奧康走在“效益為先”的康莊大道上

    日前，據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局對(duì)2006年度全國(guó)工業(yè)重點(diǎn)行業(yè)最新統(tǒng)計(jì)監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，奧康位列2007年度全國(guó)皮鞋制造行業(yè)效益十佳企業(yè)第一名,這是奧康連續(xù)三年來(lái)位列國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的效益十佳企業(yè)第一名。奧康是如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，連續(xù)三年保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，并成為皮鞋制造行業(yè)的效益第一名的呢？過(guò)硬的質(zhì)量是效益的根本

　　質(zhì)量是企業(yè)的生命，從辦廠初期，奧康就把“質(zhì)量立廠，品牌興企”的方針當(dāng)作生命線，把“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”理念融入到每位員工的血脈之中，并成為員工的共同價(jià)值取向。奧康深知，要想提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，要想企業(yè)取得良好的效益，必須提高產(chǎn)品的質(zhì)量，形成真正的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

　　為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，公司主要從軟硬件建設(shè)、質(zhì)量管理、把好流程、加強(qiáng)售后服務(wù)等幾個(gè)方面入手：

　　在硬件建設(shè)方面，1999年開(kāi)始公司一舉投入了3000多萬(wàn)元從意大利引進(jìn)6條世界一流生產(chǎn)流水線；2000年又投入了200多萬(wàn)元從臺(tái)灣引進(jìn)一套先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備，改變了傳統(tǒng)的目測(cè)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，從而確保了產(chǎn)品質(zhì)量。公司成立十九年來(lái)先后從臺(tái)灣、意大利引進(jìn)一流的生產(chǎn)流水線達(dá)30多條，大大加強(qiáng)了硬件建設(shè)。

　　在軟件建設(shè)方面，企業(yè)不惜重金聘用技術(shù)人才，在溫州、廣州、意大利的米蘭成立研發(fā)中心。針對(duì)市場(chǎng)上的流行趨勢(shì)，良好的預(yù)測(cè)未來(lái)的流行趨勢(shì)研發(fā)新的鞋款。

　　在質(zhì)量管理方面，公司建立全過(guò)程控制質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)，全面推行ISO9001質(zhì)量管理體系，使企業(yè)的質(zhì)量管理向科學(xué)的全面質(zhì)量管理過(guò)渡。嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量一票否決制”，對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的員工、車(chē)間及相關(guān)負(fù)責(zé)人，扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，取消其年度“質(zhì)量標(biāo)兵”的參評(píng)資格。同時(shí)建立強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，開(kāi)展“質(zhì)量?jī)?yōu)秀紅旗”競(jìng)賽活動(dòng)，對(duì)獲得“質(zhì)量?jī)?yōu)秀紅旗”線上的全體員工可獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或團(tuán)體獎(jiǎng)金。質(zhì)量從源頭抓起，把好進(jìn)料關(guān)，選擇在全國(guó)同行業(yè)久負(fù)盛名、皮質(zhì)穩(wěn)定的廠家，進(jìn)行綜合評(píng)估，合格后錄入《奧康集團(tuán)合格供應(yīng)商名錄》。公司的采購(gòu)一律在其中選擇。大大地穩(wěn)定了原材料的質(zhì)量。同時(shí)把好工序關(guān)，公司采用一套高效能的全流程質(zhì)量管理辦法，在生產(chǎn)工藝流程中，幾十道工序的每位操作工都是上一個(gè)工藝的“質(zhì)檢員”，全員參與質(zhì)量管理，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。并在各分廠建立質(zhì)量監(jiān)督體系，自查自糾，嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。在售后服務(wù)方面。公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)了質(zhì)量投訴電話，實(shí)行專(zhuān)人負(fù)責(zé)制度，受理、解釋消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題，盡量方便消費(fèi)者。即使顧客在異地購(gòu)買(mǎi)奧康皮鞋出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，在當(dāng)?shù)氐膴W康專(zhuān)賣(mài)店同樣可以得到解決；即使已超過(guò)“三包”期限的，也將繼續(xù)跟蹤服務(wù)，始終做到以消費(fèi)者滿(mǎn)意為已任。

