資本之風乍起 吹皺連鎖經(jīng)營“一江春水”

　　如今在資本頻頻砸向連鎖企業(yè)、連鎖企業(yè)鎖定上市的火熱氛圍下，國內(nèi)連鎖經(jīng)營的發(fā)展思路和游戲規(guī)則都出現(xiàn)了改變，如何進行戰(zhàn)略布局就顯得尤為重要。

　　資本之風乍起，吹皺了國內(nèi)連鎖經(jīng)營“一江春水”。

　　原來，連鎖企業(yè)總部（盟主）和特許加盟商的關(guān)系非常簡單，盟主通過加盟商的資金和運作來擴張市場，而加盟商通過付費取得盟主的品牌、管理模式、產(chǎn)品等授權(quán)，在降低經(jīng)營風險的同時，增大自主經(jīng)營成功的概率。然而，如今在資本頻頻砸向連鎖企業(yè)、連鎖企業(yè)鎖定上市的火熱氛圍下，國內(nèi)連鎖經(jīng)營的發(fā)展思路和游戲規(guī)則出現(xiàn)了改變，那些連鎖企業(yè)盟主拿到外來直接投資前后，一方面亮出了“直營連鎖為主”的策略，另一方面紛紛收購加盟店，變加盟店為直營店。

　　在如今的資本時代，國內(nèi)連鎖企業(yè)在不同的發(fā)展階段究竟應(yīng)該如何選擇、實施自己的連鎖戰(zhàn)略？

　　“直營化轉(zhuǎn)身”現(xiàn)象

　　與前幾年特許加盟連鎖的風潮有很大不同，國內(nèi)傾向于直營連鎖模式的連鎖企業(yè)越來越多。

　　連鎖餐飲企業(yè)小肥羊在引入歐洲3i集團和普凱基金兩家公司2500萬美元資金之前，花了3年時間對其加盟店進行清理整頓，把原先“以加盟為主、重點直營”的開店戰(zhàn)略改為“以直營為主，規(guī)范加盟”，收購了大部分代理商和加盟店的股權(quán)。小肥羊的店面數(shù)從最高峰時的720多家銳減到現(xiàn)在的360多家，直營店、精品店數(shù)量大幅提高，店面總數(shù)減少了一半但總營業(yè)額基本持平。

　　蘇寧電器2007年12月29日發(fā)布公告稱，蘇寧3億元人民幣收編120家加盟店，終結(jié)特許加盟模式。蘇寧此次收編采用了“一刀切”的做法，即從2007年10月份陸續(xù)與各特許加盟企業(yè)進行洽談終止特許加盟事宜，并于12月底與全部企業(yè)簽署了特許加盟終止協(xié)議書。與此同時，蘇寧還宣布今后將全面停止特許加盟模式，轉(zhuǎn)而只開直營店。

　　加盟店為主的永和豆?jié){正謀劃轉(zhuǎn)型直營。目前，永和豆?jié){在內(nèi)地共擁有250家左右門店，其中約80％為加盟店。永和豆?jié){公司負責人表示，公司通過融資，然后將融得資金用于回購加盟店轉(zhuǎn)為直營店之用。今后永和豆?jié){將全面轉(zhuǎn)型，大幅度提升直營店比例，在上海等一線城市將采用全面直營方式運營。

　　其實，國內(nèi)進行類似“直營化轉(zhuǎn)身”的連鎖企業(yè)還有很多，究其原因，連鎖企業(yè)的“直營化轉(zhuǎn)身”主要是基于以下三種考慮：一是上市，直營化之后盟主的合并財務(wù)報表可以更快地達到上市要求的業(yè)績門檻，或者有利于上市公司的業(yè)績和股價；二是規(guī)范市場，增強總部的管理能力，維護公司和品牌的美譽度；三是縮短自己與競爭對手的差距，增強自己在激烈市場競爭中的體量和實力。當然，有的連鎖企業(yè)可以同時達到以上兩個或者三個目的。

