汪海：逼進市場搞改革 超前擴張贏市場

    20年前（1988年），全國20位優(yōu)秀企業(yè)家在中南海意氣風發(fā)地接受國家領導人的頒獎；20年過去了，20位企業(yè)家中，一直留在國企并至今活躍在國有企業(yè)領導舞臺上的只有汪海一人。

    軍人出身的汪海，今年67歲，當了35年企業(yè)領導人，這其中改革開放占了30年。中國改革開放30年，他既是一個實踐者，也是一個見證人。1975年，部隊轉業(yè)后的他調(diào)進了雙星集團的前身———青島市第九橡膠廠。30多年間，汪海執(zhí)掌下的雙星摸著石頭過河，滾雪球般做大———資產(chǎn)總額從800萬元增加到60億元；銷售收入由不足3000萬元增加到100多億元；由單一從事制鞋業(yè)，發(fā)展成為擁有制鞋、輪胎、機械、服裝、熱電五大產(chǎn)業(yè)的綜合性制造加工業(yè)大集團。

    逼進市場搞改革

    雙星在1983年進入市場，是在無奈之下作出的選擇。當時，中國處于短缺經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟的狀態(tài)，有著2000多名職工的青島橡膠九廠仍是跟著國家計劃轉，數(shù)十年一貫制地生產(chǎn)“解放鞋”，原料由國家統(tǒng)配，產(chǎn)品由國家包銷。但到了這年年底，初期的改革開放使計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟之間出現(xiàn)了真空，商業(yè)部門拒絕橡膠九廠的“傻大笨粗”的解放鞋。生產(chǎn)計劃是商業(yè)部門下的，但生產(chǎn)任務完成了他們卻不要了，剛剛被任命為青島橡膠九廠黨委書記的汪海，面對堆積如山的200萬雙解放鞋，被逼之下邁出了“自銷”的第一步，將解放鞋偷偷運出廠自己銷售，成為全國同行業(yè)最早進入市場的企業(yè)。

    商業(yè)部門的憤怒并非沒有緣由———這家企業(yè)竟然置“紅頭文件”于不顧，作出明目張膽的違規(guī)行為。但那時的汪海，除了將解放鞋賣出去，讓企業(yè)生存下來，已經(jīng)管不了太多。在他的帶領下，職工們索性在大白天背著鞋箱闖市場，不但在青島本地賣，還跑到煙臺、石家莊、南京、蘭州賣，一年過后，200萬雙解放鞋竟然全部賣了出去，企業(yè)因此活了下來。被逼進市場的汪海，反而自此領略到市場經(jīng)濟的魅力，開始了屢闖禁區(qū)的冒險之旅。

    屢闖“禁區(qū)”大膽越

    在1984年的時候，人事任命上級和“紅頭文件”說了算，當時全中國還沒有一家敢實行聘任制的，雙星第一個跳出來砸掉計劃經(jīng)濟舊體制、舊機制的鎖鏈，打破身份界限，砸掉了“舊三鐵”（鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅）和“新三鐵”（鐵鎖鏈、鐵欄桿、鐵關系），偷著到農(nóng)村招收農(nóng)民工，雙星又是第一家。

    當時，橡膠九廠的機構設置早已嚴重脫離了生產(chǎn)、銷售的實際需要，300多名干部人浮于事。汪海在實際工作中真切感受到了舊的確管理模式弊端叢生，當時企業(yè)吃國家“大鍋飯”，職工吃企業(yè)“大鍋飯”，生產(chǎn)效率低下的體制機制窒息了企業(yè)的生機和活力。當汪海宣布對部分機構進行合并、撤銷時，矛盾爆發(fā)了，有人質(zhì)問汪海：“你有政策根據(jù)嗎？”一些上級領導親屬組成的武裝部和安全科，拒不執(zhí)行廠里的決定，告狀甚至告到了國家勞動部，但汪海絲毫沒有讓步，堅決隊伍龐大的計劃科并進銷售科，汪海成了中國第一個打破“鐵飯碗”的人。全部合同制，國有企業(yè)諸多弊病得到根治，效益好了、工資增加了，企業(yè)職工積極性自然更高了，之后，雙星突破了與政府機關對口設置機構的禁區(qū)，直至今天創(chuàng)造了一個人對著政府28個部門、6萬人的大集團管理人員只有40多人、生產(chǎn)車間沒有車間主任的新體制。

