中小鞋企應對危機“八字訣”

　　面對國際金融風暴的影響，及人民匯率、出口退稅率、貸款利率、勞動力價格、原材料價的輪番沖擊，中小企業(yè)如何應對面臨的危機呢？總結先進典型企業(yè)的經驗，歸納為“摳、搶、創(chuàng)、變、走、升、聯(lián)、靠”八個字，供各中小企業(yè)參考。

　　一、“摳”。即開源節(jié)流，在控制成本上下功夫。奧康集團是一家以鞋業(yè)為主，涉足房開、商貿開發(fā)、生物制藥等領域，擁有10多億資產的大型企業(yè)，可是走進奧康集團總部大樓，各辦公室雙管日光燈已改為單管日光燈；墻壁上 貼著“別急著走哦，電腦空調燈都關了嗎？”的溫馨提示，打印機上也貼上了“非正式文件禁止使用新紙張”的標簽；餐廳中，掛起了有每位員工的簽名的“珍惜糧食，從我做起”的橫幅……

　　生產上 ，奧康今年陸續(xù)新設了成本處、技術轉移部等機構，并推行“精益生產”方式從每個流程入手，制定新的生產標準，嚴格控制成本、降低損耗。

　　比如生產鞋幫時，剪掉7毫米的里皮，這樣的細節(jié)處理，不僅便于貼合，每雙鞋還節(jié)省成本0.35元；鞋底刷膠，經反復標準測試后，每雙刷膠必須控制在20至25克，節(jié)省幅度超過20％。據估算，通過“七毫米鞋皮”、“五克鞋膠”等活動，生產一雙鞋可節(jié)省成本1％左右，一年下來，每年“摳”出的生產成本，有望超過1000萬。同時，精益生產還大大提高工人工作效率，原來需要15天生產的一批訂單，現(xiàn)在只要5天，生產周期也縮短近三分之二。

　　二、“搶”。即爭搶先機，以速度贏得市場。通力減速機有限公司與所有溫州中小企業(yè)一樣，面臨原材料上漲、美元貶值，資金緊張等眾多困難，通過技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等內部成本控制，盡量減小成本上升的壓力，今年1－8月，該公司實現(xiàn)總產值1.7億元，上繳稅費907萬元，分別比去年同比增39％和42％。

　　“通力”以生產減速機起家，并漸成為該行業(yè)的佼佼者，在減速機領域發(fā)展最得意的時候，公司董事長項建忠意識到，無論如何，減速機還屬于傳統(tǒng)機械制造業(yè)，而風力發(fā)電增速齒輪箱，雖然從制造上來講，速減速機的升級，但技術要求有很大區(qū)別，市場也是全新的領域。2007年 ，我國的風力發(fā)電裝機容量達到600億兆瓦，行業(yè)進入了快速發(fā)展階段。機會重在把握，項建忠毅然將重點從“減速”轉向“增建”。通力找到中國重型機械研究院，合作開發(fā)風力發(fā)電增速齒輪箱，產能化后，中國重型機械研究院將以技術入股。目前，該公司在瑞安經濟開發(fā)區(qū)飛云新區(qū)占地50畝、一期總投資1.5億元的兆瓦風力發(fā)電齒輪箱項目正在緊張建設重，該項目包括前面提到的兩臺單臺價值超過1000萬元的設備，總設備投資達到1.02億元。項目建成后，主要用于生產風力發(fā)電增速齒輪箱，冶金、礦山用重齒輪箱項目，現(xiàn)在的裝備制造水平也可以大幅提升。

　　三“創(chuàng)”。即致力創(chuàng)新，贏得新發(fā)展。致力創(chuàng)新，轉型升級是溫州民企做大做強的必由之路。在通往“羅馬”的 過程中，華儀集團和海螺集團不約而同地選擇了一手抓傳統(tǒng)企業(yè)、一手開拓新興領域的相似路徑。

