仿生學托起鞋企紅蜻蜓品牌夢

    企業(yè)篇

　　主打品牌、強調(diào)研發(fā)、著重渠道，實踐證明，紅蜻蜓的“仿生學”發(fā)展之路是越走越寬了。經(jīng)歷十幾年飛速而又穩(wěn)健的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)，帶著兒時關(guān)于紅蜻蜓美麗夢想的錢金波，已經(jīng)把紅蜻蜓這個品牌與高檔皮鞋緊緊地融為一體。能夠擁有這樣的成功，對任何一個企業(yè)家來說，都是相當不簡單的。

　　虛擬工廠模式創(chuàng)業(yè)

　　1995年的溫州已經(jīng)有了3000多家鞋企，每年創(chuàng)造的鞋業(yè)產(chǎn)值達300億元。那個時候，中國民營鞋企開山元老吉爾達前掌門人余阿壽和人稱“鞋王”的康奈鄭秀康已經(jīng)組織了先進的流水線，擁有了比較大的生產(chǎn)規(guī)模。

　　就在這一年，闖蕩商海多年的錢金波從與親戚合辦的鞋廠撤出股份，帶著創(chuàng)業(yè)的熱切愿望，更帶著兒時關(guān)于紅蜻蜓的美麗夢想，創(chuàng)辦了永嘉紅蜻蜓鞋業(yè)有限公司。

　　“跟別人走一樣的路等于沒有出路”，錢金波告訴記者，還沒創(chuàng)業(yè)，他就已經(jīng)將紅蜻蜓的發(fā)展大框架搭建好了。那就是他首創(chuàng)、也是他非常得意的“無工廠”虛擬經(jīng)營模式。錢金波認識到，自己的資金非常有限，根本不允許自己一創(chuàng)業(yè)就去建工廠，但是只要有好的產(chǎn)品設(shè)計，在溫州不愁找不到代加工的。

　　非常有意思的是，錢金波的這個模式靈感也來自他鐘愛的紅蜻蜓：紅蜻蜓有一個大腦袋、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。根據(jù)仿生學的原理，一個大腦袋可以理解成企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變；兩只眼睛就是研發(fā)和渠道；四個翅膀是企業(yè)的四大工程：人才工程、品牌工程、創(chuàng)新工程和規(guī)模工程；一條尾巴就是以品牌為核心帶動生產(chǎn)。

　　在這個模式里，研發(fā)和設(shè)計是處于核心位置的。于是，在買了一棟辦公樓后，錢金波開始搭建自己的銷售團隊，埋頭搞起了產(chǎn)品研發(fā)。1995年，溫州一位很有名氣的制鞋師傅被錢金波看中，在此之前年薪5萬的老師傅向錢金波表達了年薪10萬的要求，結(jié)果錢金波當場再加兩萬，開出了12萬元的年薪，這在當時創(chuàng)下溫州民企先河的同時，錢金波以及紅蜻蜓在當?shù)匾幌伦右残∮忻麣狻?

　　如今，錢金波的紅蜻蜓強大的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)隊伍每年要開發(fā)新鞋的款式18000個，每年向市場推出新產(chǎn)品近6000款。

　　自己成為首個代言人

　　自認為是個營銷天才的錢金波，創(chuàng)業(yè)初始并沒有把全部時間和精力花在生產(chǎn)上。一個鞋廠老板不抓生產(chǎn)，聽起來不合邏輯，但是錢金波有自己的考慮，他要的是“品牌開路、文化興企”。

　　一雙皮鞋拿在手上，根本沒有任何裝飾，消費者也看不到是什么品牌，頂多鞋盒上有個“××工廠加工”字樣，接受記者采訪時的錢金波舉著自己的手機說：“你看到手機，就知道這是什么牌子，因為企業(yè)已經(jīng)將品牌標識打在最顯眼的地方了，現(xiàn)在專業(yè)說法叫視覺形象，1995年時，我不知道這個專業(yè)名詞，但是從小我就對美的東西特別感興趣，那時我就琢磨在自己的鞋面掛上紅蜻蜓的商標扣，在鞋底上印上紅蜻蜓的商標；自己還親自設(shè)計鞋盒包裝，黃顏色的外觀打破以往守舊的藍灰色形象，同時在鞋盒上印上紅色絲帶，我的想法就是，商品應(yīng)該進入禮品化時代�！�

　　拿著自己的鞋盒和產(chǎn)品，錢金波成為溫州第一個上溫州電視臺給自己的品牌和產(chǎn)品推銷的老板，實際上也是紅蜻蜓的第一個形象代言人。

　　春天，錢金波到山上采來鮮花和綠草，到小河邊尋找鵝卵石，帶著自己采集來的這些“寶貝”，在綠草、鵝卵石鋪就的方寸之地，錢金波設(shè)計擺放著每一只鞋子，請婚紗攝影師為自己的“紅蜻蜓”拍攝藝術(shù)照，“每只鞋子都是45度角擺好，只有這個角度出來效果才是最美的，每個鏡頭我都要親自看好，完了才讓攝影師按下快門”。

　　隨后，錢金波將這些藝術(shù)照全都放大成婚紗照大小并塑封，每個發(fā)貨箱里一張，這樣的高投入給了眾多經(jīng)銷商意外的驚喜，他們紛紛將這張“婚紗照”掛在自己的店面里作為宣傳單，這也帶給了錢金波意想不到的品牌宣傳效果。很快，紅蜻蜓迅速地打出了名氣，打開了局面。

