鞋王王吉萬的創(chuàng)富史和長勝之道

　　與人一見面，王吉萬總是下意識地、急急地先看看人家腳上的鞋，這人夠特別吧?不過，當(dāng)他目光對著你的時候，卻是一臉憨笑。當(dāng)話題一扯到鞋上，他立刻眼睛發(fā)亮，情緒高昂，亢奮不已。

    王吉萬關(guān)注鞋，皆因他是靠鞋起家。在他眼里，鞋是文化的物化，是地理的載體。只要是世界品牌的皮鞋，他都耳熟能詳。同一個品牌的皮鞋，只要產(chǎn)自不同文化背景的國家，他一眼就能辨別個八九不離十。說到其中的奧妙，他說，這都表現(xiàn)在鞋的“臉”上和“魂”上，產(chǎn)地的文化背景不同，生產(chǎn)出來的鞋就有不一樣的韻味兒。

    作為亨達集團的創(chuàng)始人，王吉萬是靠860元的本錢從家庭作坊開始創(chuàng)業(yè)的。1984年剛開始做鞋的時候，他壓根兒沒想到，20年后的今天，他們的家庭作坊會發(fā)展成全國皮鞋行業(yè)“十強”之一的龍頭企業(yè)，他們的“亨達”商標(biāo)會成為“中國馳名商標(biāo)”，他們的“亨達”牌皮鞋會成為“中國名牌”。他也沒想到，他們的產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)市場，而且四成以上還能遠銷美國、歐盟、俄羅斯、日本等20多個國家和地區(qū)。更讓他不敢想的是，在日本的大商場里，“亨達”皮鞋居然會賣到折合人民幣5000元一雙的高價。

    如果不是做鞋，王吉萬或許還只是即墨農(nóng)村的一個普普通通的農(nóng)民，絕不會像現(xiàn)在這樣，以亨達集團董事長的身份，與世界頂尖級企業(yè)的決策人物坐到一起，洽談合作，共謀雙贏。如果不是做鞋，他也不會以大股東的身份，去參加法國國際品牌發(fā)展有限公司的董事會，討論如何整合資源和開拓市場。

　　做鞋，改變了他的人生軌跡。

　　“企業(yè)到今天，我的貢獻最小，因為我至今還沒有學(xué)會做鞋呢，但我做出了最大的努力———學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)做鞋。”

    1983年底，23歲的王吉萬從部隊退伍回鄉(xiāng)時，他的妻子和妻弟、妻妹三個人都在村辦皮鞋廠里工作，而且還全是關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位上的骨干。一天，姊弟仨一商量，產(chǎn)生了“單干”的想法，可讓誰來挑頭呢?妻子首先想到了丈夫。

    王吉萬的妻子鼓勵他說：“路都是人走出來的�！�

    其實，他很想自己踩出一條事業(yè)之路來，現(xiàn)在有妻子打氣，他心里有底了，於是1984年，他毅然與一家人一道開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)。

    一開始做鞋，王吉萬一家人就在技術(shù)上精益求精，因為他們知道，沒有品質(zhì)保證，就會砸了飯碗。因此，鞋子一生產(chǎn)出來就被即墨市場上的商販看中了。商販們把鞋拿到市場上一賣，很下貨，於是趕緊登門討價還價，最后談到20元一雙，產(chǎn)多少要多少。王吉萬一算賬，20元一雙，有一半的利潤，就一口答應(yīng)下來。開始，他們每天只能生產(chǎn)幾雙鞋，后來不斷地招工、擴產(chǎn)，日產(chǎn)量達到幾十雙，幾百雙，可是產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求。不久，青島的一些大商店也來進貨。第二年，他們的產(chǎn)品就賣到了外省市場。