　　“企業(yè)要轉型升級，一定要下定決心，加大科技投入�！比A儀集團董事長陳道榮用事實為自己的這句話做了注解。2002年，做高壓電器、接地開關起家的華儀集團經過一番深思熟慮，大膽進軍風力發(fā)電裝備制造業(yè)，開始堅決的企業(yè)轉型之路。2004年，華儀在洞頭大門島興建風力發(fā)電揚。2006年，華儀與德國公司 合作開發(fā)風機。2008年，在花了4.5億元研發(fā)資金后 ，具有自主知識產權的 1.5兆瓦風機在華儀成功下線，目前已處于供不應求的狀態(tài)…這也將為著家生產高壓電器的企業(yè)今年多增了8億元的產值。

　　從一把雨傘起家，到擁有3個高科技生物企業(yè)，海螺集團董事長邵奇星完成了漂亮的轉型。他說：一手抓傳統(tǒng)產業(yè)升級、一手抓高科技發(fā)展，使企業(yè)從被動應戰(zhàn)走向了主動迎戰(zhàn)。在近年發(fā)展中，海螺不僅積極走重組整合之路，提高了制傘、調味品兩個老行當?shù)母偁幜�，更把企業(yè)新的增長引　瞄準了高科技產業(yè)。通過用產權換技術，用股權換人才等一系列大膽舉措，海螺先后組建浙江�？瞪�物制品公司等3家高新技術企業(yè)，分別生產人血白蛋白、值酸梅、指紋鎖等高科技產品。面對處于困惑中的溫州企業(yè)，要處理好產業(yè)“舍”與“得”的關系，在不斷創(chuàng)新中為自己贏得新的發(fā)展。

　　四、“變”。即隨機應變，根據經濟形勢和市場的變化，不斷調整自己。如森馬集團，在經濟形勢趨冷，市場競爭加劇的情況下，不斷調整企業(yè)的商務模式，把原來的配貨制改為定貨制，大手筆增聘設計師，增設實驗室，積極 開發(fā)新產品。從而激發(fā)了企業(yè)銷售終端的積極性，降低了企業(yè)的生產經營風險，也提升了品牌價值。1－9月，該集團旗下兩大品牌實現(xiàn)終端銷售38億多元，同比增長52％。若大的世界“西邊不亮東邊亮”。歐美市場萎縮，就努力開拓亞非拉市場。今年以來，溫州民間組織和政府職能部門紛紛組團到亞非拉地區(qū)進行商務考察。據溫州海關統(tǒng)計，今年前三季度，溫州市對俄羅斯、東盟等地區(qū)的出口增幅分別為34.64％和39.63％，大大高于出口歐美地區(qū)的增幅。面對傳統(tǒng)產業(yè)市場高度競爭，優(yōu)勢漸漸減弱的現(xiàn)實，溫州許多中小企業(yè)積極 開拓新的領域，發(fā)展高科技產業(yè)。

　　五、“走”。即走出去戰(zhàn)略。溫州中小企業(yè)在走出溫州 ，走向全國中得到了 發(fā)展壯大；在走出國門，走向世界的 探索中積累經驗，并有了可喜的收獲。當前國際金融危機，外貿形勢嚴峻，但也是走出去開拓國際市場的一個機遇。如溫州康奈集團自2001在巴黎開出首家專賣店，接連在紐約、米蘭、威尼斯、巴塞羅那、柏林等城市先后開出了300多家專賣店，計劃在未來5年內，在境外開設1000到2000家專賣店；溫州奧康集團今年3月在印度新德里開出第一家專賣店，計劃到2010年，奧康境外專賣店總量達1000家 以上。許多走出去的溫州民營企業(yè)紛紛在境外開設分公司。2006年至2007年，溫州就有153家企業(yè)在海外設立了公司 。溫州人還在俄羅斯、荷蘭、芬蘭等眾多國家先后建立了 15個境外“中國商品城”，已有400多家溫州民營企業(yè)進場經營；還在 俄羅斯、美國、越南建立了3個境外工業(yè)園區(qū)，溫州商人還準備在非洲建立工業(yè)園，正在洽談中。敏銳的溫州商人開始瞄上了高科技和文化產業(yè)，如溫州正泰集團將在西班牙加利亞投資1.2億歐元，建設一座歐洲最大的太陽能發(fā)電廠；一個溫州商人購買了阿聯(lián)酋國有電視臺阿拉迪爾衛(wèi)視；溫州樂清通領科技集團在美國亞特蘭大獨立投資1億美元，建立一個占地約1300畝的高科技工業(yè)園區(qū)。溫州人在海外還進入到 礦產開發(fā)和房地產投資領域。在非洲津巴布韋，溫州商人控股的中非能源公司拿到了達文代爾地區(qū)25000公頃銘鐵礦20年的開采權；溫州廣壽集團跨過鴨綠江，投資605萬美元，從事鉬礦開采、選礦和鐵礦20年的開采權；溫州敢博投資公司，在墨西哥正在開發(fā)一處銅礦，據說這是溫州目前最大的境外礦產投資項目，計劃將銅礦石運到中國內地進行深加工，成品主要投放國內市場；溫州瑞安一家商人在非洲尼日利亞進行別墅開發(fā)，獲得豐厚利潤。