　　資本的態(tài)度

　　當一家具備相當規(guī)模的連鎖企業(yè)準備引入外部資本（直接投資）的時候，直營連鎖還是加盟連鎖，就成為一個必須面對的戰(zhàn)略問題了。因為眾多直營連鎖店的經(jīng)營業(yè)績可以合并在統(tǒng)一的財務(wù)報表中，影響著這家連鎖企業(yè)的規(guī)模和利潤，進而決定著該連鎖企業(yè)的上市時間和上市后的價格，從而影響到該連鎖企業(yè)以及投資機構(gòu)的收益和效率。

　　對于資本來說，直營連鎖和加盟連鎖兩種模式各有優(yōu)劣：直營連鎖的優(yōu)點是盟主的可控性強，經(jīng)營業(yè)績能完全體現(xiàn)在統(tǒng)一的財務(wù)報表中，缺點是擴張慢；加盟連鎖的優(yōu)點是企業(yè)擴張快，缺點是發(fā)展質(zhì)量的可控性相對較差，對盟主的掌控能力要求很高，同時加盟店的經(jīng)營業(yè)績不能完全體現(xiàn)在盟主統(tǒng)一的財務(wù)報表中，只能通過加盟費等形式體現(xiàn)在盟主的業(yè)績中。顯然，在投資商眼里，那些以直營為主的連鎖企業(yè)更受歡迎。

　　對近年來國內(nèi)70多宗連鎖企業(yè)拿到VC/PE資金、20多個連鎖企業(yè)上市的案例進行分析后可以發(fā)現(xiàn)，這些成功融資、上市的連鎖企業(yè)的直營店比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投資人在考察或評定連鎖經(jīng)營企業(yè)時，非常明確地表示主要看其直營店的比例有多大。但實際上，并非所有特許加盟體系都遭資本冷落。那么，資本青睞哪些以加盟為主的連鎖體系呢？

　　首先最受青睞的是那些以產(chǎn)品為紐帶的加盟連鎖體系。已經(jīng)在香港上市的百麗鞋業(yè)，就是以加盟方式做大并獲得了風投關(guān)注，最后成功上市的案例。

　　百麗的加盟店每賣一雙鞋就給盟主百麗貢獻了一定的利潤。百麗的成功充分體現(xiàn)了加盟的好處：加盟商不僅提供了資金按總部的模式開連鎖店，同時投入很大的精力參與管理和處理當?shù)氐娜嗣}關(guān)系，在短時間內(nèi)增加了市場份額，總部可以集中精力開發(fā)自身品牌，保證產(chǎn)品品質(zhì)，雙管齊下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的報告認為“營銷網(wǎng)絡(luò)才是百麗最值錢的資產(chǎn)”。

　　國內(nèi)以加盟為主的美容院品牌唯美度的經(jīng)營模式，也與百麗有異曲同工之處。唯美度獲得了約1500萬美元風險投資，其在全國擁有1500家連鎖店，雖然大部分為加盟店，但是加盟主與加盟店之間的紐帶是產(chǎn)品，并不是服務(wù)。加盟商的黏著力很強，因為加盟商一旦加盟就必須向總部購買產(chǎn)品，總部給加盟店提供品牌和技術(shù)支持。由于加盟店的利潤主要來自服務(wù)而不是產(chǎn)品，而顧客對產(chǎn)品品牌又具有很強的忠誠度，因此，加盟店沒有必要拋開總部這個進貨渠道，也沒有隱瞞財務(wù)的必要。

