寶成鞋業(yè)的啟示

　　臺灣寶成工業(yè)的經(jīng)驗證明，并非所有的價值鏈低嵌企業(yè)都只能在自有品牌上找到出路

　　經(jīng)濟寒流來襲，昔日動力強勁的“中國制造”遭遇了重大挫折。此時，關(guān)于“改變企業(yè)增長模式”的反思之聲不絕于耳。多數(shù)觀點認為，那些處于全球價值鏈低端、以承接OEM等形式嵌入全球價值鏈的“低嵌企業(yè)”已經(jīng)沒有出路了。

　　粗放式、簡單化的低成本生產(chǎn)時代或許真的已經(jīng)結(jié)束，然而，這并不意味著在價值鏈低端的“低嵌企業(yè)”走到了絕路。臺灣寶成工業(yè)的發(fā)展歷程，能為我們提供一些啟示。

　　低嵌≠低價值：寶成工業(yè)的啟示

　　寶成工業(yè)是臺灣的上市公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，寶成工業(yè)從小到大，不斷取得新成就，主要得益于以下幾方面的戰(zhàn)略舉措。

　　尋求區(qū)位調(diào)整，利用低成本要素

　　寶成工業(yè)早期的發(fā)展，很大程度上依托于臺灣農(nóng)村豐富的人力資源等區(qū)位優(yōu)勢和低成本要素。20世紀70年代末，寶成工業(yè)通過為阿迪達斯等世界著名運動鞋品牌商代工，取得快速的發(fā)展。但到80年代中后期，隨著臺灣地區(qū)經(jīng)濟的起飛，人工成本越來越高，寶成工業(yè)的競爭優(yōu)勢開始減小。1988年，寶成工業(yè)決定向大陸地區(qū)擴張。此舉不僅使寶成工業(yè)分享了大陸改革開放的各項優(yōu)惠政策，更充分利用了大陸廉價而充沛的勞動力和土地。之后向印尼、越南等國的擴展，也使寶成工業(yè)在獲取低成本要素的區(qū)位優(yōu)勢方面獲益良多。

　　提高運營效率，做精做強加工制造

　　除了占據(jù)天然的成本優(yōu)勢，寶成工業(yè)在管理方面也不斷提升�；蜻\用經(jīng)驗曲線效應，降低制造成本；或通過實施精益生產(chǎn)、敏捷制造（Agile Manufacturing）等，使自己能以更快的響應速度和更好的產(chǎn)品質(zhì)量，滿足委托商在產(chǎn)品質(zhì)量、品種、交貨速度等方面的要求；或利用自身在制造或工藝流程上的某些獨特優(yōu)勢，擴大生產(chǎn)規(guī)模，尋求規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，從而形成了與委托商之間的優(yōu)勢互補。

　　例如，原來鞋面用皮加工的裁斷和針車兩道工序分別在不同車間進行，不僅占用較多的庫房容積和人工，而且出貨時間較長。為此，寶成工業(yè)推進流程再造，把裁斷和針車放到同一車間，使效率提高了10倍，減少了1/3的員工和大量庫存。

    又如，寶成工業(yè)相信，即使是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也可以運用信息科技及先進經(jīng)營管理技術(shù)提升競爭力。因此注入巨大資源，持續(xù)導入“e化”（電子網(wǎng)絡化）技術(shù)，不僅內(nèi)部管理人員可以通過計算機系統(tǒng)實時了解下屬企業(yè)每一條生產(chǎn)線的作業(yè)情況，美國或歐洲的客戶也可以通過寶成工業(yè)的信息系統(tǒng)了解他們下達的訂單生產(chǎn)情況。此外，寶成工業(yè)還運用管理軟件CPC系統(tǒng)及網(wǎng)絡科技，將產(chǎn)品設計并入完整的產(chǎn)品生命規(guī)劃周期中，使產(chǎn)品規(guī)劃與設計、材料來源、制造、配送、支持等產(chǎn)品相關(guān)流程信息都可以被實時監(jiān)控和分享，因而大大提高了生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)和客戶響應。