    1988年，王吉萬乘勢而上，迅速擴大規(guī)模，在城鎮(zhèn)駐地建起了工廠。但是去工商局註冊“亨達”商標(biāo)的時候，他卻遇到了沒有想到的麻煩。原來，“亨達”商標(biāo)被四川省一家制鞋企業(yè)搶先註冊了。開始，王吉萬沒把這當(dāng)回事，索性重新註冊了一個“貝亨”商標(biāo)。誰知，“貝亨”鞋擺上了柜檯，消費者卻提出了異議：“‘貝亨’是不是‘亨達’?”消費者的疑惑直接影響了市場銷售。

    這件事對王吉萬觸動很大，由此他看到了品牌的作用和力量。於是，他當(dāng)機立斷，作了一個驚人的決定————去四川買回商標(biāo)!在與四川的廠家接觸中，他獲知這家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)�？墒�，當(dāng)他提出收購“亨達”商標(biāo)的時候，對方卻要價很高，等談到了30萬元的時候，就死不鬆口。當(dāng)時，王吉萬的鞋廠年利潤只有100萬元左右，但是他毫不猶豫地出資把商標(biāo)買了回來。

    王吉萬在那個年代就如此重視品牌，不能不讓人嘆服他的戰(zhàn)略眼光。強烈的品牌意識常常會促使他做出超前的決策。比如說，早在上世紀(jì)90年代，他就主動讓位，公開招聘能人包括有博士學(xué)位的人當(dāng)“老總”。

    在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，他一直堅持把絕大部分收入投入到廣告宣傳和品牌推介中，多的時候，一年的投入就是幾千萬。結(jié)果就是鞋子產(chǎn)銷量連年翻番的增長!

    他不惜出鉅資從義大利引進世界一流的制鞋生產(chǎn)線，從工藝技術(shù)上提高產(chǎn)品檔次。他寧肯丟棄部分經(jīng)濟利益，堅持與世界鞋業(yè)強勢企業(yè)搞合作，在合作的過程中瞭解和學(xué)習(xí)自己所需要的東西，借智、借力、借勢發(fā)展。例如他控股的法國國際品牌發(fā)展有限公司，就薈萃了法國、義大利、美國和中國香港等地的許多產(chǎn)品設(shè)計和市場行銷策劃專家。亨達集團成功推向國際市場的阿迪麗娜、可勞迪、動力足等品牌皮鞋，靠的就是這家公司的智力支持。

　　他這樣做，目的只有一個，就是要豐富“亨達”的內(nèi)涵，創(chuàng)響“亨達”的牌子，把“亨達”做成中國的“耐克”。他說：“耐克靠一張牌子，整合和利用了全世界的資源，贏得豐厚的回報�！�亨達’應(yīng)該向這樣的‘高師’學(xué)習(xí)�！�

    論及“亨達”的“裂變”，王吉萬幽默地說：“企業(yè)到今天，我的貢獻最小，因為我至今還沒有學(xué)會做鞋呢，但我做出了最大的努力———學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)做鞋�！�

    從開學(xué)的第一天起，他不管工作再怎麼忙，始終雷打不動地去上課。他不但自己讀，而且讓公司所有高層成員都去讀

    現(xiàn)在，王吉萬正在讀北大的EMBA。幾年以前，他也讀過同樣的課程，只是當(dāng)時不是他自愿報名去讀的，而是別人“動員”他去讀的。因此交上錢、報上名后，他沒有認(rèn)真去上過一節(jié)課。但是，這次不一樣!這一回可是他主動提出要上學(xué)的。從開學(xué)的第一天起，他不管工作再怎麼忙，始終雷打不動地去上課。他不但自己讀，而且讓公司所有高層成員都去讀。為此，他專門主持董事會做出一個決定————集團出資3000萬組建學(xué)習(xí)基金，每年至少花掉200萬用於職工上學(xué)、培訓(xùn);公司所有高層成員在2年內(nèi)EMBA結(jié)業(yè)，中層管理干部2年內(nèi)完成MBA學(xué)習(xí)，基層所有員工在2年內(nèi)完成崗位培訓(xùn)，持證上崗。

