從“會(huì)呼吸的鞋”看中國(guó)制造之困

    首先聲明一個(gè)事情，一來(lái)是提醒朋友的，愛(ài)一個(gè)人千萬(wàn)不要刻意捧他，應(yīng)多給他提建議和忠告，我不是什么著名、知名人士，千萬(wàn)別給我戴高帽子；二來(lái)我關(guān)注和研究的一些心得更主要的目的在于我在解決客戶(hù)實(shí)際問(wèn)題后不想看到別人再犯同樣的錯(cuò)誤，那些血淋淋的教訓(xùn)，絕對(duì)不可能讓你從頭再來(lái)，沒(méi)有機(jī)會(huì)。前幾天看鄒恒甫老師反問(wèn)自己：我們這一代學(xué)人是越來(lái)越墮落了？請(qǐng)注意：他用了“經(jīng)濟(jì)學(xué)人”而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，稱(chēng)“家”不是能說(shuō)話(huà)、多說(shuō)話(huà)就能冠之以“家”的。恒甫老師看到很多，但他忍不住要說(shuō)出來(lái)，戳穿所謂的“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”背后的既得利益營(yíng)茍之事。因此恒甫老師有時(shí)就會(huì)受到傷害，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家背后的利益爪牙們唾罵甚至揪辯子�！敖�(jīng)濟(jì)學(xué)人”這個(gè)詞非常好，做個(gè)“經(jīng)濟(jì)學(xué)人”和做個(gè)“企業(yè)學(xué)人”，都很樸素。

    言歸正傳，我要通過(guò)解析波萊加托和GEOX（健樂(lè)士），和大家一起回望下中國(guó)制造和危機(jī)之下我們的機(jī)會(huì)。

    上個(gè)世紀(jì)90年代初，意大利人波萊加托在美國(guó)的一次展會(huì)上，決定四處走走，但不久他就發(fā)現(xiàn)那雙本已柔軟的橡膠鞋變成了一個(gè)加熱室，于是他彎下腰，在鞋底扎穿了幾個(gè)洞來(lái)解放自己苦不堪言的雙腳�；氐揭獯罄�后，他就把這個(gè)靈光一現(xiàn)的想法變成了一個(gè)品牌，那就是號(hào)稱(chēng)“會(huì)呼吸的鞋”GEOX（健樂(lè)士）。

    自從波萊加托1994年發(fā)明“會(huì)呼吸的鞋”后，他不僅創(chuàng)立了后來(lái)的GEOX集團(tuán)，而且公司股票2004年在意大利股票市場(chǎng)成功掛牌上市。GEOX如今成為意大利第一、世界第二的休閑鞋品牌。波萊加托分析說(shuō)，在5000萬(wàn)人口的意大利，一年能賣(mài)750萬(wàn)雙這樣的鞋，幾乎是每年每10個(gè)意大利人就會(huì)買(mǎi)2雙我們的鞋。2007年在68個(gè)國(guó)家的823家店中，GEOX集團(tuán)銷(xiāo)售了2300萬(wàn)雙鞋子，實(shí)現(xiàn)了7.7億歐元的營(yíng)業(yè)額。

    如此不可思議的“靈光一現(xiàn)”為何改變了波萊加托的命運(yùn)，在全球經(jīng)濟(jì)頻繁動(dòng)蕩、鞋業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，GEOX為何取得如此驕人的業(yè)績(jī)？

    研究發(fā)現(xiàn)，波萊加托認(rèn)為GEOX不只是一個(gè)鞋子的品牌，更是鞋子的革命。全世界90%的人穿橡膠底的鞋，但橡膠底都有一個(gè)問(wèn)題——不透氣。而只有一個(gè)公司能夠讓橡膠底透氣，就是GEOX。波萊加托說(shuō)自己的鞋子是獨(dú)一無(wú)二的，他認(rèn)為GEOX來(lái)自意大利，有著引領(lǐng)世界時(shí)尚得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，技術(shù)加時(shí)尚就是GEOX的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。波萊加托創(chuàng)造了一個(gè)市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。

    獲得有效市場(chǎng)和品牌形象后，波萊加托如今說(shuō)GEOX在中國(guó)的市場(chǎng)計(jì)劃將分三步走：第一步是把產(chǎn)品賣(mài)到很多的渠道，數(shù)量比較少但是地方足夠多；第二步是重點(diǎn)投資在如何定位準(zhǔn)確的廣告宣傳上；第三步是在上面的基礎(chǔ)上更加進(jìn)取。以前GEOX跟奧康合作，現(xiàn)在GEOX決定2008年下半年開(kāi)始與百麗在銷(xiāo)售上開(kāi)展更為緊密的合作。波萊加托爭(zhēng)取今年底在中國(guó)大陸擁有170家店，2009年達(dá)到230家。

