解析kappa（卡帕）的輝煌轉型

    如今，只要在上�；蛘咧袊�其他城市的擁擠街道轉上一圈，您會不由發(fā)現(xiàn)，到處都是印在衣服上的卡帕“背靠背”標識。不過，這種現(xiàn)象并非由來已久。相反，卡帕剛進入中國市場時，并未受到中國消費者的熱烈歡迎。

　　在考察卡帕品牌有多成功之前，我們決定先回顧它在中國市場的發(fā)展歷程，看看一個國外品牌是如何通過品牌投資來改變在中國市場的發(fā)展命運。

　　早在2002年，卡帕就進入中國市場，而直到2007年，該品牌才在市場上扎穩(wěn)腳跟。這個源于70年代意大利的品牌，在歐洲，亞洲，美洲，大洋洲和非洲市場都獲得了成功，但來到中國的前4年時間里，卻陷入了嚴重的困境。

　　導致出現(xiàn)發(fā)展困境的主要在于卡帕最初的品牌定位問題。顯然，卡帕的管理團隊尚未準確評估市場潛力和存在的威脅。定位為產(chǎn)品質量優(yōu)異，并且擁有歷史傳承的運動服裝品牌，卡帕注定要同耐克和阿迪達斯直接競爭，然而后兩者此時早已在國內(nèi)扎穩(wěn)腳跟。

　　此外，如果早點了解到到中國消費者更愿意信任權威和傳統(tǒng)1，卡帕可能也會理解新品牌不那么容易被接受。也就是說，在兩個類似的品牌面前，中國的消費者一般愿意多花點錢買世界知名品牌，而如果該品牌已經(jīng)在中國建立知名度則更好。同樣他們也不愿為了省點錢而去買一個僅在其他國家，而不是中國受廣泛好評的品牌。

　　在2002年剛進入中國市場時，卡帕將自己定位為質量上乘，性能優(yōu)異的高端運動品牌。這樣的定位勢必與消費者業(yè)已建立起來的，對以有品牌的品牌忠實度相矛盾。在這種情況下，想要成功，獲取市場份額變的基本不可能。

　　2006年，卡帕的控股集團BasicNet遭遇財政危機2，動向集團趁機買下了卡帕在中國大陸和澳門的所有權。

　　如今，動向集團已躍居福布斯雜志選出的“2008中國最具潛力公司榜”榜首，成為國內(nèi)最知名的運動產(chǎn)品公司之一。但可能很多人并不知道動向集團六年前才組建，而且它的成功和卡帕的成長關系密切。確實，動向集團悉心的品牌管理促使卡帕重返成功舞臺。

　　事實上，2007年卡帕的市場份額就從不到2.8%飆升至4%，耐克和阿迪達斯則分別從16.7% 跌至14% ，15.6% 跌至 12%3。

　　用動向集團自己的話來說，他們在收購卡帕之后花了幾年時間，致力于“將卡帕打造稱為國內(nèi)頂尖時尚運動品牌”4。如今，卡帕“成功在中國市場確立市場定位，成為中國市場上排名前三的國際運動品牌”。更令運動產(chǎn)品行業(yè)驚訝的是，這個新晉的巨人正以遠超過行業(yè)的平均速度繼續(xù)發(fā)展5。

　　然而，它們是如何做到的？

　　過去的幾年間，卡帕的驚人增長歸因于動向集團的趨勢調(diào)研，并最終幫助他們找到了品牌差異化的機會，探索出尚未被滿足的市場需求。

　　中國80后年輕一代，從上世紀90年代末到本世紀初，成為社會的新生力量。動向集團意識到，卡帕亟需改變以應對這些新產(chǎn)生的需求。80后漠視傳統(tǒng)，不喜歡黑白灰這三種基本色彩的服飾6，喜歡時尚，泡吧，聽嘻哈音樂，吃快餐，追求刺激和激情。為了深入了解年輕人的想法，動向集團CEO秦大中甚至嘗試將頭發(fā)留長，染成金色，和他的管理團隊們出沒于北京三里屯和后海的酒吧，試圖在流行文化中尋求靈感。

　　通過實地調(diào)研而獲得的定性市場理解以及在此基礎上深入的定量分析，卡帕的品牌管理團隊理解了該品牌全新定位的基礎。事實上，他們也發(fā)現(xiàn)了年輕人認為時尚和運動之間存在差異。也就是說，運動產(chǎn)品在年輕人看來，功能優(yōu)異，但缺乏時尚元素7。這條鴻溝使得眾多潛在顧客敬而遠之，因為年輕人既喜歡運動，也希望在身著休閑服飾時感到很時尚。