    王吉萬突然重視起學(xué)習(xí)來，原因很多。

    一是“亨達”現(xiàn)正處在從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌運營的轉(zhuǎn)型期。傳統(tǒng)的管理模式和經(jīng)營機制遇到了挑戰(zhàn)，而要建立起現(xiàn)代化的管理、經(jīng)營體系，必須要更新知識。二是如今“亨達”的生意已經(jīng)沖出國門，走向世界。他們在俄羅斯註冊成立了中國亨達(俄羅斯)國際貿(mào)易投資有限公司，在美國、義大利等20多個國家和地區(qū)建立了分公司和辦事處。企業(yè)在全方位與國際市場的接軌中，所面臨的一切問題都和國內(nèi)情況有了很大的區(qū)別。所以必須要學(xué)習(xí)國際化的行銷思路和管理經(jīng)驗，學(xué)習(xí)國際貿(mào)易的游戲規(guī)則。

    “只有不斷學(xué)習(xí)，不斷‘充電’，才能適應(yīng)形勢的發(fā)展。”他深有感觸說：“學(xué)習(xí)能力的競爭，已經(jīng)成為品牌企業(yè)之間最嚴(yán)酷的競爭。”

    王吉萬不僅是一個樂於學(xué)習(xí)的人，更是一個勇於實踐的開拓者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，“亨達”發(fā)生了日新月異的變化，由過去單純搶佔國內(nèi)市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繃鴥?nèi)和國際市場的兩條腿走路，由主要依靠社會代理銷售轉(zhuǎn)向自己建立銷售網(wǎng)路。目前，他們在廣州、溫州、成都、泉州等中國皮革前沿城市都建立了研發(fā)生產(chǎn)基地，在全國建立了3000多家專賣店和店中店。“亨達”，這艘中國制鞋產(chǎn)業(yè)的巨艦，正在向著“建百年企業(yè)、樹世紀(jì)品牌”的宏偉目標(biāo)挺進。

    王吉萬，在這條不經(jīng)意間走上的“鞋道”上，也越走越有勁兒，越走越有奔頭了。

    亨達創(chuàng)始人王吉萬談企業(yè)25年“贏”之道

    “改革開放以來我們?nèi)〉靡磺谐煽兒瓦M步的根本原因，歸結(jié)起來就是：開闢了中國特色社會主義道路，形成了中國特色社會主義理論體系。”——這是十七大報告中一句重要的論斷。如果這句論斷套用在亨達身上，同樣恰如其分。亨達發(fā)展到今天，歸結(jié)起來就是：開創(chuàng)了獨特的“亨達模式”，形成了“亨達特色”的企業(yè)發(fā)展理論體系，或者說是企業(yè)哲學(xué)。而這，也是亨達25年真正的贏之道。

    大商謀道，小商謀利，優(yōu)秀的企業(yè)必定有自己的一套企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價值觀及方法論，辯證唯物主義思維始終貫穿其中。企業(yè)哲學(xué)的三大命題：即“是什麼，成為什麼”、“為什麼存在”、“如何存在”，也就是企業(yè)愿景、使命及核心價值觀這三個概念。

    企業(yè)哲學(xué)的形成和發(fā)展與企業(yè)家是密不可分的。亨達集團董事長王吉萬又是一個怎樣的人呢？他的企業(yè)發(fā)展思想來自哪里？

    有人曾這樣評價王吉萬的為人——“真、直、實、善”。幾年交往下來，發(fā)現(xiàn)的確如此。去年五一勞動節(jié)前夕，我進入亨達在即墨的生產(chǎn)基地，連續(xù)三天實地調(diào)查工人的工作和生活狀況，最后形成了《亨達內(nèi)幕》一文。亨達的勞動關(guān)係非常和諧，員工對亨達及王吉萬感情之深超出想像，特別是一些老員工，還清楚地記著當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的情形。
   記者圈內(nèi)的朋友常說他是性情中人，連他都說自己沒有“城府”，沒有企業(yè)家的架子。我曾兩次參加亨達廠慶活動，看到王總登上主席臺，首先要給在場員工深深地鞠上一躬，講話時總是情緒有些激動，語速明顯變快。王總說：面對臺下黑壓壓的工人，他心存感激，甚至控制不住自己的眼淚，這些工人是亨達最寶貴的財富�。∨c人交往時，王吉萬看上去也沒有什麼架子。坐在公司總部的茶室里，他非常愿意傾聽“局外人”的意見，愿意瞭解一些新觀點新事物。

