華堅集團的兩條腿轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

    “東莞塞車，全球缺貨”，這句話形象地凸顯了這個珠三角城市在全球制造業(yè)的重要地位。但是，在制造業(yè)陷入生死危機的今天，以O(shè)EM模式興起的東莞成為遭受沖擊最為猛烈的區(qū)域之一。2007年到現(xiàn)在，這個生產(chǎn)量占全球1/10的“制鞋之都”，就有1000多家鞋企在這場只見傷亡不見硝煙的戰(zhàn)爭中“陣亡”。
　　總部位于東莞市厚街鎮(zhèn)的華堅集團，盡管身為中國最大的女鞋出口制造企業(yè)，2007年出口總額達到2.8億美元，但是出口退稅調(diào)整、勞動力成本上升、原材料價格上漲、人民幣升值、國際市場消費受抑等，讓這家100％外銷企業(yè)感覺頭頂懸起了一把把尖刀�！爸菩�出口企業(yè)過去平均有7％～10％的利潤，但是現(xiàn)在只有4％～7％了，而原來只有2％～5％利潤的企業(yè)，現(xiàn)在就只能關(guān)門。”華堅集團董事長張華榮感慨地算了一筆賬，“在目前嚴峻的形勢下，我們傳統(tǒng)的OEM之路不轉(zhuǎn)型，下一個陣亡者可能就是我們。”

　　OEM開道，OBM升級

　　成本激增讓華堅集團同其他制鞋企業(yè)一樣承受著巨大的壓力,長久以來走OEM道路，在產(chǎn)業(yè)價值鏈末端受制于人的打拼境況，更是激發(fā)華堅下定了轉(zhuǎn)型的決心。逐步發(fā)展自主品牌，重新分解產(chǎn)業(yè)鏈條，這樣的新戰(zhàn)略規(guī)劃在張華榮的腦海中漸漸成形。

　　不過對于一些企業(yè)試圖徹底拋棄OEM，全力打造自有品牌的做法，張華榮并不認同�！霸谕獠凯h(huán)境變化的情況下，繼續(xù)墨守OEM無疑是死路一條，但完全放棄OEM單純依靠品牌開發(fā)也未必是中國企業(yè)的最好選擇�！比A堅集團結(jié)合現(xiàn)實情況，確立了“OEM＋OBM”兩條腿并行的戰(zhàn)略道路。

　　在繼續(xù)與國際名牌合作，穩(wěn)固貼牌生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，華堅集團開始大力打造自有品牌。2005年10月，華堅與著名藝人成龍簽訂品牌合約，推出自創(chuàng)品牌“成龍”，此后又收購了“阿蘭德隆”、“卡佛兒”，三大品牌涵蓋高、中、低檔不同市場。與此同時，華堅集團還成立了集團的銷售中心—東莞歐登堡實業(yè)有限公司，以專業(yè)公司的形式專注進行品牌運作與銷售整合。

　　為了提高品牌的價值含量，華堅集團開展節(jié)約能源、提高勞動效率的精益生產(chǎn)方式，應對成本難題。比如，過去企業(yè)做鞋墊的多余材料都扔掉了，現(xiàn)在拿回來再利用，做成鞋子上的小碎花，僅這樣一個小細節(jié)，一個月就能節(jié)省30萬元。

　　東莞設(shè)計，內(nèi)地生產(chǎn)

　　如何重新分解制鞋工序和產(chǎn)業(yè)鏈條？張華榮的思路是，第一步將低附加值部分轉(zhuǎn)移出去，對高附加值即高科技部分緊抓不放，搭建“東莞設(shè)計，內(nèi)地生產(chǎn)”的新布局；第二步從制造環(huán)節(jié)往產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤的研發(fā)、設(shè)計、物流以及銷售等環(huán)節(jié)延伸，通過掌控產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

　　早在運營成本增長初現(xiàn)端倪的2002年，張華榮就開啟了生產(chǎn)布局的大調(diào)整。華堅集團在贛州投資開發(fā)建設(shè)華堅國際鞋城，鞋城建成后，集團的大批量低價鞋訂單全部轉(zhuǎn)移到贛州生產(chǎn)，東莞總部則專門從事小訂單的高附加值鞋品的生產(chǎn)，及采購、貿(mào)易等環(huán)節(jié)。

　　雖然鞋產(chǎn)業(yè)在贛州的整個生產(chǎn)配套還不完善，原材料主要靠在東莞采購，但由于贛州緊鄰廣東，粵贛高速公路更是拉近了兩地的距離，貨物運輸在一天內(nèi)可以完成；贛州工人月均工資大約比東莞便宜300元錢，而且比較穩(wěn)定；水電成本也要低不少，光電費就可以抵消內(nèi)遷所增加的物流成本。

　　不過，在布局調(diào)整過程中，華堅集團也有過彷徨之時。2004年，華堅集團在越南設(shè)立了擁有兩條生產(chǎn)線的生產(chǎn)基地，但是這種外遷并未給企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來實質(zhì)性作用。原因在于，越南勞工平均成本雖然只有中國的五分之三，但原材料和配件幾乎都得從東莞運過去，工人熟練程度也不如中國，生產(chǎn)效率較低，管理層也基本都是從中國派過去，而且在熟悉當?shù)胤�律法�?guī)的過程中也需要花上一定的人力物力�？傮w看來，綜合成本并沒有降低。因此，這個基地此后一直沒有進行規(guī)模擴充。

　　緊抓創(chuàng)新研發(fā)與工業(yè)設(shè)計帶來的高附加值，則體現(xiàn)于華堅集團在2006年8月與臺灣寶成集團合作成立的中國最大鞋業(yè)研發(fā)中心—華寶研發(fā)中心。這個研發(fā)中心擁有一支2800余人的團隊，其中聘有來自意大利、巴西、西班牙等國家的近30名專業(yè)設(shè)計師。

　　服務產(chǎn)業(yè)，引領(lǐng)升級

　　2008年，華堅集團開始了掌控產(chǎn)業(yè)鏈的第二步轉(zhuǎn)型嘗試，高調(diào)切入產(chǎn)業(yè)服務領(lǐng)域，投入4000多萬元在東莞厚街建設(shè)“世界鞋業(yè)（亞洲）總部基地”，定位為研發(fā)、貿(mào)易、品牌孵化、物流的亞洲總部，進行新材料、新產(chǎn)品的開發(fā)以及新市場的開拓，為入駐企業(yè)提供深入服務。與此同時，它還舉辦“世界鞋業(yè)發(fā)展論壇”，意欲成為鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)升級引領(lǐng)者，為產(chǎn)業(yè)升級提供平臺。

　　在種種不利因素的沖擊下，切實有效的轉(zhuǎn)型卻令華堅集團二季度形勢很快好轉(zhuǎn)�！霸谖磥硎�年內(nèi)，華堅的產(chǎn)值要達到150億元，其中自主品牌占70％�！彪S著轉(zhuǎn)型的逐步深入，張華榮堅信華堅集團會用兩條腿越走越穩(wěn)。