流程的專門知識和專利技術的壁壘等，中國企業(yè)可以利用購并加快克服這些弱點。而中國企業(yè)的購并浪潮將導致很多行業(yè)的全球產業(yè)格局重新洗牌。

　　能否將一家老牌跨國公司的優(yōu)勢——它的技術、系統(tǒng)、品牌和經驗，以及其現有子公司的分布，與新興中國公司建立的成本創(chuàng)新優(yōu)勢結合起來？這種組合在全球性的競爭中應該是一種無敵的力量。誰先建立這樣的優(yōu)勢，誰就最有可能引領未來產業(yè)的發(fā)展。正是為了搶占這樣的制高點，跨國公司加速了在中國的擴張，中國企業(yè)加速了全球擴張，購并和聯盟也將越來越普遍。

　　通信行業(yè)的快速整合很有可能成為未來的樣板。

　　2003年，華為和3Com公司一起組建了一家合資公司，為全球市場提供通信設備。通過力量的聯合，從這個行業(yè)的全球主要玩家思科手上奪取市場份額。

　　有趣的是，華為與3Com的結盟，使它們各自的競爭對手——中興與思科，也不得不走到了一起。2005年11月，中興和思科決定合作生產第三代移動電話網絡設備和下一代通信網絡(NGN)產品。

　　相較于這兩大聯盟，2005年10月，諾基亞首次作出回應，與中國普天成立了一個1.1億美元的聯盟。諾基亞與西門子于2006年6月創(chuàng)建了一家合資企業(yè)，而西門子本身已與華為在2004年2月成立了一個聯盟。

　　2006年4月，阿爾卡特和朗訊敲定合并。阿爾卡特很久以前就與上海貝爾以50∶50的合資比例研制和生產電信設備。通過上海貝爾-阿爾卡特這家公司，合資伙伴們吸收中國的低成本創(chuàng)新、研發(fā)與制造能力，從而在它們稱之為“微利時代”的市場里提高了競爭力。

　　回到華為3Com的案例。2006年11月，3Com宣布收購華為在合資公司華為3Com持有的49%股份。2007年9月28日，貝恩資本與華為宣布，雙方將合組公司，斥資22億美元全面收購3Com公司。從合資到最后的購并，華為不但實現了投資的大增值，而且完成了產業(yè)整合。

    因此，我們在這個行業(yè)所見到的是少數在全球互相競爭的結盟網絡的出現。每個聯盟的核心是一個或多個擁有專利技術、品牌、分銷網絡、知識和經驗的跨國公司，但這個聯盟也必須在中國牢牢扎根。由于全球競爭規(guī)則的變化，成本創(chuàng)新必須作為一種新的力量注入到全球聯盟中去，這種額外的力量將提高聯盟的全球競爭力。全球競爭正轉化成一場巨人之間的戰(zhàn)爭，其中一方是有中國玩家參與的全球聯盟網絡。

　　像北電網絡這樣的玩家無法獨立應對全球聯盟的規(guī)模和不同的能力組合，這種組合也包括這些聯盟享有的成本創(chuàng)新能力。當巨人們在市場相遇時，它們有可能被逐步擠出游戲之外。因此，北電網絡在2006年2月宣布與華為結盟，為互聯網通信市場合作開發(fā)高速寬帶設備并不令人驚訝。

　　中國企業(yè)的成本創(chuàng)新正在改變全球的游戲規(guī)則。成本創(chuàng)新的能力必須成為未來任何成功企業(yè)的基本功。那些無法通過購并和聯盟將中外企業(yè)各自優(yōu)勢充分展現的公司，將最先被淘汰出市場，直到最后只剩聯盟來繼續(xù)這場巨人間的游戲。中國企業(yè)最大的機會就是成為這種新型聯盟的核心。

　　根本性的挑戰(zhàn)

　　然而，新興中國企業(yè)仍然面對著一系列艱巨的挑戰(zhàn)。

　　在宏觀上，國家經濟政策依然存在變數，最為直接的影響之一便是產業(yè)政策。一個典型的例子發(fā)生在鋼鐵行業(yè)。隨著國家頒布產業(yè)政策，集中成為行業(yè)發(fā)展的主題詞，許多民營企業(yè)只能等待被吞并的命運。

　　本土的資本市場仍無法提供高效的融資支持——雖然風險投資和私人股權資本都增長迅速，但國內IPO市場仍缺乏效率。

　　職業(yè)教育體系也有很大的漏洞。中等職業(yè)培訓無論是數量還是質量都遠遠低于制造業(yè)的要求，技術工人的短缺已成為多年瓶頸。

　　在微觀層面，如前文所提及，中國企業(yè)目前僅在流水生產線上的管理效率比較高，供應鏈、品牌和研發(fā)的管理仍不成熟，國際化人才和中高端人才極度匱乏，缺乏品牌和核心技術，而上游的資源擁有者的議價能力越來越強，下游的品牌制約也越來越大，這些都將制約中國企業(yè)未來的增長。而全球化管理的挑戰(zhàn)更是一個巨大的壁壘。

　　生存在成本創(chuàng)新的世界里

　　就像一個拆積木游戲，跨國公司不斷地往上壘，中國企業(yè)卻因為占據了更為堅實的底部，可以積蓄足夠的力量一塊塊從容拆走前者的戰(zhàn)果。

　　通過認識這些事實，我們得出以下的結論：中國企業(yè)在世界舞臺的出現將從根本上動搖全球競爭格局。當塵埃落定時，世界將會落到這樣一個新的均衡：

　　•提供給全球消費者的經濟價值方程式已經被中國競爭者改寫，他們以低廉的價格提供高科技、多樣性和專業(yè)化產品。性價比的重要性被提到一個前所未有的高度。

　　•成本創(chuàng)新能力也因此成為競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。

　　•全球產業(yè)格局將發(fā)生根本性的變化。企業(yè)必須在全球整合資源。中國的成本創(chuàng)新必須和跨國公司現有的品牌、技術、渠道等優(yōu)勢有機地結合起來，無論是通過購并、聯盟，還是自身的發(fā)展。中國企業(yè)必須成為這樣的全球新網絡中重要的一環(huán)。

　　下一個十年，中國將有可能首次誕生本土的世界級企業(yè)。這將是黃金的十年。但機遇并非屬于每個人，最后的勝出者，一定是有使命感、有全球的視野與高度，對新的游戲規(guī)則有清醒的認識，并為此做好充分準備的人。

　　過去十年的全球化的成果是被沃爾瑪甚至聯想這樣的大采購方和大生產方所獲取，中小企業(yè)更多地成為全球化的受害者。黃金十年是中國制造圍繞全球大公司展開，未來十年是全世界中小企業(yè)聯合起來。

　　我們一個很樂觀的判斷是，十年后，中國創(chuàng)造的企業(yè)最有可能在新能源、環(huán)保等領域出現。因為中國企業(yè)面臨巨大的變革壓力，又沒有技術包袱，最有可能率先采用顛覆性的新技術，同時利用中國巨大的市場規(guī)模，把新技術的性價比帶到大眾市場可以接受的程度，從而成為這些新興行業(yè)的領跑者。那將是中國制造的第三波。-