　　六、“升”。即產業(yè)提升。溫州中小企業(yè)多為勞動密集型產業(yè)，生長的也多為中低檔產品，我國有豐富的勞動力資源，勞動力成本相對比較低，加之產業(yè)集群優(yōu)勢，所以在國際市場主要以低價營銷為競爭優(yōu)勢，物美價廉。但是利潤也相當微薄。溫州民營企業(yè)在走出去過程中深深感受到靠低價競爭不是長久之計，必須提升品牌，增加產品的附價值。靈活善變的溫州民營企業(yè)開始借梯上樓提升自己。如溫州著名西服企業(yè)夏夢，通過與世界著名服飾企業(yè)杰尼克亞公司合作，迅速提升了“夏夢”品牌，每套西服價格從原來的3000多元飆升到10000多元；正泰電器股份有限公司與美國通用電氣合資，組建了“通用正泰電器有限公司”，產品采用聯(lián)合品牌，通用與正泰的商標圖形一同出現(xiàn)，瞄準國際高端市場，展開與西門子、ABB、施耐德等國際電器巨頭競爭；天正集團上海公司則選擇與ABB公司合作，奧康公司與意大利GEOX鞋業(yè)合作；最典型的要數(shù)溫州哈杉鞋業(yè)收購意大利著名的WILSO制鞋公司90%股份，從而使哈杉迅速成為一個從事男女鞋生產、銷售的國際公司；溫州飛雕電器收購了意大利ELIOS公司90%的股份，擁有了“ELIOS”的品牌和渠道，飛雕產品從而可以“堂堂正正”長驅直入歐美市場。

　　七、“聯(lián)”。即整合聯(lián)合，通過整合聯(lián)合，增強競爭實力和抗風險能力。換向器是個小產品，更是個小行業(yè)，沒有引起人們的重視，中國沒有換向氣行業(yè)協(xié)會。人們通常把它歸類到電機產品中，也有人認為應歸納到汽摩配產品中，還有人說是電器產品。電動工具、家用電器電機、汽車、摩托車卻都少不了這個小東西。2005年有一個統(tǒng)計數(shù)據顯示，全球電機換向器行業(yè)的年銷售產值僅約70億元，國內約20億元，瑞安占12億元，而安固集團就有3億元，可稱為“亞洲老大”。由于換向器是個小產品，入行門檻低，一些工人學了幾年后就自立門戶，瑞安飛云江邊的礁石村就有換向器生產企業(yè)60多家，80%以上的企業(yè)銷售產值不足1000萬元。在原材料、勞動力成本上生的壓力下，一些小企業(yè)偷工減料，影響了行業(yè)的聲譽和發(fā)展。在這種情況下，安固集團通過對產業(yè)鏈整合，降低勞動力損耗，抗擊成本上升的壓力。

