中小型民營企業(yè)HR之痛

    在硅谷，許多新創(chuàng)公司的領導者都夢想著自己的企業(yè)有朝一日能夠被大型企業(yè)收購，以便可以成功套現(xiàn)。然而，醫(yī)療器械生產(chǎn)商Kyphon公司的CEO莫特（Richard Mott）卻與他們有所不同，他認為Kyphon完全可以依靠自己的努力發(fā)展成為業(yè)界巨頭。實際上，莫特和公司董事會都意識到了Kyphon具有無限的發(fā)展機遇，前提是他們能夠?qū)⒕哂泻线m技能的員工安排到合適的崗位上。

    不過，說起來容易，做起來難。除了對員工進行專業(yè)化的培訓，Kyphon也需要培養(yǎng)員工掌握多種常用的技能。公司的基礎設施已經(jīng)無法滿足企業(yè)快速增長的需要，如果員工沒有這些技能，企業(yè)的進一步發(fā)展就將受到牽制。因此，在多個領域督促員工進行學習，對公司的持續(xù)增長和成功是至關重要的。

    舊金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面臨類似的挑戰(zhàn)。她是Triage顧問集團的創(chuàng)始人。該公司致力于幫助醫(yī)院確認和收回被拖欠的醫(yī)療保險金。

    Triage面臨的挑戰(zhàn)在于：員工不可能在被聘用時就對公司的專業(yè)化系統(tǒng)了如指掌。公司必須盡快培訓他們。嚴格的商務旅行安排（員工在4個月中就有3個月是在出差）經(jīng)常令銷售人員疲憊不堪，也造成了很高的員工流失率（高達22%）。

    毫無疑問，Triage和Kyphon有許多相似之處。它們都迫切需要對員工進行有效的培訓和培養(yǎng)，兩家公司也都非常有效地解決了這個問題。在Kyphon，有44%的管理崗位是由內(nèi)部選拔的員工來擔任的。2005年，公司所有的崗位空缺都是由內(nèi)部員工來填補。

    然而，這兩家公司進行員工培訓和培養(yǎng)的方式有所不同，它們根據(jù)自己特有的經(jīng)營模式和業(yè)務上的考慮來完成這項工作。

    Kyphon的經(jīng)驗

    莫特執(zhí)掌Kyphon時，它已由一家羽翼未豐的初創(chuàng)企業(yè)變成了一家上市公司，這一切靠的是組織上下的夢想與激情。Kyphon決心要成為一家全球性的公司，然而，它的管理層沒能跟上企業(yè)發(fā)展的需求，沒有升級公司的管理架構，甚至沒有清晰闡述公司的文化和價值觀。

    “盡管我們存在不足，但還是在一定程度上取得了成功，”公司的研發(fā)經(jīng)理費迪南德（Art Ferdinand，他在Kyphon成立之初時就加入了進來）說，“但是，公司缺乏使命感和愿景，也沒有戰(zhàn)略性的規(guī)劃。”

    當時，莫特的首要任務是實施一項戰(zhàn)略，并清晰闡述一項愿景，以吸引和培養(yǎng)Kyphon所需要的領導人才，并鼓勵他們長期為公司服務。

    但是，當莫特想尋求人力資源總監(jiān)的幫助時，他遇到了一個難題。他回憶道：“公司沒有人力資源總監(jiān)，我們有一支很有抱負的銷售隊伍，但缺乏能夠引領我們前進的管理基礎和執(zhí)行架構（包括人力資源部門）�！�

    于是，莫特以惠普和通用電氣等世界一流公司為楷模，設立了人力資源副總裁一職，并聘請惠普前高管漢姆（Steve Ham）擔任該職。漢姆具有豐富的人事管理經(jīng)驗，擅長人才培訓和開發(fā)，且在擔任美國女子籃球聯(lián)盟（現(xiàn)已解散）的COO時展示了多項管理才能。

    漢姆是莫特戰(zhàn)略中的一位關鍵人物，該戰(zhàn)略的目的是使人力資源部門發(fā)揮核心作用�！爱斈闾幱谖覀冞@樣的業(yè)務環(huán)境時，充滿活力的人力資源是極其重要的，”莫特說，“教育，即人才培養(yǎng)和教學，是我們企業(yè)文化中的關鍵要素。這是一個貫穿始終的主題。如果我們的企業(yè)不實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展與進步，就注定會失敗。”

    執(zhí)行一套靈活的員工培養(yǎng)方法。在莫特和漢姆的共同努力下，一套靈活、開放的員工培養(yǎng)方法已成為Kyphon企業(yè)文化的一大亮點。公司重視任何類型的學習。從科學培訓到生活方式管理，公司都鼓勵員工通過任何適合自己的途徑獲取知識，無論是從公司內(nèi)部或是外部，還是正式或非正式的途徑。公司還通過一個教育補助方案，將對學習的支持政策惠及至員工家里。

    公司另一個研發(fā)經(jīng)理帕默（Erika Palmer）是這種“竭盡所能為員工的學習提供支持”理念的受益者之一。她通過培訓成為一名科技工作者。公司鼓勵她參加內(nèi)外部的管理培訓課程。“員工有責任發(fā)掘各種培訓機會，但管理層也會幫助你獲得自己想要的培訓，”她說。

    “我們的企業(yè)文化鼓勵個人發(fā)展，”運營主管詹克森（Maria Jenkerson）說，“如果我需要學習財務、預算管理，或其他對我有益的課程，他們都會支持我。我也會給予下屬同樣的支持�！�

    此外，培訓機會已成為吸引員工加入和留在公司的非常有效的激勵措施�！爸灰�遵循我們的成長路徑，上進的員工在一年之內(nèi)可以獲得提升，”銷售運營總監(jiān)默多克（Ben Murdock）說。在2000年6月從美國緬因州貝茨學院（Bates College）畢業(yè)后，默多克便成為公司市場營銷部的一名實習生。他在公司的職位穩(wěn)步上升，從銷售培訓生到銷售員，再到銷售經(jīng)理，最后成為銷售總監(jiān)。

    “你很快就能獲得機會，比行業(yè)內(nèi)其他公司要快得多，”他說，“公司發(fā)展如此之快，我們非常愿意聘用具有沖勁和激情的員工，并加以培養(yǎng)�！�

    在Kyphon，超過3/4的銷售經(jīng)理都是沿著這種途徑上升的。

    強化并升級培訓。當漢姆加入Kyphon時，人力資源部門在人才開發(fā)方面只發(fā)揮很少的作用。一線經(jīng)理只是臨時性地對直接下屬進行培養(yǎng)，決定何時讓下屬參加外部的培訓項目。但擁有公司近半數(shù)員工的銷售部門卻例外，很重視對員工進行培訓，對培訓項目也控制得很嚴格，且在培養(yǎng)銷售人員方面成效顯著。

    在漢姆的領導下，人力資源部門承擔起了Kyphon的所有培訓責任，包括對銷售人員的培訓。漢姆在公司范圍內(nèi)設立了人才評估項目和繼任者規(guī)劃訓練。他要求副總裁們對各自的下屬進行評估，并找出未來1年至3年內(nèi)員工的培訓需求，以彌補他們當前的不足。

    “現(xiàn)在每個部門都找到了很有潛力的員工，”他說，“員工的分類很明確：一些員工已為獲得提升做好了準備，一些員工還需要一些時間來鍛煉，而另外一些員工則不具備這種潛力�！�

    此外，漢姆很早就設立了員工發(fā)展總監(jiān)一職，并聘用戈哈特（Steve Gerhart）擔任該職。戈哈特曾經(jīng)在麥克森公司（McKesson Corp）負責員工開發(fā)項目，該公司是被《財富》雜志列為前15位的醫(yī)療健保服務及資訊科技公司之一。

    戈哈特發(fā)現(xiàn)銷售培訓具有驚人的成效，是名副其實的“方法型”案例剖析。為了消除對于可能出現(xiàn)地盤之爭的不安，他宣稱自己希望將培訓推廣到整個公司，以確保銷售成功。

    是什么使得培訓如此獨特呢？

    為了提供個性化和持續(xù)的培訓，Kyphon采用了一體化的培訓方案，包括導師指引、課堂教學、現(xiàn)場學習等。公司聘用的銷售人員都具有銷售醫(yī)療設備或藥品的經(jīng)驗，公司為他們提供學習材料，并就這些材料進行考試，以確保他們具有相同的知識基礎。一旦他們通過了這項考試，公司就會為他們提供為期兩周的，有關銷售知識、產(chǎn)品知識和脊椎狀況（如脊椎傷、脊椎疾病等）的課堂強化培訓。然后，他們就得花幾周時間與銷售主任一起到一線去學習，最后會被分配到各自的“領地”，也就是需要他們負責的銷售區(qū)域。

    每個月都會有銷售經(jīng)理來到他們負責的區(qū)域，為他們提供指導。他們也要不定期地從一線回到教室，接受管理或高級銷售方面的培訓。

    這些銷售人員的激情給戈哈特留下了深刻的印象。他想知道是否有辦法為其他員工展示銷售人員每天在一線的經(jīng)歷。

    “我們可以實實在在地感覺到Kyphon的使命，”銷售副總裁帕德克（Brad Paddock）解釋道，“我們看望患者，并經(jīng)常在康復室與他們交流。我們看到他們極其虛弱地忍受著疼痛，動彈不得。1小時后，他們的疼痛神奇地消失了。在一家康復室內(nèi)，一位患者曾經(jīng)哭著對我說，‘我無法相信這是真的，你讓我獲得了新生！’”

    一體化培訓

   帕德克說得一點不假。戈哈特善于讓大家形成共識，具有很強的整合和創(chuàng)新能力。他將集銷售、產(chǎn)品、科學為一體的公司定位帶給每一位員工。他想方設法將患者帶到公司，讓管理人員也可以體驗到銷售人員在一線看到的奇跡。他組建了“Kyphon大學”，以提供所有的內(nèi)部培訓。

    培訓課程往往持續(xù)1天或更短時間，并對所有員工開放。“如果一項培訓是在公司內(nèi)部進行，且只需要花費大約1個小時，員工更樂于參加，”生產(chǎn)總監(jiān)凱圖安奧（Christina Catuanao）說。

    戈哈特承諾開設以下培訓課程：面談、情境領導、情商。他還不斷鼓勵管理人員與其下屬一起制定個人教育和發(fā)展規(guī)劃，并為各項指導、教練、培訓研討會等活動提供支持。例如，凱圖安奧鼓勵所有下屬將培訓課程列入個人發(fā)展規(guī)劃中�！耙恍﹩T工做了，另一些則沒有。最重要的是，他們知道自己有這些機會。”