　　2001年奧康在與香港客戶(hù)合作的一筆業(yè)務(wù)中，有180多雙鞋的標(biāo)識(shí)貼得不合格，而皮鞋產(chǎn)品本身沒(méi)有任何質(zhì)量問(wèn)題，按照一般人的觀念，拿出去賣(mài)也沒(méi)多大關(guān)系。但公司總裁王振滔拿起剪刀把這批皮鞋剪掉，說(shuō)：“這小小的標(biāo)識(shí)也代表一種質(zhì)量，一種形象，如果這次放過(guò)，下次還會(huì)再犯，那么我們的質(zhì)量毫無(wú)保障可言。”

　　特色的營(yíng)銷(xiāo)是效益的源泉

　　隨著中國(guó)皮鞋業(yè)市場(chǎng)的逐步成熟，產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。對(duì)奧康而言，以最快的速度，最少的資金，最穩(wěn)妥的方法，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，才是獲取最大效益的王者之道。而奧康正以其出色的營(yíng)銷(xiāo)造就的高效益領(lǐng)跑于中國(guó)皮鞋制造業(yè)。

　　首先是構(gòu)建立體網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施終端壓制。奧康從1997年開(kāi)始，就在全國(guó)各省設(shè)立自己的分公司，由總部直接下派人員進(jìn)行管理。1998年1月，在溫州市永嘉縣開(kāi)始開(kāi)設(shè)了奧康的第一家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，以后就一發(fā)不可收拾，截至2006年末，連鎖專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)了3000家。3000多家的連鎖專(zhuān)賣(mài)店出現(xiàn)在中國(guó)各省市廣大消費(fèi)者的面前，促使購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)品牌的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)品牌的轉(zhuǎn)換，從而有效地遏制對(duì)手，特別是在自營(yíng)店與代理店的發(fā)展上，奧康一直控制得很好，保持其良性的比例。自營(yíng)店注重奧康形象的代表性，在店堂形象、位置、大小各方面都做得非常好，使得代理商有了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣，確保了奧康連鎖專(zhuān)賣(mài)“開(kāi)設(shè)一個(gè)，成功一個(gè)，鞏固一個(gè)，帶動(dòng)一片”戰(zhàn)略的實(shí)施。從而保證了效益的來(lái)源廣。

    其次是進(jìn)行高明巧妙的策劃。促銷(xiāo)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的雙刃劍，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”戰(zhàn)術(shù)成了其核心的競(jìng)爭(zhēng)力。奧康這幾年來(lái)每年都要推出一到兩個(gè)大型的策劃促銷(xiāo)活動(dòng)，現(xiàn)在以至出現(xiàn)如果奧康有一些風(fēng)平浪靜的時(shí)候，業(yè)內(nèi)的人士就會(huì)猜測(cè)奧康“風(fēng)和日麗的背后必定有一場(chǎng)暴風(fēng)雨來(lái)臨”。1999年，奧康將全國(guó)各地收繳過(guò)來(lái)的2000多雙假冒奧康皮鞋在杭州中村點(diǎn)燃了為溫州皮鞋的正名之火，此舉在整個(gè)中國(guó)的鞋業(yè)界引起了極大的轟動(dòng)，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)撰文說(shuō)“十二年前一把火，燒溫州人假貨，十二年后火一把，溫州人燒假貨”，奧康的知名度得到了極大的提高。2000年五一節(jié)，奧康在浙江省范圍內(nèi)開(kāi)展“錢(qián)要翻倍花”的大型促銷(xiāo)活動(dòng)，在全省引起爭(zhēng)購(gòu)?qiáng)W康皮鞋的狂潮，在短短的三天時(shí)間內(nèi)，奧康在浙江省銷(xiāo)售額達(dá)1000多萬(wàn)元。以至有的媒體稱(chēng)：“不到北京不知道官小，不到廣東不知道錢(qián)少，不到奧康連鎖店不知道奧康皮鞋好銷(xiāo)”。2007年，上海皮革展覽上，奧康依托高新科技，推出了量腳定鞋機(jī)，為在上海生活的800多位大腳免費(fèi)定制奧康鞋，使得奧康的知名度和美譽(yù)度在短時(shí)間內(nèi)再次急劇上升。

