鞋企鴻星爾克的權(quán)力“禪讓”

　　長子全權(quán)、次子分管，吳漢杰將復(fù)雜的權(quán)力交班簡單化

    第一代領(lǐng)導(dǎo)人向第二代交權(quán)如期而至。但目前惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，卻給權(quán)力交接蒙上了一層不確定陰影。

    研究世界家族企業(yè)的中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟博士認(rèn)為：“關(guān)鍵問題在民營企業(yè)家是選擇了‘世襲’還是‘禪讓’�！�

    毫無疑問，相比讓子女被動(dòng)的“世襲”，“禪讓”則成為中國家族企業(yè)普遍公認(rèn)的傳遞法則。但如何掌握“禪讓”的時(shí)間?

    方太的茅理翔初次聲稱要將權(quán)力交出在2000年，但直到2008年才將董事長之位傳給兒子。而同為第一代創(chuàng)始人的鴻星爾克體育用品公司原董事長吳漢杰，比起茅理翔，則毫不猶豫地將“禪讓”提前了兩年。

    “野蠻生長”

    目前中國企業(yè)大多處在寒冬，但在新加坡上市的鴻星爾克（ChinaHongXin）在2008年底市值卻達(dá)5.5億新元左右。新加坡資本市場對于這家來自中國的體育用品公司給出了個(gè)位數(shù)的“P/E（市盈率）”。

    退居二線的吳漢杰完全相信，交在兩個(gè)兒子手上的鴻星爾克，不僅不會(huì)讓他失望，而且還能夠充分抵御這場經(jīng)濟(jì)變動(dòng)。

    吳漢杰行事一向低調(diào)，如果不是在2005年企業(yè)上市，或許多數(shù)人不知道吳漢杰是何許人。

    吳漢杰的財(cái)富家族是如何積累的？

    和所有成功家族企業(yè)一樣，早期的鴻星爾克實(shí)際上也屬于“野蠻生長”：

    上世紀(jì)80年代，泉州被稱做晉江地區(qū)，后來地改市，晉江地區(qū)改稱泉州市。盡管行政級別上經(jīng)歷了置換，但當(dāng)?shù)厝诉�是樂于以“晉江地區(qū)”自居。從30年前開始，晉江找到了一種新的身份認(rèn)同：制鞋。

    現(xiàn)任集團(tuán)董事兼首席運(yùn)營官的吳漢杰的次子吳榮照告訴《經(jīng)理人》：“我的父親就是在當(dāng)時(shí)開始創(chuàng)業(yè)，但不是今天所看到的企業(yè)，實(shí)際上就是個(gè)體的原材料供應(yīng)商。后來開始向加工商轉(zhuǎn)移，再到成立規(guī)�；�的加工場，開始為國際二、三線品牌做OEM�！�

    但需要注意的是，像當(dāng)時(shí)鴻星爾克那樣的晉江制鞋企業(yè)，實(shí)際上還需要尋找到一條從“野蠻生長”合理介入商業(yè)社會(huì)的通路。當(dāng)時(shí)和吳漢杰一樣從事體育用品制造的企業(yè)，在晉江大約超過3000家，這還不包括大大小小的原材料供應(yīng)商、加工商。

    吳榮照對《經(jīng)理人》說：“1997年，父親就告訴我們，長期為別人做OEM不是出路，OEM的企業(yè)必然會(huì)出現(xiàn)一輪破產(chǎn)重組。當(dāng)時(shí)我們已積累了一定的資金和技術(shù)，于是在2000年，父親出資500萬美元，帶領(lǐng)我的哥哥吳榮光一起，正式注冊鴻星爾克公司�！�

    而家族企業(yè)向公司化邁出重要一步的時(shí)候，吳榮照說當(dāng)時(shí)自己正在大學(xué)攻讀學(xué)位。

    2004年，吳漢杰領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)由單一的有限公司升級為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的集團(tuán)公司。在晉江，擁有國薊破資金瓶頸，引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資者。而走上市這條路，才能對企業(yè)的國際化戰(zhàn)略帶來較大的促進(jìn)作用。