　　5年未貸款一分錢

　　不到兩個月時間，在渠道建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)上花狠力氣的錢金波就將自己的創(chuàng)業(yè)準備金120萬花光了，資金短缺，從銀行貸款必須有擔保企業(yè)，沒有任何關(guān)系的錢金波向當?shù)亟ㄐ行虚L談起了自己的創(chuàng)業(yè)理念，說起自己如何開拓市場，“這個年輕人的確是與眾不同，看問題總有自己的思路”，被打動的建行行長“違規(guī)”給予錢金波30萬貸款。

　　“從那時起的隨后5年，紅蜻蜓就從沒有貸過一分錢”，如今的錢金波接受記者采訪時表示，前期的營銷為后期的市場擴張做了極好的鋪墊，“每天都是客戶找上門來要貨”，有的甚至一出手訂金就是15萬元。

　　那時的錢金波似乎天天都是在數(shù)錢啊，“是很興奮，短短三年，紅蜻蜓銷售規(guī)模就達到了3億元”。錢金波說：“我把紅蜻蜓這三年定位成綠草計劃階段，即通過低成本加速擴張，經(jīng)銷網(wǎng)點像綠草一樣鋪向全國，達到2000多家，但是我也沒有喜出望外，此時的紅蜻蜓開始面臨下一個目標的挑戰(zhàn)：供應(yīng)不足成制約，全國不同區(qū)域竄貨嚴重導(dǎo)致壓價，客戶信心不足，品牌形象受到一定的損傷�！�

　　1999年，錢金波又給自己定下了新的目標——陽光工程計劃，所有的經(jīng)銷網(wǎng)點必須轉(zhuǎn)型改造成專賣店，由紅蜻蜓自己掌控。到2000年為止，紅蜻蜓在全國的專賣店一下子突破了2000家，年銷售額達到7億多元；到目前為止，已在全國擁有銷售終端4000余家。

    全國首推GT模式

　　回想當年溫州3000多家制鞋企業(yè)，到今天發(fā)展不錯的也就十幾家了，問題的關(guān)鍵就在于很多企業(yè)只有生產(chǎn)卻忽視渠道，盡管紅蜻蜓從一開始就意識到渠道建設(shè)的重要性，但是十多年后的今天，跟所有企業(yè)一樣，紅蜻蜓面臨著租金的上漲和國際化的激烈競爭，“如果專賣店的品種更豐富，堂店向深度、廣度和高度鏖戰(zhàn)，就會降低營運成本，同時也能更好地突出品牌整體時尚性”，錢金波確定下思路，公司又成立皮具事業(yè)部和服裝事業(yè)部。

　　2007年底，紅蜻蜓在全國首個推出了GT(集成店)。這種全新的專賣店模式，錢金波親自參與店面設(shè)計，集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品、香水等，構(gòu)成了奢侈品經(jīng)營模式的“集成”概念，一站式的購物方式以及店內(nèi)導(dǎo)購員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)開創(chuàng)了國內(nèi)同行業(yè)的先河，讓消費者有置身于奢侈品店的感覺，而其親民的價格又使紅蜻蜓成為消費者“買得起的時尚品”。

　　這一起源于歐洲奢侈品牌的業(yè)態(tài)模式，也讓紅蜻蜓的單店業(yè)績迅速提高，利潤比普通專賣店提升20%以上，目前，紅蜻蜓集成店已在全國開到300多家，錢金波說，紅蜻蜓今后將以集成店擴張。

　　讓股代理商籌劃上市

　　集成店讓錢金波享受到接近目標的甜頭，“今后3年將發(fā)展到500家，由此，集團銷售額也將達到50億元”，按照錢金波的設(shè)想，擴張計劃也意味著對資金有很大的需求。

　　“紅蜻蜓已經(jīng)進行了體制改革”，錢金波告訴記者，紅蜻蜓最初創(chuàng)業(yè)時是5個股東，現(xiàn)在則發(fā)展到14個，其中有不少是全國各地的優(yōu)秀代理商入股的。錢金波的股權(quán)也由最初的76%降至49%，面對很多人“你怎么也得拿個50%以上的絕對控股權(quán)啊”的勸阻，接受記者采訪時，錢金波笑著說：“我的優(yōu)勢就是整合全國市場，股權(quán)多一兩個點又有什么實質(zhì)性意義呢，就拿這次全球金融危機來說，紅蜻蜓沒有受到任何影響，就在于14個人的團結(jié)抵御，其抗風險能力肯定比我一人強啊�！�

　　“2007年，紅蜻蜓銷售額達到25億元，利潤率達10%”，錢金波說，紅蜻蜓正在加速推進A股上市進程，目前正處于上市輔導(dǎo)期，首次IPO承銷商為中信證券(20.90,-0.86,-3.95%,吧)，預(yù)計發(fā)行1億股，籌集資金5億到10億元。這在浙江鞋企里，也算是第一家。

　　“上市只是一個途徑，紅蜻蜓的最終目標是做中國的國際奢侈品牌，”錢金波說，“我現(xiàn)在還很年輕，國際上很多奢侈品牌都是百年企業(yè)打造的，為了紅蜻蜓這一新的目標，我想為之再奮斗30年�！