    王吉萬每天的工作無疑是繁忙的，但讓人想不到的是，還會隔三差五舞文弄墨一下。相信很多人看過王總在2008年《招商週刊》上的企業(yè)家個人專欄，每月一期，專欄題材廣泛，不僅有企業(yè)經(jīng)營管理心得，也有社會熱點分析，還有個人人生感悟。就憑這一點，就為亨達擴大社會影響力增分不少。據(jù)記者調(diào)查，王吉萬在《招商週刊》上的個人專欄已經(jīng)擁有了為數(shù)不少的固定讀者。他們說，相對于專家學(xué)者，企業(yè)家開專欄還是個新鮮事物，并且經(jīng)常能聯(lián)繫自己的企業(yè)實際，文章好讀耐讀，比較有說服力。

    除專欄外，在2007年年初，王吉萬董事長就已經(jīng)開闢了自己的搜狐博客和新浪博客當(dāng)初，記者朋友曾笑言要看看“紅旗到底能打多久”，但是兩年來，這塊網(wǎng)路平臺不僅堅持了下來，而且隨著博文的不斷上傳，社會影響力與日俱增。如果在穀歌上輸入“亨達王吉萬博客”進行搜索，會出現(xiàn)199000條查詢結(jié)果。如今，王總每天必須上網(wǎng)，必須到他的博客上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，這已經(jīng)成為了習(xí)慣。

    亨達總部搬至青島市中心已經(jīng)六年了，王吉萬坦言這是他境界提升、思想變化最大的六年。寫專欄、開博客、讀北大EMBA、參加高層論壇及其他社會活動等，他的精神世界從未像今天這樣充盈且不乏激蕩，他的視野半徑從未像今天這樣開闊且不乏細(xì)節(jié)。

    王吉萬說，他的思想來自于市場來自于消費者。早年，他和家人一起沒黑沒白地縫製皮鞋，并到各個商場送貨。如今，亨達在全國擁有3000多家專賣店和店中店，三分之一產(chǎn)品出口，營業(yè)收入達13.2億元。他的企業(yè)發(fā)展理論、經(jīng)營管理思想凝聚著25年的心血和智慧。同時，他的思想來自於學(xué)習(xí)，如果不讀書不看報，迷信經(jīng)驗主義，亨達也不會有健康發(fā)展的今天。

    接下來，請讀者看完下面的文字，相信會對王吉萬的內(nèi)心世界和亨達的贏之道有更深的感觸，也會從中看到一個擁有25年發(fā)展歷史的民營企業(yè)家的思精髓。

　　老闆的富裕與貧窮

    很多人羨慕老闆們的富有，他們可以住別墅開寶馬，但是，這只是他們光鮮的表面。作為現(xiàn)代民營企業(yè)家，工作早已不單純?yōu)榱速嶅X，要由物質(zhì)的“富”昇華到精神的“貴”。

    王吉萬：成了老闆，我自己漸漸蛻變成了兩個人。一個是自然的“我”，一個是社會的“我”。兩個“我”經(jīng)常打架，鬧“矛盾”。我常常感覺自己貧窮，因為錢不是萬能的。

