耐克因PLM而改變

    PLM讓耐克看到成為精益化企業(yè)，并在供應鏈創(chuàng)新上取得回報的曙光

    在耐克150億美元的年收入中，服裝銷售占到大約42億美元，其報告稱，通過利用PLM，服裝的毛利率得到提高，同時還提高了設備部門的毛利潤。

    在服飾市場，耐克是實施PLM的先驅。這段歷史要追溯到1994年，但是到1999年，隨著銷售額和總體業(yè)務范圍的快速增長，耐克意識到，它需要更可靠的PLM解決方案來取代它自主開發(fā)的應用程序。

    在新PLM系統(tǒng)實施階段，耐克前后用去一年時間進行業(yè)務流程重組，同時確定將產品推向市場的最優(yōu)方式。直到2001年，耐克在服飾部門完成了其第一次PLM實施，在隨后的幾年中，服飾部門已經將PLM擴展到物料管理、供應商管理、協(xié)作和報告領域。它還使用該軟件的集成框架，將其產品開發(fā)和采購活動綁定到了下游業(yè)務系統(tǒng)。

    耐克的著眼點

    當耐克著手于PLM計劃和解決方案探究時，它考慮到兩個總體目標。首先是提高毛利率，以及降低管理PLM系統(tǒng)所需的成本。

    另一個主要目標是：更好地與供應商協(xié)作—利用購買力，并改善與戰(zhàn)略供應商的關系。耐克還意識到，如果它能夠實現(xiàn)一個靈活而可延伸的PLM解決方案，它將會從中受益。通過建立單一的PLM平臺，耐克能夠提供更完整的IT培訓，并可幫助順利完成其不可避免的業(yè)務轉換和組織演變過程。耐克很清楚一點，通過PLM提高其業(yè)務績效的最大潛力在于快速進入市場。在實施過程中不斷調整和改進，讓耐克看到成為精益化企業(yè)，并在供應鏈創(chuàng)新上取得回報的曙光。

    耐克的四點經驗

    耐克花費了大量的時間來讓用戶接受新系統(tǒng)，并讓他們得到全方位的培訓。耐克認為，相對于強迫用戶接收新系統(tǒng)培訓而言，專注于講授新流程和其背后的原因更重要。而最終目的是讓耐克研發(fā)人員不受拘束地制造出好的產品。

    由于在服飾部門的實施過程中不斷充實了新功能，耐克開始把PLM引入其設備部門�；仡櫿麄�PLM實施過程，耐克公司總結出幾點成功經驗：

    首先是公司高管的支持；其次是耐克的業(yè)務部門和公司內的其他關鍵用戶積極參與；第三是清晰定位PLM可以獲得最大價值的關鍵目標；最后是重點關注與數(shù)據集成和遷移相關的IT成本和風險。