    吳漢杰與兩位繼承人的第一次最大爭議就是上市問題。

    吳榮照第一次提出企業(yè)要上市的時(shí)候，來自父兄的意見是“一旦企業(yè)上市，會(huì)失去對企業(yè)的控制”。

    吳榮照表示：“第一個(gè)理解的是我哥哥，他當(dāng)時(shí)已經(jīng)主管企業(yè)戰(zhàn)略，而鴻星爾克受制于資金瓶頸，在擴(kuò)張上很難有更大出路，這一點(diǎn)，我哥哥比我更清楚。父親也是一樣，但是家族基業(yè)是他創(chuàng)建的，對企業(yè)的感情十分深摯�！�

    兄弟倆只能不斷地開導(dǎo)父親：“如果能幫助企業(yè)做大做強(qiáng)，打造成一個(gè)百年品牌，失去控制權(quán)也值得�！眳菨h杰終于同意了他們的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一支名叫“中國鴻星”的股票。企業(yè)利用籌集到的資金，產(chǎn)能也數(shù)倍擴(kuò)大。

    從正式成立企業(yè)到最后上市的兩次命運(yùn)轉(zhuǎn)型，吳漢杰家族商業(yè)王國的基礎(chǔ)和他的兩位繼承人休戚相關(guān)，而兄弟倆在兩次企業(yè)轉(zhuǎn)型中，下意識地扮演了不同的商業(yè)角色：長子吳榮光主管企業(yè)戰(zhàn)略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。因此在2006年，吳漢杰退出董事會(huì)并選擇退休后，并不用和其他晉江創(chuàng)業(yè)家一樣為接班人而苦惱。現(xiàn)在，長子吳榮光擔(dān)任集團(tuán)董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔(dān)任集團(tuán)董事兼首席運(yùn)營官。

    吳榮光與吳榮照構(gòu)成的高度知識化的“兄弟連”模式，在晉江并不多見。

    但是，中國家族企業(yè)傳承遠(yuǎn)不是那么簡單。為什么吳漢杰能夠快樂地交班？關(guān)鍵點(diǎn)就是：第一代領(lǐng)導(dǎo)人在早期就已經(jīng)有遠(yuǎn)見地培養(yǎng)接班人的知識文化，并提前將企業(yè)戰(zhàn)略嘗試性給予第二代掌握；而在具體經(jīng)營上，由第二代自己分出管理職責(zé)，從而在交班中順理成章。

    但是，除了權(quán)力分配以外，還需要對各繼承人的股權(quán)做出明確，而各子女之間搞股權(quán)平均是否可行？

    吳漢杰認(rèn)為根據(jù)子女對企業(yè)貢獻(xiàn)多少來分配股權(quán)，才是真正的平衡，而其他創(chuàng)業(yè)家一刀切的股權(quán)平均分配不會(huì)給企業(yè)帶來好處。

    吳榮照在接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)，非常坦率的表示：“上市后的鴻星爾克，家族的股權(quán)是40%，父親和大哥各占一半，而我占他們的一半�！�

    “產(chǎn)權(quán)清晰是家族企業(yè)健康發(fā)展的有力保證�！崩钚憔瓴┦坑^察到，中國家族企業(yè)創(chuàng)始人經(jīng)常在產(chǎn)權(quán)問題上不愿意邁出，“實(shí)際上，企業(yè)創(chuàng)始人要么不愿意放權(quán)，要么就是陷入家產(chǎn)分配漩渦。”

    “子弟兵”與“空降兵”相結(jié)合

    僅僅明確第二代之間的行政權(quán)、股權(quán)還不夠，保護(hù)、保障好經(jīng)理人制度成為企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵。

    吳漢杰曾經(jīng)表示：“我考慮最多的就是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，而琢磨更多的是用‘空降兵’好，還是用‘子弟兵’好？能力突出的人才易得，德才兼?zhèn)涞娜瞬烹y求，更難留。我明顯地感覺到，做生意、辦企業(yè)，我們靠經(jīng)驗(yàn)，他們靠知識。企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一支隊(duì)伍，把‘空降兵’和‘子弟兵’結(jié)合起來，促進(jìn)永續(xù)經(jīng)營�！�

    實(shí)際上，從2000年成立企業(yè)以來，長子吳榮光就已經(jīng)開始招募職業(yè)經(jīng)理人，而2005年上市后，由于對經(jīng)理人素質(zhì)要求提高，鴻星爾克開始引進(jìn)更高端的職業(yè)經(jīng)理人，力圖打造一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，將品牌發(fā)展提速。擔(dān)任集團(tuán)副總裁的魯小虎就是其中的一位。入主鴻星爾克后，他主要分管銷售和品牌兩大企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)。

    鴻星爾克的兩位少帥同時(shí)選擇這位職業(yè)經(jīng)理人，可見膽識過人、戰(zhàn)略深遠(yuǎn)。從企業(yè)管理的角度上講，鴻星爾克已脫離了家族式的管理模式，而向集約化、規(guī)范化的國際品牌運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變。

    魯小虎對《經(jīng)理人》記者談到對企業(yè)的一個(gè)重要認(rèn)識：“鴻星爾克是中國所有家族企業(yè)中，做得最不像家族企業(yè)的。我選擇來這家企業(yè)工作，就是因?yàn)轼櫺菭柨斯�司化程度非常之高，兩位吳總不搞一言堂，所有決策由團(tuán)隊(duì)決定，而即使是吳漢杰先生，也僅在公司發(fā)展戰(zhàn)略上給予指導(dǎo)�！�

    公司針對職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)十分堅(jiān)定，魯小虎表示：“企業(yè)發(fā)展到一定階段，就要突破人才瓶頸問題，而解決之道在于人才戰(zhàn)略的引進(jìn)，其核心是一種經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變，一種理念的轉(zhuǎn)變。

　　鴻星爾克的這種轉(zhuǎn)變是在同行業(yè)超前的。兩位少帥也十分有魄力、有見地，從公司上市到人才引進(jìn)；從公司泉廈搬遷到人才機(jī)制的建立，都可以看到企業(yè)高層的‘力變’和‘思變’。未來的鴻星爾克品牌發(fā)展之路，不是一個(gè)人的努力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至是一代人的苦心經(jīng)營，這不僅需要智慧，更需要勇敢的擔(dān)當(dāng)，這也是品牌一直倡導(dǎo)的‘TOBENO.1’精神。”

    實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人在交班時(shí)，聚焦點(diǎn)是家族內(nèi)部，而忽略經(jīng)理人制度也是基業(yè)常青的保證。吳漢杰看到了這個(gè)關(guān)鍵因素，但最重要的是他的兩位繼承者，也更重視經(jīng)理人制度。

    兩位繼承者對于經(jīng)理人制度建設(shè)并不流于表面，從2007年起，公司的高管福利基金計(jì)劃正式啟動(dòng)。其中高管服務(wù)滿5年，最高可獲得20萬元用于買房買車，產(chǎn)權(quán)還屬于自己。配車配房在晉江并不新鮮，但物產(chǎn)歸屬權(quán)屬于經(jīng)理人自己卻很難得。

    在鴻星爾克的兩代權(quán)力交替中，“子承父業(yè)”并沒什么問題，關(guān)鍵是交替過程，而非結(jié)果。世界500強(qiáng)中的家族企業(yè)中，同樣“子承父業(yè)”的安利公司，其參與父輩經(jīng)營的第二代則和吳氏兄弟一樣，至少可以保證企業(yè)在他們一代人的手上是安全的、是放心的、是發(fā)展的。

    附文：

    傳遞的信任度

    文/李秀娟

    在傳承的時(shí)候，首先考慮的是企業(yè)所處的階段。當(dāng)核心競爭力還沒有形成，信任就很重要，傳給自己的孩子，你的信任度會(huì)比較高，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)比較低。當(dāng)企業(yè)做得很好的時(shí)候，傳承時(shí)，可以考慮職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來幫你經(jīng)營。我覺得，一、要考慮企業(yè)在什么階段；二、在什么行業(yè)里面；三、要考慮第二代的努力跟他的意愿，如何去挑、如何去栽培，如果真的想栽培的話，是有方法的，有些學(xué)校目前有專門栽培第二代接班人的課程。

    作者系中歐國際工商學(xué)院米其林領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理教席教授、中歐領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)驗(yàn)中心主任