　　于是，卡帕將自身定位為與競爭者迥然不同的品牌。和Nike追求卓越的運動性能，愛馬仕將貴族生活方式嵌入其中，阿瑪尼傳承意大利式的休閑優(yōu)雅風范相比8，卡帕成為“運動，時尚，性感，品味”9 的代名詞，不久之后它就開始在中國市場收獲成功的果實。

　　找準切入點后，卡帕便開始大量投資，強化品牌形象，提高在市場中的品牌知名度。

　　卡帕的第一項重大舉措就是，重新設計了品牌視覺識別系統(tǒng)，以彰顯與競爭者的區(qū)別。雖然并未改變那個著名的背靠背logo，但是卡帕所有新開的旗艦店設計風格都從之前的深藍色變成紅色。這也傳達了該品牌的新內(nèi)涵：亮麗的紅色象征著時尚，年輕，熱情，能量，勇敢，及快樂的生活方式。

　　第二，卡帕的產(chǎn)品設計也有了極大的改變。很多來自意大利，韓國和日本的知名設計師加盟卡帕，全力打造全新而時尚的風格。瘦削的腰線，貼身的裁剪， 亮麗的色彩代替了之前的寬松的身形和相對嚴肅的設計。這樣，卡帕滿足了中國年輕一代對時尚和運動的雙重需求。這個獨一無二的品牌主張使得卡帕逐漸趕超其它主要競爭者。

　　第三，卡帕的成功也取決于實施品牌戰(zhàn)略所采取的獨特方式。自1998年到2006年，卡帕共贊助了420項體育賽事和數(shù)名世界知名的運動員，從而大大提高了在體育迷中的知名度10。2006年起，卡帕決定一改常規(guī)，將娛樂，時尚和運動三者結合起來，實現(xiàn)品牌聯(lián)合塑造。

　　很多知名人士，搖滾樂手，電影明星，模特，主持人等都參與了卡帕的活動，如卡帕全程贊助的“保齡湯（Bowling For Soup) 樂隊北京演唱會”，“ It’s Ming黃曉明北京演唱會”，“CCTV模特大賽”等。這些活動對提升卡帕品牌形象影響深遠。眾所周知，明星對年輕人的影響巨大，自然而然的，為卡帕代言 的明星也影響著年輕的粉絲們。事實上，他們對于提高卡帕作為一個年輕時尚運動品牌的認知度和知名度來說，發(fā)揮了至關重要的作用。

　　去年底，卡帕還以“奧運舵手選拔賽”的形式贊助了北京奧運會。大約15，000人報名參賽，最后甄選出20名舵手，成為國家賽艇隊國手，參加08 北京奧運會。這種選拔賽以獨特的方式吸引了眾多人。由于可以直接從卡帕獲得好處，消費者也愿意和這個品牌發(fā)生關系，同時自然而然的，消費者也從中獲得了一個關于卡帕的看法：即使用卡帕產(chǎn)品的普通群眾也能實現(xiàn)奧運夢想，為國家贏得獎牌。

　　總之，我們可以這樣說，卡帕的輝煌轉型經(jīng)歷了一個完整的品牌塑造循環(huán)：初期調(diào)研，了解市場需求，尋找品牌發(fā)展的機會；制定品牌通向成功的路線圖， 讓消費者信賴品牌的承諾以及創(chuàng)造性地展示給消費者品牌的內(nèi)涵�？ㄅ恋腃FO王志強聲稱，截至2007年底，已有1900家門店，而其中自2006年起新增 了800家。

　　不過，如果說實現(xiàn)品牌的輝煌轉型困難重重，維持品牌的繁榮則需要付出更多努力。在決定未來品牌發(fā)展道路之前，動向集團先要解決幾個問題：這種品牌定位能否持續(xù)發(fā)展？從流行文化中獲得靈感是否會制約品牌將來的發(fā)展？

　　如果和品牌內(nèi)涵相去甚遠，它所傳遞的信息可能會被玷污，品牌形象也會失去部分魅力。
成功的塑造一個品牌，道路固然漫長，但如果方法得當，品牌管理團隊就可以極大的提高預見性，并最終使得品牌走向成功。 

　　1. 竇衛(wèi)霖：《跨文化交際基礎》，2006，對外經(jīng)貿(mào)大學出版社
　　2. 王永強“李寧系的變身”

　　3. Jack Xu, 2008,
　　4.
　　5. 同上
　　6.
　　7.王換明：“Kappa：運動也時尚”，
　　8. Michel Chevalier , Gerald Mazzalovo. 2008.P96.Luxury Brand Management, A World of Priviledge. John Wiley& Sons(Asia) Pte.Ltd.
　　9.
　　10.
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