奧康的后危機人才管理之道

    金融危機來臨，當(dāng)企業(yè)因減薪、裁員怨聲一片時，在中國最大民營制鞋企業(yè)——奧康集團(tuán)里，卻是另外一番熱鬧景象，由奧康大學(xué)組織的學(xué)員正在靜謐溫馨的教室里，專心學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)流程。

    是什么造就這樣的景象？奧康的人力資源管理工作又是如何擺脫重壓之下的裁員與減薪？

    人才改革 傳統(tǒng)向現(xiàn)代

    早在奧康組建集團(tuán)時，就拋卻了家族制的管理方式，大批引進(jìn)人才，并引入績效考核方式，對全體員工明確崗位職責(zé)，定員定崗，指標(biāo)量化，有效地提高了員工的工作效率。這樣奧康掙脫了血緣障礙，卻無法擺脫地緣限制，到2001年公司員工80%還是溫州本地人，上班都說溫州話。于是，奧康集團(tuán)人力資源總監(jiān)江興華領(lǐng)著一班人馬開始全國高校招聘。如今，公司管理人員九成以上來自全國各地的高材生，奧康也步入高速成長期。

    隨著新的全球化競爭環(huán)境的衍變，奧康“百年奧康，全球品牌”的戰(zhàn)略布局先行鋪開。為應(yīng)對此戰(zhàn)略，奧康的人才告急，原有培訓(xùn)部門“缺什么補什么”的應(yīng)急培訓(xùn)已疲于應(yīng)付。于是，在經(jīng)過長達(dá)兩年的前期準(zhǔn)備后，

    2007年1月，奧康大學(xué)這所中國制鞋業(yè)首所企業(yè)大學(xué)應(yīng)運而生。

    目前，這所企業(yè)大學(xué)擁有近80名內(nèi)部高級講師、100多位來自北京大學(xué)、中國人民大學(xué)、上海交通大學(xué)、英國格拉斯哥大學(xué)等國內(nèi)外高等學(xué)府的教授及部分相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域的實戰(zhàn)專家。具體操作中，將奧康集團(tuán)成長的成功案例編制學(xué)院教學(xué)案例庫，注重教學(xué)的實戰(zhàn)性，通過講師和學(xué)員的討論與分享來強調(diào)教學(xué)過程的互動性，提高學(xué)員在實際工作中知識的轉(zhuǎn)換能力。至今已經(jīng)成功舉辦了三期EMBA培訓(xùn)班，在讀學(xué)員達(dá)200多人。

    奧康大學(xué)的誕生，是奧康“讓人才成為企業(yè)發(fā)動機”的人才理念的實施。 “垃圾是放錯位置的財富”，在奧康，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。

    危機來襲 存留成責(zé)任

    有資料顯示，此輪金融危機將導(dǎo)致機構(gòu)重組和裁員，而且這場危機不僅限于華爾街和銀行業(yè)，它還將給實體經(jīng)濟(jì)帶來沖擊，從而導(dǎo)致房地產(chǎn)、建筑業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)以及旅游業(yè)等行業(yè)的從業(yè)人員失業(yè)。如果目前世界各國推出的救市措施不能迅速奏效的話，失業(yè)人口數(shù)量還可能會進(jìn)一步上升。

    而據(jù)國際勞工組織預(yù)測，現(xiàn)在肆虐全球的金融海嘯將導(dǎo)致在2009年年底之前新增約2000萬失業(yè)人口。

    面對如此嚴(yán)峻的形勢，作為制造型企業(yè)的管理者，是被動默認(rèn)，還是逆勢飛揚？

    奧康集團(tuán)總裁王振滔及他的人才資源管理團(tuán)隊以實際行動宣告了應(yīng)對的姿態(tài)。

    社會責(zé)任，是王振滔作為民營企業(yè)家首倡的精神，在11月8日舉行的世界溫州人大會上，他發(fā)表言論認(rèn)為“社會責(zé)任是企業(yè)家的動力源泉。一位企業(yè)家，如果失去了責(zé)任，也就失去了前進(jìn)的動力�！倍�他所指的企業(yè)家的社會責(zé)任首先表現(xiàn)在為股東謀利益、為員工謀福祉上。

    從三星級小區(qū)，到3000部小靈通，再到包機送員工回家，員工的福祉是王振滔最為重視的。而在當(dāng)前的困難時期，他表示：“作為企業(yè)主來講，怎么面對這個市場，爭取一個很好的有利機會，擴大自己的市場，將員工有效分流，才是一個好的方法�！睂�員工不拋棄、不放棄，正凸顯他作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家的風(fēng)范。

    在奧康剛剛出臺的應(yīng)對危機的文件中，“加強全員培訓(xùn)力度”被作為一項重要舉措列舉出來，“經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，對于人力資源進(jìn)行投資、培訓(xùn)和進(jìn)行制度建設(shè)所需要的各種機會成本、經(jīng)濟(jì)成本都會大大降低。同時根據(jù)績效考核每年10%的淘汰率我們?nèi)匀辉趪?yán)格執(zhí)行�！睋碛袧M書柜戰(zhàn)略類書籍的江興華，說到奧康的人才發(fā)展路徑時胸有成竹。

    流程再造 天塹變通途

    而最近實施的流程再造，是奧康應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的又一舉措。

    企業(yè)流程再造，是一種變革式的企業(yè)管理重組活動，它是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面。這場流程再造工程，包括：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度經(jīng)營計劃流程、年度預(yù)算制定流程、內(nèi)部審計流程，和人力資源規(guī)劃流程。目前各項都在有條不紊地實施中。“流程就像人體中的血脈，你大腦再聰慧，骨骼再健康，血脈不通，還是一個弱者�！闭劶傲鞒痰闹匾�性時，江興華如此比喻。

    而相關(guān)業(yè)務(wù)人員正在接受流程方面系統(tǒng)的培訓(xùn)與考核，有學(xué)員將其譽為“欣的流程”。認(rèn)為此次流程的調(diào)整科學(xué)合理，令人欣慰，大家深受鼓舞。例如商品管理流程，從產(chǎn)品規(guī)劃、首批訂貨、補貨管理上都做了較大的改進(jìn)，尤其在首批訂貨流程中增加了兩項環(huán)節(jié)，通過專業(yè)的眼光對產(chǎn)品去粗取精，避免了省公司訂貨的盲目性；又如，在品牌規(guī)劃流程和市場拓展流程中增加了省公司總經(jīng)理的決策權(quán)限，使分公司有更大的操作自主權(quán)，以應(yīng)對更加靈活多變的市場環(huán)境。

    據(jù)江興華介紹，他不久前出差武漢、寧波，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)分公司的廠商間交貨時間縮短，部門層級間矛盾減少，工作效率已經(jīng)大大提升，這舒筋活脈的做法確實成效明顯。

    末了，江興華走到他辦公室右面墻壁高懸的白板前，指著上面一張張用筆勾畫的文件感嘆，這些都是奧康人力資源管理思路的歷程和總結(jié)，奧康的人力資源管理之路還很長，這一路將風(fēng)雨兼程，交織著危機與變革、角色與定位、光榮與夢想。但這條路有一個清晰的路標(biāo)，那就是奧康集團(tuán)總裁兼奧康大學(xué)校長王振滔一直以來的觀點：努力培養(yǎng)實戰(zhàn)型人才！