鞋企百麗：危機(jī)下快跑的大象

    你是否知道休閑的天美意、女人味的百麗、傳統(tǒng)的森達(dá)、年輕的他她，適合OL的思嘉圖，這些風(fēng)格迥異的品牌其實(shí)都同屬一家公司——百麗集團(tuán)。

    除了上述自有品牌外，百麗還代理BCBG、Clarks等高端國(guó)際品牌，還是耐克、阿迪達(dá)斯在內(nèi)地最大的運(yùn)動(dòng)鞋分銷商。2007年，集團(tuán)凈利潤(rùn)為19.79億元，同比增長(zhǎng)102.7％.國(guó)內(nèi)皮鞋市場(chǎng)銷售額排名前10中，有5個(gè)品牌屬于百麗。百麗國(guó)際在香港上市的首日市值達(dá)到789億港元，甚至超過了當(dāng)時(shí)的國(guó)美。

    那百麗的成功秘訣是什么？一個(gè)字，“快”。百麗的一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只有二十多天，百麗每個(gè)自主品牌每個(gè)季度平均要推出300-400款新鞋樣式。但這么大規(guī)模、這么多品牌的集團(tuán)是如何實(shí)現(xiàn)“快”的贏利模式呢？

    首先是隨市而動(dòng)的靈活生產(chǎn)方式。

    盡管品牌眾多，產(chǎn)品規(guī)模大，但百麗堅(jiān)持小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)。不同款式的鞋子放到一個(gè)生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)，大大加快了整體速度。而且每批鞋的首次生產(chǎn)只有訂單的50％，其余的根據(jù)市場(chǎng)的反饋全部按補(bǔ)貨方式生產(chǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)首批的銷售情況進(jìn)行調(diào)研，然后進(jìn)行預(yù)測(cè)，在每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。

    百麗通常采用三天的滾動(dòng)式計(jì)劃，車間三天內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，第四天就開始進(jìn)行補(bǔ)貨生產(chǎn)。為了降低庫(kù)存，百麗還取消成品倉(cāng)庫(kù)，車間生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接裝箱發(fā)貨。今年中期年報(bào)顯示，百麗集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40.

    其次是內(nèi)外結(jié)合的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。

    為了每季度推出幾千個(gè)新產(chǎn)品，百麗不僅擁有自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，還大量外購(gòu)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻麑⒚恳患镜脑O(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，通過外購(gòu)設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又能針對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)。值得一提的是，設(shè)計(jì)師不僅在生產(chǎn)前發(fā)揮作用，在其后50％的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市�?chǎng)去后，設(shè)計(jì)師將親自到一線，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

    第三，專一而強(qiáng)勢(shì)的自營(yíng)渠道。

    百麗從一開始就瞄準(zhǔn)了百貨店，與許多商場(chǎng)建立合作伙伴關(guān)系，利用商場(chǎng)的連鎖布局實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張。而且大部分渠道都由百麗自營(yíng)，截至到2007年底，集團(tuán)在大陸擁有6090間自營(yíng)零售店。渠道直營(yíng)不僅加快了鋪貨速度，更重要的是直營(yíng)店比加盟商在銷售、庫(kù)存或者其他感性信息反饋方面更及時(shí)、全面和準(zhǔn)確，為百麗搜集了大量消費(fèi)者信息。

    此外，百麗還通過激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)渠道的熱情，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級(jí)管理人員均為公司股東，分公司擁有定價(jià)權(quán)，利潤(rùn)、費(fèi)用、庫(kù)存等指標(biāo)也都全部下放。

    第四，多品牌營(yíng)銷和物流的規(guī)模效應(yīng)。

    百麗在進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)，一般會(huì)將主打的四五個(gè)品牌一起進(jìn)，加強(qiáng)自身的談判能力，因此能夠同商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“按照每月銷售收入的百分比來計(jì)算租金”的模式，這使百麗極大降低了庫(kù)存壓力和成本風(fēng)險(xiǎn)。百麗的物流體系也是多品牌共用的，配送中心同時(shí)為百麗所有品牌和運(yùn)動(dòng)品做物流配送，你會(huì)看到運(yùn)送工人經(jīng)常同時(shí)搬著百麗高跟鞋、耐克運(yùn)動(dòng)鞋和levi‘s的牛仔褲奔忙！

    最后，借助資本力量，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    2005年，百麗鞋業(yè)引入摩根士丹利和鼎暉投資兩家PE戰(zhàn)略投資者，融資2366萬港元。借助PE資本支撐，百麗鞋業(yè)商業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)張。鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)能力從2004年的730萬雙增至2006年的1150萬雙；15個(gè)月內(nèi)在中國(guó)內(nèi)地新增零售點(diǎn)1419家。2007年，百麗在香港上市，僅在2007年下半年，百麗就利用上市后募集的資金并購(gòu)了20多個(gè)品牌。

    制鞋是廉價(jià)的“中國(guó)制造”的典型代表，但百麗卻在其中創(chuàng)出了一番天地。雖然在與跨國(guó)公司相比，中國(guó)本土企業(yè)在技術(shù)、品牌等方面處于下風(fēng)，但中國(guó)企業(yè)仍可以通過從流程管理、產(chǎn)業(yè)鏈控制等方面入手，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。