　　同時(shí)將成功的贏利模式快速?gòu)?fù)制，短期內(nèi)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。一些強(qiáng)勢(shì)品牌由于其營(yíng)銷(xiāo)模式建立于上個(gè)世紀(jì)末期，以占領(lǐng)各大中商場(chǎng)為目標(biāo)，想迅速轉(zhuǎn)到連鎖專(zhuān)賣(mài)上來(lái)，但由于沒(méi)有現(xiàn)成的模式，風(fēng)險(xiǎn)也較大，再者，如果放棄各大中商場(chǎng)覺(jué)得可惜，這就給奧康創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。奧康領(lǐng)同行之先，1997年開(kāi)始探索連鎖專(zhuān)賣(mài)。在這幾年中，奧康一邊操作，一邊摸索�，F(xiàn)在，奧康在連鎖專(zhuān)賣(mài)的操作上已建立起一整套的操作體系，如代理商選擇的五要素、專(zhuān)賣(mài)店達(dá)標(biāo)百分制、專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)制、信息流財(cái)務(wù)流及物流的有效控制等，當(dāng)取得一些經(jīng)驗(yàn)時(shí)就以最快的速度復(fù)制到下一家開(kāi)設(shè)的連鎖店中，這一有效的贏利拓展模式，對(duì)于奧康的獲利與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

　　再次是強(qiáng)有力的終端控制。對(duì)終端市場(chǎng)進(jìn)行有效的控制，一直是中國(guó)鞋業(yè)界一件很頭痛的事情。很多的鞋業(yè)企業(yè)有很好的營(yíng)銷(xiāo)思路，但是一到終端市場(chǎng)就完全變形了，最后沒(méi)能達(dá)到起初的目的，有的還反過(guò)來(lái)被一些掌握終端市場(chǎng)的代理商所左右。

　　為了有效地對(duì)終端市場(chǎng)進(jìn)行控制，奧康改變了以往通過(guò)設(shè)立總代理進(jìn)行市場(chǎng)占有的行銷(xiāo)模式，通過(guò)在全國(guó)設(shè)立30多個(gè)省級(jí)分公司，對(duì)終端市場(chǎng)進(jìn)行直接的供貨與管理，從而建立起強(qiáng)有力的由廠家控制的垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。盡管此舉加大了營(yíng)銷(xiāo)成本，但能更有效地控制渠道與控制資源，使得奧康幾年來(lái)平穩(wěn)發(fā)展。

　　此外，為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，奧康還圍繞終端市場(chǎng)建立了安全應(yīng)收款體系，全國(guó)30多個(gè)分公司財(cái)務(wù)人員由總部統(tǒng)一垂直管理，對(duì)代理商實(shí)行先付款后發(fā)貨的制度，切實(shí)保障了貨款回籠與資金周轉(zhuǎn)。

　　最后是信息的快速反應(yīng)和有效的物流配送。現(xiàn)代的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，一定程度上也就是市場(chǎng)信息的營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)信息的敏感反應(yīng)，從而不斷調(diào)整自己的營(yíng)銷(xiāo)措施及戰(zhàn)略�，F(xiàn)在奧康通過(guò)在全國(guó)建立的ERP系統(tǒng)，每天把單個(gè)分公司和單個(gè)店面的銷(xiāo)售情況及市場(chǎng)的信息不斷地反饋到總公司，由總公司有關(guān)的部門(mén)對(duì)信息進(jìn)行及時(shí)的分析處理，進(jìn)而形成決策，以《快訊》、內(nèi)部傳真、電子郵件的形式又傳達(dá)到各營(yíng)銷(xiāo)一線。以處理庫(kù)存為例，現(xiàn)在大多的廠家都被庫(kù)存折騰得筋疲力盡，常常一年下來(lái)利潤(rùn)就只表現(xiàn)在庫(kù)存上。奧康在這一點(diǎn)上一直控制得比較好，它憑借其直屬管理的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)信息的快速反饋，一方面在全國(guó)建立了物流配送系統(tǒng)，保證了物流的暢通，另一方面，南貨北調(diào)和就地處理庫(kù)存都能在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

　　正是這些一個(gè)又一個(gè)微小之處，成就了奧康的中國(guó)制鞋業(yè)效益第一。

　　面對(duì)多變的市場(chǎng)，奧康集團(tuán)以自己獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，正引領(lǐng)著中國(guó)鞋業(yè)制企業(yè)造走向更大的輝煌，相信未來(lái)的中國(guó)將不僅僅是鞋業(yè)生產(chǎn)大國(guó)，更將會(huì)是鞋業(yè)品牌大國(guó)。