    推進縱向整合，構(gòu)建供應鏈王國

    制鞋業(yè)的進入壁壘很低，如何具有抵御新進入者的能力？寶成工業(yè)在獲得發(fā)展后，便開始考慮這個問題，采取的戰(zhàn)略舉措是：縱向整合，構(gòu)建供應鏈王國。在此種戰(zhàn)略下，寶成工業(yè)通過轉(zhuǎn)投資等方式與國際一流企業(yè)合作，垂直整合其上游的鞋材供應，形成了一個分布于中國大陸、印尼、越南等地的、由67家鞋材企業(yè)構(gòu)成的龐大供應鏈，產(chǎn)品范圍幾乎涵蓋整個制鞋業(yè)的上游鞋材。通過縱向整合，寶成工業(yè)保證各種原材料、模具、設備及鞋類配件能夠按質(zhì)按量快速供應，減少市場的波動和不確定。

    此外，為了提高物流運營水平，寶成工業(yè)還與香港和記黃埔港口全資附屬公司LINE合作，組成名為寶線物流（SupplyLINE）的合資公司，全面提供寶成工業(yè)下屬公司的相關(guān)物流服務。借此，寶成工業(yè)利用和記黃埔在全球的港口資源和物流網(wǎng)絡，從貨源和物流過程上優(yōu)化了其面向上游鞋材的縱向整合戰(zhàn)略。

    恪守互補合作理念，形成互動共贏格局

    在長期的合作過程中，作為客戶的品牌商往往會與委托制造商分享它們的設計機密和專有技術(shù)（Know-how）等，委托者與承接者之間也存在著較密切的互動過程。這一點，在寶成工業(yè)與其客戶之間得以充分展現(xiàn)。例如，寶成工業(yè)重要客戶之一阿迪達斯的每一款新產(chǎn)品，都要首先在寶成工業(yè)在廣東高埠的研發(fā)中心進行模具開發(fā)并做出鞋樣。鞋樣做出后，先由阿迪達斯高層進行內(nèi)部審核并提出反饋意見，經(jīng)修改后交關(guān)鍵客戶評價，通過后再計算成本，設定目標價格等。在此過程中，有時可能會出現(xiàn)設計雖然很好，但沒辦法開模，或者面板沒法展開等問題。這就需要寶成工業(yè)研發(fā)中心的開發(fā)人員與阿迪達斯的設計人員反復討論，共同協(xié)商，確定解決方案。有時，阿迪達斯還要根據(jù)研發(fā)中心提出的方案對原設計進行修改。正是這種密切的互動，提高了寶成工業(yè)作為專業(yè)代工服務商的難以替代性.

    規(guī)避鎖定風險，嚴格實施多品牌管理

    建立在長期合約基礎上的戰(zhàn)略性價值鏈聯(lián)盟成員之間，既可獲得雙贏之利，亦需防范過度依賴對方之險。為此，寶成工業(yè)先后與耐克等30多個國際知名品牌商建立長期代工合作關(guān)系。由于合作互動的需要，代工企業(yè)掌握著許多品牌委托商的設計機密和專有技術(shù)，而不同品牌委托商之間基本是競爭關(guān)系。如果代工企業(yè)不建立起嚴格、高度誠信的多品牌管理體系，委托商的商業(yè)機密和商業(yè)利益就會處于非常危險的境地。在這個敏感性問題上，寶成工業(yè)的做法是：將不同品牌的生產(chǎn)在廠區(qū)、廠房、生產(chǎn)線、管理團隊、研發(fā)等方面完全分開；管理人員遵循嚴格規(guī)定，不討論客戶的計劃，為客戶保守商業(yè)秘密；負責不同品牌的各事業(yè)部是一個利潤中心，每個人的收益都與利潤中心的效益結(jié)合，以保障不同品牌的設計、研發(fā)、生產(chǎn)計劃、制造過程等能獲得必要的信息隔絕。

    積累資源能力，伺機實施產(chǎn)業(yè)躍遷

    隨著制鞋業(yè)的不斷擴展，寶成工業(yè)盈利逐漸增長，資金實力日趨雄厚。然而，集團總裁蔡其瑞清醒地看到，企業(yè)以單一的制鞋業(yè)為主，風險很大，一旦世界運動鞋和休閑鞋市場出現(xiàn)波動，可能對其造成巨大影響。因此，寶成大膽進入新領(lǐng)域。當時，以個人電腦為基礎的電子產(chǎn)業(yè)OEM生產(chǎn)趨勢越來越強，蔡其瑞看到了一個“比制鞋業(yè)還大10倍的市場”。1999年，由蔡氏家族大股東主導，以股東個人身份（而不是寶成工業(yè)的身份）聯(lián)合精英電腦的大股東，在東莞裕元工業(yè)園投資1億美元，成立了精成電子科技集團，一舉進入電子制造行業(yè)。精成電子科技集團下設印刷電路板廠、連接器廠、主機板廠、機殼廠等10個事業(yè)部。2001年，精成集團部分廠區(qū)開始批量化生產(chǎn)。IBM、飛利浦、美格、精英等國際知名品牌廠商成為精成集團穩(wěn)定的大客戶。由于看好電子專業(yè)代工前景，并且精成集團已交出部分滿意的“成績單”，寶成工業(yè)于2001年通過旗下100%轉(zhuǎn)投資的寶興投資公司的子公司BVI，以增資方式投資精成集團。同時，寶成工業(yè)還以轉(zhuǎn)投資方式進入精英電腦。