    怎樣才能做到人格的統(tǒng)一，怎樣才能做到淡定從容，由物質(zhì)的“富”昇華到精神的“貴”。我個人的體會：信仰和學(xué)習(xí)。

    學(xué)習(xí)，對於老闆來說太重要了。在一個企業(yè)的團隊中，論個人的知識和人格魅力，老闆不一定是最優(yōu)秀的，但是老闆是團隊的領(lǐng)頭雁，老闆的綜合素質(zhì)決定了這個團隊能飛多高、能飛多遠。由於歷史的原因，民營企業(yè)常常是老闆人格化的放大。所以，我在亨達提出了：學(xué)習(xí)是企業(yè)的核心競爭力。我自己目前不僅在北大EMBA學(xué)習(xí)，還在西安交大EMBA學(xué)習(xí)。我最珍愛的是我?guī)啄陙砩险n的心得筆記本，它是無價之寶。企業(yè)在2005年獲得中國馳名商標(biāo)和中國名牌產(chǎn)品后，我把政府獎勵的300萬元，全部投放到企業(yè)的學(xué)習(xí)獎勵基金中去了，目前在企業(yè)中已經(jīng)形成了從企業(yè)高層到中層到全體員工的全員學(xué)習(xí)機制。

    學(xué)習(xí)開闊了視野。使我從“富有”變的“貧窮”，又從“貧窮”開始變的“富有”�！八魅　迸c“回報”，“小我”與“大我”……這其中蘊含著奇妙的“禪悟”。做人難，做老闆更難。既然命運選擇了我做老闆，我就要按照“心中的我”做一個好老闆。

　　“夕陽”還是“朝陽”？

    有很多人質(zhì)疑“中國製造”，在反傾銷、匯率調(diào)整、勞動力成本上升、資源緊缺的壓力下，中國鞋業(yè)還能有發(fā)展空間嗎？甚至有人將中國鞋業(yè)定性為夕陽產(chǎn)業(yè)。

    王吉萬：如果非要用“朝陽”和“夕陽”來定性的話，中國鞋業(yè)不但不可能成為夕陽產(chǎn)業(yè)，相反它實在是一個充滿廣闊發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿Φ摹安宦涞奶�陽”�?/P>

     全球的消費市場看，目前歐美國家最大的奢侈品市場恰恰就是服裝、服飾類行業(yè)。在義大利，一雙精緻的奢侈品男鞋價格高達1500美元。美國福布斯評選出的全球最奢侈的皮鞋價格從700美元到2000美元，都不乏廣泛的追捧者和消費群。像亨達研發(fā)的“太空透氣防水鞋”正是根據(jù)市場的需求而研發(fā)的，它將國際超前的航空服飾技術(shù)運用於鞋類生產(chǎn)，用超細(xì)纖維及納米、抑菌技術(shù)，達到了高溫環(huán)境下連續(xù)穿鞋一個月不臭腳、不傷腳的技術(shù)水準(zhǔn)，目前這項技術(shù)產(chǎn)品已成為許多國家軍用裝備的必需品。與IT等行業(yè)不同的是，中國鞋業(yè)無論在生產(chǎn)工藝還是專利技術(shù)，都擁有絕對的自主權(quán)和使用權(quán)，這無疑是為中國鞋業(yè)的未來發(fā)展預(yù)設(shè)了一個巨大的利潤空間。擁有核心技術(shù)和工藝，再加上中國無限潛力的市場空間，我們有理由堅信中國鞋業(yè)將是永遠的“朝陽”！

　　“家族化”≠“家族制”

    有人說，按照現(xiàn)代企業(yè)制度來衡量，尤其是比照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)，家族制企業(yè)難做百年企業(yè)。而亨達從家庭作坊起家，股份制改造完成后，現(xiàn)在董事會成員中也是親屬居多。

    王吉萬：我認(rèn)為亨達是一個家族化的企業(yè)，而不是家族制企業(yè)。有資料顯示，世界500強企業(yè)中有40%是家族企業(yè)，在美國90%的企業(yè)是家族企業(yè)。像沃爾瑪這樣的知名跨國企業(yè)也都是家族企業(yè)。為什麼如此多的家族式民營企業(yè)反而保持了蓬勃的發(fā)展生機呢？其中很重要的一點就是，家族企業(yè)由於親情所形成的牢固性和決策的一致性，反而成為企業(yè)得以基業(yè)長青的保障。