    在市場的博弈中，鄧小平提出來的“發(fā)展才是硬道理”的改革理論給了汪海很大的啟示，上世紀90年代初，汪海又一次冒著蹲大獄的危險進行了“市場經(jīng)營”的改革。在有利于國有資產(chǎn)保值增值的前提下，將雙星經(jīng)營公司進行承包賣斷，完成了職工從“給公司賣鞋”到“給自己賣鞋”的轉變，把眾多雙星人送上了制造百萬富翁的流水線，同時為競爭性領域國有資產(chǎn)保值增值探索出一條新路。近幾年，他將鄧小平提出的“農(nóng)村責任田”的方法移植到工廠，將車間設備承包給職工個人，把企業(yè)的工作崗位變成了每位職工的“責任田”，實現(xiàn)了職工自己管理、自己降耗，整個集團的生產(chǎn)效率提高30%以上。

    超前擴張贏市場

    改革以后，企業(yè)發(fā)展特別快。1992年后，中國改革開放的市場經(jīng)濟體制初步建立，短缺經(jīng)濟逐漸結束，出現(xiàn)了過剩現(xiàn)象。由于國內(nèi)具有一定規(guī)模的制鞋企業(yè)總數(shù)達到幾千家，產(chǎn)能出現(xiàn)了嚴重過剩，全國80%的制鞋企業(yè)出現(xiàn)虧損，這時的雙星卻照樣盈利，發(fā)展成為全球最大的制鞋企業(yè)。不少同行艷羨地說，還是汪海精明，十幾年前就進行了低成本擴張，具備了成本優(yōu)勢。

    1985年，中央提出企業(yè)走“橫向經(jīng)濟聯(lián)合”之路，而汪海早在一年以前，就與黃島橡膠廠搞橫向經(jīng)濟聯(lián)合，成功地將自己的老產(chǎn)品轉移到農(nóng)村生產(chǎn)，獲得了廉價的廠房和勞動力。此后一年多，汪海在青島周邊地區(qū)建起13家聯(lián)營分廠�，F(xiàn)在看來，橫向經(jīng)濟聯(lián)合實際上就是低成本擴張。

    在當時，這也是離經(jīng)叛道之舉。有人說，“汪海在城里混不下去了”；還有人甚至直指汪海是“賣廠賊”。但汪海頂著壓力，自上世紀90年代初，先后在沂蒙山建起魯中、瀚海兩個具有相當規(guī)模的鞋城。到現(xiàn)在，雙星已經(jīng)先后投資在山東、河南等地的偏遠山區(qū)建起十幾個生產(chǎn)基地，在成功帶動10萬多名農(nóng)民致富的同時，資產(chǎn)規(guī)模急劇擴大。

    上世紀90年代后期，鞋業(yè)市場競爭更加殘酷。雙星又選擇了新的投資方向———與制鞋同屬橡膠行業(yè)的輪胎業(yè)。在短短幾年間，通過“小吃大”（吸收合并原膠南華青輪胎公司）快吃慢（收購原湖北東風輪胎公司），使雙星很快形成了青島、中原和湖北十堰三大輪胎生產(chǎn)基地，輪胎產(chǎn)品達到1000萬套的年生產(chǎn)能力。輪胎業(yè)的發(fā)展帶動了為其配套的鑄造機械和橡膠機械的發(fā)展，使雙星鑄機和橡機行業(yè)的實力也在全國名列前茅。

    在2007歲末，汪海又高調(diào)宣布，雙星上市公司剝離制鞋業(yè)務，專心發(fā)展輪胎和機械業(yè)務，受讓上市公司制鞋業(yè)務的雙星名人實業(yè)公司則做大做強制鞋業(yè)。

    作為一個以“敢為天下先”自任的企業(yè)家，汪海帶領雙星在改革開放的近30年間，創(chuàng)造了國有企業(yè)中數(shù)量眾多的“第一”，在業(yè)內(nèi)反響強烈，難以復制：第一個實施名牌戰(zhàn)略，第一個進行多元化經(jīng)營；第一個同行業(yè)中股票上市企業(yè)，第一個進行產(chǎn)權制度改革；第一個同行業(yè)中獲馳名商標企業(yè)；第一個闖“雷區(qū)”，進行產(chǎn)權制度改革；中國橡膠工業(yè)唯一一個同時擁有四個“中國名牌”稱號的企業(yè)……

    改革過程中，汪海持續(xù)不斷地對企業(yè)進行改革，用好了中國改革開放“實事求是”理論的精髓，這也是雙星“30年之謎”的最好答案。