鞋業(yè)巨頭百麗：用資本重組渠道

　  緊盯渠道，借助渠道的整合能力，百麗從眾多鞋業(yè)品牌中脫穎而出。

　　七八年前，CCTV-5就是個不折不扣的“晉江”頻道，幾十個來自晉江的運動鞋品牌和十幾個服裝品牌在這個頻道中“你方唱罷我方登場”。然而幾年過去了，CCTV-5中演繹的依然是眾多晉江品牌，但這些品牌大多數(shù)并沒有怎么長大，還是維持幾億元到十幾億元的銷售規(guī)模，渠道也很難進一步擴張。這就是晉江鞋品牌的現(xiàn)實。

　　從為國際運作品牌做代工轉型而來的晉江運動鞋品牌，基本依靠的都是廣告轟炸+明星代言的營銷策略，應該說這一策略確實幫助晉江運動鞋品牌在很短時間內(nèi)就提升了品牌知名度。然而，廣告轟炸+明星代言卻沒有辦法幫助這些品牌迅速做大做強，多數(shù)品牌依然只能在二三線市場生存。

　　而與此同時，在媒體上一貫很少露面的女鞋品牌百麗，在2007年5月上市前發(fā)展了4000余家渠道，成為中國鞋業(yè)渠道最有話語權的品牌。“百麗最有價值的就是它的銷售網(wǎng)絡�！睒I(yè)內(nèi)資深人士劉東輝表示。

　　以渠道為核心 打開局面

　　在營銷專家李志起看來，百麗的成功和與其擅長資本運作、多品牌戰(zhàn)略、縱向一體化的戰(zhàn)略息息相關，但這些競爭優(yōu)勢都是在其擁有強大的銷售網(wǎng)絡的前提下逐漸形成的�！扒�道是百麗最根本的核心支撐力�！�

　　但是百麗的核心渠道戰(zhàn)略的形成，在當年卻是一個不得已而為之的事情。百麗國際的前身為麗華鞋業(yè)，是香港人鄧耀創(chuàng)立的。1991年10月，麗華成立中外合資企業(yè)深圳百麗鞋業(yè)有限公司�！吧蟼�世紀90年代初，中國內(nèi)地還沒有對外資開放零售業(yè)，因此，帶有港資背景的百麗鞋業(yè)還沒有辦法做分銷，于是在不得已的情況下，通過聘用來自內(nèi)地的總經(jīng)理盛百椒，將其家族成員和親戚紛紛動員起來，搞了幾十家分銷商，繞過了政策的限制，這才將分銷做起來�！睂Π冫惐３侄嗄觋P注和研究的李志起，向記者回憶起百麗鞋業(yè)剛起家時的情景。

　　百麗鞋業(yè)從一開始就沒有遵循一般的制鞋企業(yè)的經(jīng)營模式和規(guī)律，而是將拓展渠道作為其核心戰(zhàn)略來進行。而從今天的營銷規(guī)律來看，在制鞋業(yè)，終端恰恰是一個更好的品牌展示和傳播的渠道，通過終端進行品牌的展示和推廣要比廣告?zhèn)鞑ジ鼮橛行А６�當時百麗所采用的核心渠道策略，無疑為后來的一系列擴張奠定了堅實的基礎。

　　就這樣，在上世紀90年代初，百麗鞋業(yè)通過總經(jīng)理和老板的合作關系，由總經(jīng)理盛百椒家族控制了下游的分銷渠道。但是，鄧耀和盛百椒很快就發(fā)現(xiàn)公司對這種代理模式的控制力比較弱，對未來的發(fā)展存在一定的經(jīng)營隱患。于是從90年代中期，逐步改為特許專賣模式，通過改組，最終保留了16家分銷商，而這些分銷商的職能也發(fā)生了變化，主要的職能是幫助公司發(fā)展直營連鎖和特許連鎖網(wǎng)點，并為其提供支持和服務。經(jīng)過這次改革，百麗鞋業(yè)的渠道擴張速度迅速加快，從1995年到2001年的六年中，在全國迅速發(fā)展了五六百家連鎖零售網(wǎng)點。

　　而在當時的中國鞋類市場，還沒有一家企業(yè)采用的是這種集中開連鎖零售店的模式，多數(shù)企業(yè)都是經(jīng)銷商+終端點的模式。通過這種快速復制的連鎖模式，百麗的渠道規(guī)模在當時的中國女鞋市場上已經(jīng)做到了最大，2001年，百麗女鞋成為中國女鞋產(chǎn)銷量、銷售額最大的品牌。
　股權運作加強對渠道的控制