　　與以服務(wù)為紐帶的加盟關(guān)系不同，在唯美度的盈利模式中，總部賺的是產(chǎn)品利潤，而連鎖店賺取的是按總部的促銷方案銷售產(chǎn)品和通過產(chǎn)品所產(chǎn)生的服務(wù)利潤。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。除此之外，在那些以產(chǎn)品為紐帶的加盟連鎖體系中，風險投資商看中的另一個因素是顧客群體和銷售網(wǎng)絡(luò)，1500家店的銷售終端所面對的是大量的高端女性客戶群，其網(wǎng)絡(luò)隨時可以成為總部的分銷渠道。據(jù)了解，已經(jīng)有國外塑身內(nèi)衣品牌與唯美度談定代銷協(xié)議。

　　其次，資本看好那些產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)與消費者的生命和健康關(guān)系不大的加盟連鎖體系。因為一旦總部對連鎖體系的掌控力度不夠，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)有時無法保證，容易危害消費者的身體健康甚至生命安全，從而會影響到整個連鎖體系的效益、品牌和聲譽。

　　同時，資本也關(guān)注那些總部掌控力非常強的加盟連鎖體系。

　　連鎖企業(yè)的選擇標準

　　目前，國內(nèi)計劃上市的連鎖企業(yè)在拿到投資之后，紛紛開始著手收購優(yōu)質(zhì)加盟店，而且絕大多數(shù)連鎖企業(yè)總部都采取了“51%控股式直營”的收購模式。由此，按照相關(guān)會計準則規(guī)定，連鎖企業(yè)盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的經(jīng)營業(yè)績合并入總公司的財務(wù)報表，連鎖企業(yè)盟主的銷售業(yè)績和利潤總額會大幅提高。如果總公司計劃上市或者已經(jīng)上市，相比經(jīng)營利潤，連鎖企業(yè)盟主和加盟店資本市場的收益顯然都要大得多。

　　“51%控股式直營”對連鎖企業(yè)盟主的好處容易理解，但加盟店是否也樂意接受這種模式呢？根據(jù)調(diào)查，相當一部分加盟商對 “51%控股式直營”的做法經(jīng)歷了一個“不了解擔心到了解再到積極配合”的過程。加盟商會慢慢發(fā)現(xiàn)，凡是采取“51%控股式直營”的連鎖企業(yè)總部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能獲得高額的資本收益之外，還能獲得比被控股前更好的發(fā)展機會。但是在不同行業(yè)，由于上市后的市盈率存在較大差異，加盟商也并不都情愿被收購。

　　其實，連鎖企業(yè)盟主合并加盟店業(yè)績和財務(wù)報表的方法，不只是“51%控股式直營”這一種模式。根據(jù)中國合并會計報表的合并范圍，除了母公司擁有過半數(shù)以上（不包括半數(shù)）權(quán)益性資本的被投資企業(yè)這個規(guī)定之外，還有其他規(guī)定和多種具體情況。

　　在如今的資本時代，作為一個正在擴張中的連鎖品牌，該采取哪種模式來實施自己的連鎖戰(zhàn)略？如果是一個計劃發(fā)展的新生連鎖品牌，究竟應(yīng)該是采取直營連鎖模式還是加盟連鎖模式？選擇標準又有哪些？通過國內(nèi)外連鎖企業(yè)的發(fā)展實踐發(fā)現(xiàn)，主要有以下三個選擇標準。

　　標準一，總部和連鎖店的主要紐帶是產(chǎn)品還是服務(wù)。投資人還有一個共識，即以產(chǎn)品為主要紐帶的連鎖體系，可以考慮采用加盟連鎖的模式，因為這樣的連鎖體系容易提供標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)有保障；而以服務(wù)為主要紐帶的企業(yè)，服務(wù)相對難以標準化，服務(wù)品質(zhì)難以保障，所以更宜采用直營連鎖模式來擴張企業(yè)。