    向?qū)毘蓪W什么？

    寶成工業(yè)70年代末開始從事國際代工，對于中國大陸大多數(shù)低嵌企業(yè)來說，堪稱“過來人”，其相關(guān)戰(zhàn)略舉措無疑具有較大的借鑒意義。

    例如，在企業(yè)原來的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)位因素（如地價、環(huán)境成本和勞動力成本等）發(fā)生明顯變化時適時采取再區(qū)位戰(zhàn)略，開辟新的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)位是較好的選擇。目前，國內(nèi)一些低嵌企業(yè)開始尋求到西部地區(qū)或者東南亞國家投資設廠，即屬此類戰(zhàn)略。當然，選擇這類戰(zhàn)略在分享低要素成本優(yōu)勢的同時，也需要應對因異地投資在人文、社會和政治等方面的不確定因素帶來的挑戰(zhàn)。

    此外，加強與委托商之間的互動既是低嵌企業(yè)的基本職能要求，也是提升自己在價值鏈聯(lián)盟中互補性地位的重要舉措。中國企業(yè)如何像寶成工業(yè)一樣，在與委托商的互動過程中不斷提高自己的難以替代性，成為低嵌企業(yè)的一項重要修煉。低嵌企業(yè)與委托商之間以長期合約為紐帶形成的、非對稱的半科層關(guān)系，使前者對后者形成了一定的依附性。如何降低這種依附性？爭取同時為多家委托商服務成為一種基本策略。寶成工業(yè)的“多品牌管理”舉措值得中國企業(yè)借鑒—低嵌企業(yè)既可以沿著OEM（原始設備制造）、ODM（委托設計制造）、OBM（自有品牌制造）的路徑在同一價值鏈上實現(xiàn)縱向攀升，也可以由某一條價值鏈跳向另一條價值鏈，實現(xiàn)在某一類價值鏈環(huán)節(jié)上的橫向躍遷。寶成工業(yè)既實施了縱向攀升，由單純代工（OEM）發(fā)展為委托設計（ODM）；又實施了橫向躍遷，由單純從事制鞋業(yè)躍遷到同時從事電子制造業(yè)。

    臺灣寶成工業(yè)的經(jīng)驗證明，并非所有的價值鏈低嵌企業(yè)都只能在自有品牌上找到出路

    進一步的思考

    除此之外，寶成工業(yè)的歷程還能帶來進一步的思考：低嵌企業(yè)未必不能長期穩(wěn)定地發(fā)展

    寶成工業(yè)無疑是一家成功的企業(yè)，但今后究竟會如何，沒有人可以斷言。據(jù)《財富》雜志報道，美國大約62％的企業(yè)壽命不超過5年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，一般的跨國公司平均壽命為10~12年，世界500強企業(yè)平均壽命為40~42年，1000強企業(yè)平均壽命為30年，只有2％的企業(yè)能存活50年。依此看來，寶成工業(yè)雖無法與“長壽企業(yè)”相比，但也算是一家獲得穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。如果這個判斷成立，則應該重新思考一些學者將全球價值鏈低環(huán)嵌入視作“危途”、“陷阱”的判斷。

    從另一個角度考慮，在當今世界，網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（或“虛擬組織”）正成為新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)形式，會有越來越多的企業(yè)成為網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的組成部分。如果在這種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)中，只有耐克、戴爾這樣的核心成員才有機會贏利，而其他非核心成員都步履維艱，那么網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)或“虛擬組織”必然是沒有生命力或可持續(xù)性的。顯然，這個推論很難成立。

    自主品牌戰(zhàn)略要與企業(yè)實力相匹配

    國內(nèi)學術(shù)界主流觀點一直認為，低嵌企業(yè)應該從OEM或ODM向OBM轉(zhuǎn)型。近期由于低嵌企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，這種聲音更趨強烈。

