鞋企奧康人才管理之道

　　全員培訓：金融危機帶來新機遇

    面對金融危機帶來的嚴峻形勢，奧康集團總裁王振滔及他的人才資源管理團隊做出了積極的應對。與其他企業(yè)裁員、削減培訓費用等不同，奧康反其道而行之。在奧康剛剛出臺的應對危機的文件中，“加強全員培訓力度”被作為一項重要舉措列舉出來。

    “經濟環(huán)境不景氣，對于人力資源進行投資、培訓和進行制度建設所需要的各種機會成本、經濟成本都會大大降低，因此這次危機對企業(yè)培訓來說卻是一個機遇�！苯�興華對記者說。

    據(jù)奧康人力資源部相關人士介紹，“加強全員培訓力度”主要是針對公司不同層級不同崗位的人員，量身訂制不同的培訓課程。同時邀請集團外的專家、各領域的實戰(zhàn)人士，共同召開各種經濟型論壇討論如何應對當前形勢。除此之外，公司還會舉辦各種技能比賽和技術交流會，以提升員工職業(yè)技能素質。

    奧康的全員培訓按照公司員工屬性主要分為集團高管、營銷人員和中低層骨干員工三類。對集團高管的培訓，主要是使學員了解世界最先進的管理理論與實踐的發(fā)展趨勢，讓學員的領導力與管理經驗得到升華。同時拓寬他們的思維和視野，提升思考問題和解決問題的能力。

    而對營銷人員來說，奧康計劃加強的培訓主要是營銷藝術，培養(yǎng)優(yōu)秀營銷管理人才，實現(xiàn)人才專業(yè)化�！皧W康的營銷史上曾經有很多經典的營銷案例，但在取得成績的同時，我們也要看到，奧康的經驗型營銷已經越來越跟不上時代的潮流，在營銷上的成本越來越大，因此，優(yōu)化奧康現(xiàn)有的營銷模式，對現(xiàn)有的營銷人員進行再鍛造，培養(yǎng)具備職業(yè)化和專業(yè)化的現(xiàn)代化營銷管理人才成為當前最為迫切的使命�！蓖跽裉峡偛谜f。

    對中低層骨干員工的培訓，則主要以為奧康集團培養(yǎng)具有高效執(zhí)行力的后備管理人才為目的。

    流程再造：天塹變通途

    最近實施的流程再造，是奧康應對當前經濟形勢的又一舉措。

    企業(yè)流程再造，是一種變革式的企業(yè)管理重組活動，它是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面。奧康的流程再造工程包括：集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度經營計劃流程、年度預算制定流程、內部審計流程和人力資源規(guī)劃流程�！傲鞒叹拖袢梭w中的血脈，你大腦再聰慧，骨骼再健康，血脈不通，還是一個弱者�！闭劶傲鞒痰闹匾�性時，江興華如此比喻。

    在奧康，人力資源規(guī)劃流程再造計劃作為整個企業(yè)流程再造的一環(huán)，被視為重中之重。奧康的人力資源規(guī)劃流程再造主要分為四大部分：

    調整組織架構 減少招聘計劃

    首先，依據(jù)集團對2009年整個經濟大勢的預測，奧康集團對整個公司的組織架構進行了梳理調整。實際上，這一調整從2008年年中就已經啟動。奧康旗下有五大品牌，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥和萬利威德。原先，公司依據(jù)品牌分設五個品牌事業(yè)部，各自管理自己的物流、營銷和零售終端建設。盡管初期可以引入內部競爭機制，但是后來公司管理層發(fā)現(xiàn)，這種設置很容易造成機構臃腫，人浮于事的現(xiàn)象，而且在租金、物流、商品促銷等方面造成了資源浪費和重復建設。所以集團開始大刀闊斧地改革，大膽取消原來各品牌事業(yè)部，將公司一級單位按照業(yè)務分成了三塊：研發(fā)中心、生產公司和銷售公司。銷售公司主要設立品牌管理部、商品采購部、銷售部、市場部四大主要核心部門，其中銷售部將統(tǒng)一管理以前各品牌事業(yè)部在各地的分公司、店長和終端貨品銷售等，市場部主要負責渠道拓展、商場發(fā)展管理等。

    組織架構調整不僅明確了各部門職責，而且精簡了很多繁雜的部門，人員分配也自然減少了。

    對現(xiàn)有人員進行優(yōu)化

    其次就是公司現(xiàn)有人員的優(yōu)化工作。江興華表示，集團并不會裁員，但會依據(jù)集團的發(fā)展需要來優(yōu)勝劣汰。“公司每年都會進行10％的末位淘汰制，把那些不適合公司發(fā)展的員工淘汰出去。這同時也是為了激勵現(xiàn)有崗位的員工�！�

    在優(yōu)勝劣汰的同時，人力資源部也對人員的流動性做好了準備。由于牽涉公司機密，江興華不愿意透露預計流動率的具體數(shù)字，但他表示，預計人員流動率比較高的是生產和銷售的一線員工，而像財務、法律這類專業(yè)性強的員工流動率會相對較低。根據(jù)預計流動率的不同，集團在優(yōu)勝劣汰方面的幅度會有所調整。

    人員調崗

    人員調崗也是奧康人力資源流程再造的內容之一。對在公司工作滿三年以上的員工，公司會對其進行評估，主要采用員工自評表和360度評價表，對包括員工的現(xiàn)有表現(xiàn)，績效、人際關系等進行詳細評估。

    根據(jù)評估結果，部分員工會被調整到新的適合的崗位，這樣可以緩解員工的職業(yè)疲勞，提高他們的工作積極性。

    調崗在奧康非常普遍，現(xiàn)在奧康品牌事業(yè)部的總經理羅會榕就是一個典型的例子。最初他是一名宣傳人員，后來在一次次調崗中歷任總裁秘書、集團辦公室主任，最后升任集團品牌部總監(jiān)�！八�的每一步成長見證了奧康調崗制度的發(fā)展�！苯�興華說。

    業(yè)績導向的晉升機制

    流程再造的最后一部分內容就是建立以業(yè)績?yōu)閷�向的員工晉升機制。在奧康，凡符合公司干部任職要求及該崗位任職資格，且業(yè)績優(yōu)異的所有員工都可以獲得晉升，但以下幾類人員可以優(yōu)先考慮：績效優(yōu)異者；為企業(yè)做出突出貢獻者；積極參與公司各項學習活動，且進步明顯者；多次獲得公司各項表彰或獎勵者；以及其他表現(xiàn)優(yōu)異，且能起到模范作用者。可以看到，這些條件都是以業(yè)績作為導向的。

    “建立以業(yè)績?yōu)閷�向的晉升機制，其目的是為了提升業(yè)績、口碑好的干部，培養(yǎng)一批精干的職業(yè)經理人隊伍。”江興華說。

    培養(yǎng)和留住好的員工

    江興華對記者坦言，之所以采取這一系列人才管理方面的措施，是基于這樣的信念：任何卓越公司的成功飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是培養(yǎng)和留住好的員工。

    “因此，在當前經濟危機的形勢下，如果一味被動的裁員，不從內部提高自身員工的能力，不僅削弱其他留守員工的信心，影響他們的工作，企業(yè)也是無法獲得突圍的。”

    江興華最后動情地表示：“奧康的人力資源管理之路還很長，這一路將風雨兼程，交織著危機與變革、角色與定位、光榮與夢想。但在這個后金融危機時代，卻有一個清晰的路標，那就是努力培養(yǎng)實戰(zhàn)型人才，更好地迎戰(zhàn)危機，面向未來！”