　　深入挖掘很多直營連鎖體系的共性可以發(fā)現(xiàn)，以服務(wù)為主要紐帶的企業(yè)更宜直營的深層原因在于，總部和連鎖店都是以服務(wù)為利潤來源，雙方吃的是一塊蛋糕，對于總部來說，監(jiān)管是個難題。如果采用加盟的方式，總部向連鎖店收取營業(yè)額的分成和品牌使用費，總部向連鎖店提供品牌、管理技術(shù)、收取相應(yīng)的費用，以這種無形的投入和加盟店長期分成，其控制力和財務(wù)監(jiān)管會日益弱化。所以，風險投資對這類企業(yè)更關(guān)注直營為主的企業(yè)。

　　標準二，加盟商對總部連鎖體系的依賴度。如果加盟商對總部連鎖體系的依賴度非常高，離開盟主的連鎖體系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考慮通過加盟連鎖來擴張市場；如果加盟商對總部連鎖體系的依賴度不高，或者比較低，離開盟主的連鎖體系之后，加盟商同樣可以活下去，甚至活得不錯，盟主就要考慮通過直營連鎖來擴張市場。

　　在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：那些對總部連鎖體系的依賴度不高的加盟商，在學習到了盟主的經(jīng)營方式，在經(jīng)營中獲得收益以后，由于其財務(wù)與盟主獨立核算，很容易向盟主隱瞞其財務(wù)狀況。另外，盟主這個“師傅”將加盟商培養(yǎng)起來，很可能在當?shù)嘏囵B(yǎng)了自己的競爭對手。正是因為看到了這種市場風險，很多風投更青睞直營連鎖企業(yè)。

　　標準三，連鎖企業(yè)總部對加盟店的掌控能力。在目前國內(nèi)很多連鎖企業(yè)，總部和加盟店的關(guān)系主要是依靠一張簡單的合同在維持，總部對加盟店沒有什么有效的約束和控制手段，導致相當一部分加盟店出了很多負面問題�！皣鴥�(nèi)很多連鎖企業(yè)總部和加盟店的合同，只有簡單的幾頁紙，這怎么行？”麥當勞中國區(qū)原高級副總裁、香港鼎暉顧問公司總裁賴林勝告訴筆者，他曾經(jīng)代表麥當勞在國內(nèi)簽訂過三百多份合同，合同越簽越厚，就是為了防范類似事情的出現(xiàn)。

　　連鎖企業(yè)總部對加盟店的控制方法主要有：品牌使用權(quán)控制、產(chǎn)品控制、IT系統(tǒng)的控制、客源的控制，等等。很多成熟的連鎖企業(yè)總部，把上述內(nèi)容作為加盟的前提條件，并把這些內(nèi)容清楚、明確地寫在了加盟合作協(xié)議中，從而以法律的形式保障了自己對加盟店的控制。有時，總部對加盟店的控制是通過服務(wù)的形式來進行的。

　　可以發(fā)現(xiàn)，連鎖企業(yè)總部對加盟店的控制手段越多，連鎖企業(yè)總部對加盟店的掌控能力就越強；相反，連鎖企業(yè)總部對加盟店的控制如果僅僅是依靠一張簡單的合同，那么連鎖企業(yè)總部對加盟店的掌控能力就越弱。不同類型連鎖企業(yè)可以根據(jù)自己不同發(fā)展階段來采取相應(yīng)的那種模式來擴張企業(yè)。

　　事實上，整個連鎖體系的擴張是連鎖企業(yè)總部綜合實力和控制能力的輸出，取決于連鎖企業(yè)總部的管理團隊、資金、技術(shù)、管理和所處市場。連鎖企業(yè)總部好比是整個連鎖體系的“地基”，這個“地基”決定著整個連鎖體系的規(guī)模、質(zhì)量和未來。而連鎖體系的直營連鎖模式好比是連鎖企業(yè)總部“自己復制自己的能力”，而特許加盟連鎖模式實際上是連鎖企業(yè)總部“自己和別人一起復制自己的能力”，只有同時擁有這兩種能力的連鎖企業(yè)，才是最優(yōu)秀、最有前途的連鎖體系。