　　安固大規(guī)模的整合有兩次。一次是1990年，安固集團總裁陳永酶出面整合了礁石村的相關企業(yè)，成立瑞安安固電器有限公司。一次是2006年，安固組建了無區(qū)域集團。其中，安固電器有限公司為母公司，鷹潭安固銅材料有限公司（上游企業(yè)）、順昌精密機電有限公司（配套企業(yè)）、華瑞電器有限公司、安達電器有限公司（上游企業(yè)）、恒豐機電有限公司、瑞安市安固電器有限公司、博宇電器有限公司等7家為子公司。集團注冊資金1億多元。

　　去年，銅價大幅上揚，最高銅價每噸超過8萬元，平均漲幅高達1.5倍，不少瑞安換向器企業(yè)因此倒閉。安固正因為通過產業(yè)鏈的整合，降低了勞動力損耗，提升了品牌形象，增強了產品的定價權，并有效控制上游（原材料）企業(yè)，安然度過難關。

　　浙江立信閥門有限公司是一家年產值5000多萬元的中型企業(yè)，一個多月前，該公司與永嘉甌北當?shù)氐?家閥門企業(yè)進行了聯(lián)合重組，整合成立了浙江立信閥門集團公司，不僅擴大了生產規(guī)模，目前總資產達1個億。而且優(yōu)勢產品更加齊全了，可以滿足國內外大型企業(yè)對不同類型閥門的使用需求，有利于市場的拓展。

　　這種以“1+N”組合—即1家相對較大企業(yè)聯(lián)合N家中小企業(yè)的模式，正成為永嘉甌北泵閥企業(yè)“突圍”的佳徑。今年6月，中國宣達實業(yè)集團就以同樣模式與浙江耐森閥門公司聯(lián)合重組成功：前者提供廠房、品牌、融資渠道等，而“耐森閥門”成為其子公司，提供產品、管理團隊以及蝶閥市場。

　　據統(tǒng)計，永嘉泵閥生產企業(yè)達1000多家，2007年，全縣實現(xiàn)泵閥工業(yè)總產值約130億元，占國內市場份額的35％以上。但企業(yè)“低、小、散”還是比較突出，企業(yè)科技水平低，同行業(yè)重復投資和重復生產現(xiàn)象普遍等。要突圍必須聯(lián)合。

　　針對當?shù)乇瞄y企業(yè)兼并重組新勢頭，永嘉縣最近下發(fā)了《關于鼓勵和促進中小企業(yè)發(fā)展的若干意見》，制定了不少優(yōu)惠政策鼓勵企業(yè)聯(lián)合，兼并。

　　八、“靠”。即找靠山，傍大款（大企業(yè)）。溫州打火機行業(yè)經受CR、反頃銷及原材料價格上漲，人民幣升值等多重壓力，溫州打火機企業(yè)由鼎盛時期的 1000多家，現(xiàn)在只有幾十家在 開工生產。但浙江特靈輕工有限公司 從2005年500人的 規(guī)模如今發(fā)展到1200多人規(guī)模，產值也比當初翻了幾番。其奧密就是找到了靠山，傍上了大款（大采購商）。

　　溫州打火機外貿傳統(tǒng)的模式是：華僑僑貿、外貿公司下單、國際采購商直接下單。產品的議價權完全掌握在采購商手上，打火機企業(yè)充當?shù)闹皇羌庸�廠的角色，只能賺取很少的加工費，是整個鏈條中利潤最小的，人民幣匯率突破1：7后 ，企業(yè)就很難支撐了。在這種形勢下，“特靈輕工”積極尋找“靠山”。一直以來，通過買香煙贈送打火機是煙草商的營銷手段之一，而且作用越來越大，打火機的采購量也逐步加大，于是“特靈”找上了世界三大煙草巨頭中的英國菲利浦莫理斯煙草公司、英美煙草亞洲總部及日本煙草公司，邀請這些巨頭考擦“特靈”,與這些巨頭建立合作關系，直接在特靈采購。2006年，特靈的產值翻番，2007年增長147％，今年到7月份增長也超過50％，“特靈”對抗原材料漲價、人民幣升值壓力的能力大大增強。