制造業(yè)的不倒翁：鞋企華堅集團

    提前產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，成為華堅增加利潤、抵御風險的“法寶”。在眾多鞋企“倒閉潮”的風聲鶴唳之中，危機不但沒有毀滅“鞋王”的企業(yè)，反而帶來了又一個大發(fā)展的良機。

　　制造業(yè)不倒翁

　　過完春節(jié)，又到了工人返廠上班的時候。在產(chǎn)業(yè)工人集聚的東莞，二十多攝氏度的嶺南讓他們遠離了冬天的寒意。同樣感受到暖冬的還有張華榮，一個被稱為“中國女鞋教父”的東莞制鞋企業(yè)老板。

　　危機的另一面

　　幾個月前，就在張華榮的企業(yè)忙著慶祝十二周年慶典時，東莞的外貿(mào)導向型產(chǎn)業(yè)正處在一片“倒閉潮”的風聲鶴唳之中。

　　“倒閉潮”并非空穴來風。廣東海關(guān)的統(tǒng)計顯示，2008年上半年，珠三角有出口業(yè)績的鞋類企業(yè)比2007年同期減少2426家，倒閉了近一半。而根據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，在去年9月金融危機升級之后，以采購量計，2008年10月到2009年1月，亞洲制鞋行業(yè)訂單采購規(guī)�？s減15%，以此計算，制鞋產(chǎn)業(yè)從業(yè)人數(shù)預(yù)期將減少25%，倒下的鞋廠產(chǎn)量約占全行業(yè)總產(chǎn)量的30%。

　　不過，在這些悲觀的數(shù)據(jù)之后，張華榮卻驚喜地發(fā)現(xiàn)，與同行紛紛倒下不同，自己的企業(yè)反而接到了更多訂單。

　　由于鞋廠倒閉快于訂單減少，不少國外客戶剛剛下了單，鞋廠卻突然消失了。于是，許多客戶開始將剩下的訂單向符合“大型、信譽好”條件的供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。張華榮的華堅集團正是這樣的供貨商。這家總部位于厚街的鞋企不但是東莞1200多家制鞋廠中的老大，也是國內(nèi)最大的女鞋制造廠商，年產(chǎn)1600萬雙鞋，為世界50強鞋商中的30多家做著代工。對于緊張的海外客戶而言，華堅集團顯然更可靠。

　　十年前，一單30萬雙的訂單曾讓華堅起死回生，而如今，新增訂單中最大的一單就達到了這個數(shù)字。在同行們倒閉、裁員成風的10月、11月，華堅逆市擴招2000多名工人，連周日都要加班開工。

　　先行者的眼光

　　張華榮的好日子不單靠運氣，也源自其早些年的未雨綢繆。早在6年前，江西人張華榮就比同行早一步進行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在老家贛州投資6億元建立新的工廠，雇傭了超過10000名的工人。由于當?shù)厣�產(chǎn)成本比珠三角低10%以上，抵消了近兩年來人民幣升值、成本上升等帶來的壓力。

　　“要不是有贛州基地，這次華堅會很困難�！睆埲A榮說。自2002年在贛州設(shè)廠以來，華堅集團的大批量低價鞋訂單全部轉(zhuǎn)移到贛州生產(chǎn)，東莞總部則專門從事小訂單的高附加值鞋品的生產(chǎn)及采購、研發(fā)、貿(mào)易等環(huán)節(jié)。雖然鞋產(chǎn)業(yè)在贛州的整個生產(chǎn)配套還不完善，原材料主要靠在東莞采購，但依靠粵贛高速公路，貨物運輸在一天內(nèi)可以完成。而贛州工人月均工資比東莞低300元，水電成本也要低不少，光電費就可以抵消內(nèi)遷所增加的物流成本。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移降低了成本，但華堅的動作并不限于此。在張華榮的思路里，第一步將低附加值部分轉(zhuǎn)移，高附加值即高科技部分緊抓不放，搭建“東莞設(shè)計，內(nèi)地生產(chǎn)”的新布局；第二步從制造環(huán)節(jié)往產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤的研發(fā)、物流以及銷售等環(huán)節(jié)延伸，通過掌控產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)持續(xù)成長。

　　1999年靠低價成長起來的華堅成長為中型鞋企時，開始花重金挖同行人才，但此舉卻引來聯(lián)合抵制，使其上游的鞋材一度完全斷供。這一危機讓張華榮決定，自己動手建鞋材廠。于是短短幾年間，華堅陸續(xù)新開或收購了PU大底廠、鞋材廠、皮革廠、印刷廠、機械廠等上游配套企業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈的整合讓華堅在包裝、運費、業(yè)務(wù)費、溝通等環(huán)節(jié)都節(jié)省了很多成本，即使在整體產(chǎn)銷環(huán)境不好的情況下，華堅的利潤依然比同行高出2—3個百分點。完整的產(chǎn)業(yè)鏈成為華堅增加利潤、抵御風險的 “法寶”。

　　暖冬里的夢想

　　接下來，嘗到了甜頭的張華榮進一步深化了這種整合，并借此對企業(yè)進行升級轉(zhuǎn)型。2005年，華堅開始調(diào)整市場戰(zhàn)略，逐步由單一的國際品牌代工向品牌代工與自主品牌經(jīng)營相結(jié)合的方向拓展。張華榮先后投資4000余萬元，引進“成龍”品牌、收購“卡佛兒”品牌、自創(chuàng)“COLCO”品牌，先后在北京、上海、廣州等城市開設(shè)專店、專柜200多家。

　　2006年8月，華堅與臺灣寶成集團合作成立中國最大鞋業(yè)研發(fā)中心——華寶研發(fā)中心，每年把營業(yè)額的3%做研發(fā)經(jīng)費，以每位10萬-15萬歐元的年薪聘請30多名來自意大利、西班牙、巴西等國的設(shè)計師，建立了2800人的設(shè)計研發(fā)團隊，技術(shù)研發(fā)精細到人的腳型，甚至與國外機構(gòu)合作重新設(shè)定女鞋的“百碼標準”，做起了行業(yè)標準的制定者。

　　2007年，華堅又進行了新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。投資6億元打造世界鞋業(yè)(亞洲)總部基地，從材料、產(chǎn)品研發(fā)到品牌孵化、物流配送和商務(wù)服務(wù)。原先單純的成品鞋加工制造華堅，轉(zhuǎn)型成為一家綜合性企業(yè)，掌控著集研發(fā)、貿(mào)易、制造、物流配送、總部基地等于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　這條完整產(chǎn)業(yè)鏈每年能為華堅直接節(jié)省4%-5%的開銷。如今，盡管代工制造還是立身之本，但華堅已經(jīng)開始了“OEM＋OBM”兩條腿走路的新步伐。每天思考“如何分散風險”的張華榮甚至開始挑選訂單，將單家客戶的訂單采購量限制在華堅總產(chǎn)能的30%以內(nèi)。

　　據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會預(yù)計，到2009年的3、4月份，訂單的精減數(shù)將大大超越企業(yè)的精減數(shù)，行業(yè)的新一輪洗牌即將拉開序幕�！霸倏匆幌拢�只要摸清3、4、5月份的形勢，這場難得的擴張機會我們不會放過。”張華榮說。

　　現(xiàn)在，謹慎的張華榮正等待這個暖冬帶給他的最好機會。