    實現(xiàn)OBM是眾多低嵌企業(yè)的遠大理想，但這種策略究竟適合哪些企業(yè)的何種經(jīng)營狀況？似乎多數(shù)提出建議的學者都未給予足夠的關(guān)注。

    實際上，實施OBM往往導致低嵌企業(yè)與原來的合作伙伴形成正面競爭關(guān)系，因此，大多數(shù)低嵌企業(yè)在較長時間內(nèi)都難以具備實施OBM的條件。從寶成工業(yè)的發(fā)展歷程不難看出，相對于大陸地區(qū)的很多低嵌企業(yè)而言，寶成工業(yè)的規(guī)模不算小，收益水平不算低，企業(yè)經(jīng)營者的能力也不弱。然而到目前為止，盡管寶成工業(yè)旗下相關(guān)企業(yè)在局部進行了自主品牌產(chǎn)品開發(fā)的探索，但主體業(yè)務仍沒有輕易放棄“代工”（OEM和 ODM）陣地。寶成工業(yè)的這種選擇并非膽怯、懦弱或懶惰的表現(xiàn)。

    倒是一些熱情的“自主品牌”倡議者，大多只看到了自主品牌的收益和機會，而忽略了投入與風險。一雙彪馬運動鞋在英國和歐洲的售價約70美元，但向所有生產(chǎn)這雙鞋的中國工人支付的工資僅為1.16美元，用于這雙鞋的廣告費用卻達6.78美元—這個事例通常是用來說明代工企業(yè)在價值鏈體系分配格局中的不合理地位，但從另一個角度來看，恰恰也說明了品牌商或經(jīng)銷商在品牌維護或經(jīng)銷活動中的投入相當不菲。因此，過分強調(diào)低嵌企業(yè)走OBM之路，忽視繼續(xù)在非自有品牌制造的范圍內(nèi)尋求新的成長空間，可能會對部分低嵌企業(yè)的決策形成誤導。

    資源與能力的積累速度決定生存狀況

    從理論上講，低嵌企業(yè)發(fā)展的可能前景不外乎三種：其一，不斷成長壯大；其二，保持相對穩(wěn)定；其三，步履維艱、每況愈下，最終從相關(guān)價值鏈的合作聯(lián)盟中淘汰出局。如何爭取前兩種前景？關(guān)鍵取決于企業(yè)的競爭力，而企業(yè)競爭力又取決于它所擁有的資源與能力。企業(yè)在不斷產(chǎn)出產(chǎn)品或服務的同時，也在不斷產(chǎn)出資源與能力，包括資金、技術(shù)、經(jīng)驗、知識等等。在一定生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi)，有的企業(yè)積累了較多資源與能力，有的企業(yè)卻積累得較少。

    我們也可以將企業(yè)的生存狀況看成是其資源與能力積累成長速度的函數(shù)。對于低嵌企業(yè)來說，如果其資源與能力的積累成長速度高于其價值鏈不同環(huán)節(jié)相關(guān)企業(yè)的平均速度，就有可能實現(xiàn)價值鏈環(huán)節(jié)的縱向攀升（或向新的價值鏈躍遷）；如果其積累成長速度與后者相當，就有可能在某個價值鏈環(huán)節(jié)上保持相對穩(wěn)定；如果低于后者，則難免被淘汰出局。

    寶成工業(yè)之所以能歷經(jīng)數(shù)十年而繼續(xù)發(fā)展，與其保持較高的資源和能力的積累速度有關(guān)。如果說尋求低要素成本優(yōu)勢區(qū)位、擴大生產(chǎn)規(guī)模和同時為多家品牌提供代工服務，是寶成工業(yè)“在特定價值鏈的特定環(huán)節(jié)”上實現(xiàn)橫向擴展，進入電子制造行業(yè)則屬于“從某一價值鏈特定環(huán)節(jié)向另一價值鏈特定環(huán)節(jié)躍遷”而實現(xiàn)橫向擴展。這種轉(zhuǎn)換或躍遷需要充分積累資源與能力。如果寶成工業(yè)沒有在鞋業(yè)代工的基礎上，持續(xù)穩(wěn)定的規(guī)模擴張和相對豐厚的收益積累，沒有在這個過程中獲得成本控制、生產(chǎn)運營、客戶響應、后向整合和供應鏈管理等方面的重要能力，要想順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)躍遷也是不大可能的。