　　2002年7月，百麗國際和百麗分銷商共同成立了深圳市百麗投資有限公司(簡稱為百麗投資)。其中鄧耀家族成員和盛百椒家族成員共同持有百麗投資45％的股份，其他16家分銷商持有55％的股份。這樣百麗國際即與百麗投資訂立獨家分銷協(xié)議，代替了先前與個體分銷商訂立的獨家分銷協(xié)議。由于兩個家族占據(jù)了百麗投資最大的股份，從而深度介入了這一主要由銷售網(wǎng)絡終端組建的公司�！巴ㄟ^這種股權安排，鄧耀等創(chuàng)始人顯然加強了對下游銷售終端的控制力，將渠道的話語權掌握在自己手里。”李志起分析。

　　2004年4月，中國頒布了《外商投資商業(yè)領域管理辦法》，明確中外投資者可依法設立外商投資商業(yè)企業(yè)，從事商業(yè)流通領域的經(jīng)營活動；放寬外方投資者股比約束，取消企業(yè)注冊資本和投資者規(guī)模等限制性要求。《外商投資商業(yè)領域管理辦法》的出臺放寬了對外商投資的限制，而此時百麗投資在中國實際控制的零售網(wǎng)點已達到1681家。

　　2004年年底，百麗投資旗下1681家零售店開始逐漸通過改簽租約的方式轉移至離岸公司百麗國際旗下，門店的管理則以重新聘用銷售人員的方式實現(xiàn)轉移；而百麗投資旗下的辦公設備、汽車及無形資產(chǎn)則以6120萬元的價格出售給了百麗國際。百麗國際在2005年8月終止了與百麗投資的獨家分銷協(xié)議，并在2005年8月24日開始重組，2005年9月，摩根士丹利旗下的兩家基金公司以及鼎暉投資以約2366萬港元認購了百麗國際部分新股。

　　“在百麗國際的股權結構中，16家分銷商占據(jù)了55％的股份，畢竟對日常的經(jīng)營決策干擾比較大，而重組后，百麗國際引入基金公司和投資公司這樣的戰(zhàn)略投資者，原來的16家分銷商不是退出就是股份被攤薄稀釋。這些戰(zhàn)略投資者并不干預公司的日常經(jīng)營，但卻可以幫助百麗更好地和資本市場對接。”在業(yè)內(nèi)資深人士看來，這一舉動是百麗國際向資本市場靠攏的標志。

　　此外，由于分銷商資金實力有限，不能滿足快速擴張渠道和開店的要求，適時引進戰(zhàn)略投資者，還可以拿到更多資金，解決快速開店的資金壓力。從2005年9月后，百麗的渠道再次開始高速擴張，截至上市前的2007年5月，直營連鎖店已經(jīng)達到4800家。

　　資本市場長袖善舞

　　2007年5月23日，百麗國際在香港正式掛牌上市，融資86.6億港元。百麗國際的成功上市證明百麗的模式非常受到資本市場的追捧。

　　百麗國際成功的上市，并受到資本市場給予的如此高的市值，與其上市前的資本運作密切相關。2004年百麗的銷售收入和利潤還分別只有8.7億元和7500萬元，但是，通過一系列的收購，百麗國際收購了旗下1500家業(yè)績良好的加盟店，合并財務報表后，到了2006年這兩個數(shù)據(jù)分別暴漲到62億元和9.7億元，利潤增長了13倍。高速的成長率和良好的經(jīng)營業(yè)績，沒有理由不受到資本市場的青睞。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，百麗的成功有很多因素：多品牌戰(zhàn)略、縱向一體化的模式、資本運作能力，但這些要素還是建立在其龐大的渠道體系之上的。而在百麗的每個發(fā)展階段，由于及時進行策略的調(diào)整，都順應了市場的需求，有效地促進了渠道的進一步擴張：上世紀90年代中的改分銷代理模式為連鎖加盟模式，讓百麗的渠道網(wǎng)點在內(nèi)地女鞋市場上迅速做到了最大；2002年成立百麗投資，則讓百麗國際加強了對下游渠道的控制力；2004年、2005年的重組，引進戰(zhàn)略投資者，則讓百麗獲得了足夠的資金，再次開始了高速的渠道擴張；2007年香港上市，百麗國際則完全蛻變成了一個資本大鱷，攜上市后的巨額資金，開始了一系列的收購行動。