    華南理工大學(xué)陳春花教授分析：中國(guó)企業(yè)下一個(gè)機(jī)會(huì)是成為價(jià)值型企業(yè)（能夠面對(duì)不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)）。金融危機(jī)的颶風(fēng)才剛剛開(kāi)始，危機(jī)四伏下的全球經(jīng)濟(jì)愈來(lái)愈脆弱，不知道哪天誰(shuí)會(huì)倒下，那么不妨來(lái)看看，我們的下一個(gè)機(jī)會(huì)究竟在哪里？

 
 
    首先，中國(guó)企業(yè)必須轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)模式

    陳春花教授分析，回顧過(guò)去30年，撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值是什么？她概括為4個(gè)杠桿：用學(xué)習(xí)換機(jī)遇、用成本換市場(chǎng)、用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同和用速度換資本。在過(guò)去的30年里，我們用學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新和速度來(lái)?yè)Q取了市場(chǎng)，但今天企業(yè)如果仍然靠這4個(gè)杠桿，恐怕難以走下去。因?yàn)槟壳暗暮暧^經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，中國(guó)企業(yè)必須轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)模式——價(jià)值型企業(yè)的成長(zhǎng)模式，我提出必須盡快終結(jié)低成本制造時(shí)代，政策信號(hào)和導(dǎo)向已經(jīng)在證明。

    其次，價(jià)值型企業(yè)最重要的是能否保持持續(xù)的增長(zhǎng)性

    陳春花教授指出，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性是由三政策件事情決定的：其一，顧客是否成長(zhǎng)。如果你不能讓顧客成長(zhǎng)，企業(yè)也就沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。而顧客的成長(zhǎng)則需要企業(yè)幫助來(lái)推動(dòng)，否則也不可能成長(zhǎng)。其二，員工是否成長(zhǎng)；其三則是行業(yè)的成長(zhǎng)。

    另外，價(jià)值戰(zhàn)略，企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)

    企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略是解決企業(yè)未來(lái)的問(wèn)題，管理解決的則是企業(yè)目前的問(wèn)題。用一句簡(jiǎn)單的話(huà)概括，戰(zhàn)略就是回答：增長(zhǎng)從哪里來(lái)。戰(zhàn)略本質(zhì)上是選擇不做什么。那么，價(jià)值增長(zhǎng)是從哪里來(lái)的呢？

    我不知道，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是否真正清楚，你在自己的戰(zhàn)略上是否真正給顧客一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的理由？其二，如何不斷突破企業(yè)的邊界？昨天有朋友問(wèn)我，如何將一個(gè)非大眾化的產(chǎn)品做成大眾化品牌？我說(shuō)你這樣做就錯(cuò)了，一是傳播什么，影響誰(shuí)，你是否真正清楚？二是如何打開(kāi)傳播通路，三是定位后如何實(shí)施？做產(chǎn)品或服務(wù)難道真的必須滿(mǎn)足所有的顧客？顯然不是，你能滿(mǎn)足所有顧客的那天，你的死期就到了。其三你是否真正了解并重視擁有終端的價(jià)值？

    一個(gè)顧客的時(shí)代早已開(kāi)始，你是誰(shuí)并不重要，重要的是誰(shuí)是你的顧客。正如麥肯錫的持續(xù)成功不在于做成了多少客戶(hù)，而在于首先拒絕了哪些客戶(hù)。

    另外，我贊同陳春花教授提出的“企業(yè)在本土市場(chǎng)領(lǐng)先才是全球化的前提”這一判斷，我們企業(yè)家眼中的全球化在美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)后才明白，原來(lái)把工廠建在美國(guó)的國(guó)土上一樣不可靠、不安全，一樣也可能是收獲了國(guó)際化的面子但實(shí)際收益顆粒無(wú)收。

    我們?cè)诨仡^看波萊加托帶領(lǐng)GEOX解決了哪些問(wèn)題：

    一：創(chuàng)新顧客需求的問(wèn)題。我們?cè)趧?chuàng)新顧客需求時(shí)一定要基于產(chǎn)品或服務(wù)，然后必須清楚地告訴顧客你改變了什么？改變的結(jié)果是什么？未來(lái)還要做出哪些改變？對(duì)于顧客，這意味著什么——價(jià)值與渴望。

    二：突破邊界的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)必須盡快突破生產(chǎn)邊界和組織邊界，一方面解決差異化與競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，另一方面解決資源集成與整合的高效、成本、持續(xù)問(wèn)題。滿(mǎn)足于現(xiàn)狀或者固執(zhí)地認(rèn)為向社會(huì)提供產(chǎn)品是責(zé)任問(wèn)題，這些都顯得無(wú)奈。幫助并促進(jìn)顧客成長(zhǎng)是中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)，而跨國(guó)公司在此方面的諸多做法值得我們學(xué)習(xí)，如蘋(píng)果、肯德基、星巴克。

    三：如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的問(wèn)題。積累了好的品牌聲譽(yù)和產(chǎn)品規(guī)模后，如果僅僅繼續(xù)追求高質(zhì)量、低成本或優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，而疏忽了可持續(xù)的問(wèn)題，盲目回避市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，或者停留在損害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略上，都不能真正為公司帶來(lái)增長(zhǎng)。