    當(dāng)然，“家族化”并不等同於“家族制”，家族企業(yè)要想實現(xiàn)長遠發(fā)展必須實施現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠科學(xué)的現(xiàn)代經(jīng)營理念和有效的流程制度來進行運營，在企業(yè)經(jīng)營中不搞私利、不講私情，企業(yè)運轉(zhuǎn)靠流程而不靠個人指令，人才任用看能力而不看關(guān)係，經(jīng)營決策靠民主而不靠獨裁。這是現(xiàn)代化的家族企業(yè)寫照，更是家族化企業(yè)要實現(xiàn)百年基業(yè)的“金科玉律”。在企業(yè)經(jīng)營中“家族化”不可怕，可怕的是喪失底線的“家族制”、“家長制”做法。

    剎車比加油更安全

    改革開放30年，不乏失敗的著名民營企業(yè)家，如顧雛軍、孫宏斌、德隆唐氏兄弟等。企業(yè)家的個人欲望需要控制，如果分不清野心與夢想，讓非理性沖昏了頭腦，早晚會出事。

    王吉萬：我經(jīng)常檢查自己企業(yè)的剎車是否靈敏，加油固然可以提速，但在企業(yè)經(jīng)營的高速列車上，適時的剎車往往讓企業(yè)行駛得更穩(wěn)健更持續(xù)。

    2000年，亨達也曾經(jīng)遇到了歷史上最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的銷售網(wǎng)路因為國有商場改制、倒閉而分崩離析，造成了大量產(chǎn)品積壓，亨達長期以來沿用的“產(chǎn)—供—銷”模式受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。那時，關(guān)於“耐克模式”的故事給了我們啟示，“即使我在全世界的生產(chǎn)工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產(chǎn)工廠�！薄澳涂四Ｊ健敝苯右�發(fā)了亨達經(jīng)營戰(zhàn)略上的革命——從攻城掠地建設(shè)“傳統(tǒng)工廠”到品牌運作建設(shè)“沒有圍墻的工廠”的重大改變。

    踩住了不合理管道模式的剎車，亨達發(fā)現(xiàn)，企業(yè)反而沒有一蹶不振，而是更穩(wěn)健、更茁壯地成長起來了。懂得剎車，才會明白得與失是如此的辯證存在著；剎車不等於守舊，不是抱殘守缺；剎車不是放棄，而是追求更有品質(zhì)的速度和更扎實的獲得。

    建設(shè)沒有草原的牧場

    企業(yè)在獲取利潤的同時必須重視環(huán)境問題，建立一個人與自然和諧共處的環(huán)境，實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展。其實在每一個企業(yè)創(chuàng)新的背后就是社會責(zé)任的真實體現(xiàn)。

    王吉萬：做鞋必須用皮料，整塊的裁減一番，餘下不少邊角廢料。這麼好的皮料，就沒用了？面對每天裁剪下來的皮料，我愁得幾乎睡不著覺。於是開始思考：除了向社會提供合格優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品外，亨達還能奉獻什麼？

    終於，經(jīng)過幾年的技術(shù)艱苦攻關(guān)，一項“皮革無縫粘接技術(shù)”在亨達誕生了。我們可以算一筆賬：此技術(shù)如能在全國推廣使用，按照每雙鞋1.5平方英尺，全國年產(chǎn)皮鞋90億雙計算，年節(jié)約皮料可達22.9億平方英尺，按照一頭牛產(chǎn)皮量是40平方英尺，就等於飼養(yǎng)了5700萬頭牛，這可是一片沒有草原的牧場。若按每平方英尺皮料價格為25元計算，年節(jié)約資金可達573億元。

    一個企業(yè)要對整個社會的發(fā)展帶來積極的影響，必須從最基本的經(jīng)營活動做起，這才是企業(yè)社會責(zé)任的應(yīng)有之義。