《安踏,永不止步》連載(15):1992年:初涉分銷
2007年—2008年電視媒體刮起了一股鼓勵創(chuàng)業(yè)的強勁風潮,其中以央視的《贏在中國》和第一財經的《和誰一起午餐》最為知名。無論是想贏得《贏在中國》VC的親睞,還是實現(xiàn)和知名企業(yè)家共進午餐——得到指導、延伸人脈的美事,有一個詞匯,是參賽選手必須清晰于胸、了然于心——商業(yè)模式!簡單地說就是,要如何賺錢,獨特的地方(核心競爭力)在哪里,充足的發(fā)展空間在哪里?如果這幾個方面,能給出讓評委滿意、信任的答案,你的想法確實有可預見的豐厚收益、獨到之處與無限的發(fā)展空間,那么選手就容易獲得評委們的投票。
透過當今時髦的商業(yè)模式,來翻開安踏1992年的歷史,我們又可以看到什么?1992年甚至是后來更長的一段時間比如說是10年,安踏的商業(yè)模式是什么?獨特之處又在哪里?(陳士信作品)拋開安踏鞋廠其時忙碌的生產場景,日益激烈的訂單爭奪,瑣事不斷的日常管理及慢慢壯大的規(guī)模,拋開這些紛繁復雜的表象,我們應當把目光投向何處?
07年末到 08年,由于全球性經濟調整,“品牌之都”晉江的傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)運動鞋,也受到了強烈的沖擊。2008年5月《北京晨報》報道,“受人民幣升值、原材料漲價、宏觀調控緊縮、用工成本上漲、招工難等諸多因素影響,晉江——這個年產10億雙運動鞋的中國最大鞋業(yè)基地,去年(2007)倒閉了200多家鞋企;該報道中列舉了康泰克體育用品有限公司董事長丁思源的焦慮,去年部分原材料大幅上漲,包裝費上漲30%至50%,鞋底漲30%,雜工工資已由950元漲至1150元,漲幅達21%,技術工人甚至達30%,且招工困難;本土輔導鞋企的博思企業(yè)管理咨詢公司有關人員表示,“去年晉江每周都有鞋企倒閉,今年還要倒閉更多,約占晉江鞋企總數(shù)80%的外貿型鞋企將繼續(xù)遭受嚴峻考驗!
硬幣有兩面,就在同城許多鞋業(yè)公司經受煎熬的時候,號稱晉江鞋業(yè)“帶頭大哥”的安踏卻宣布,公司當前已完成了2008年首三季的訂貨活動,訂單升幅達50%;董事會主席丁志忠亦表示,鑒于原材料成本上漲,公司考慮將產品單價上調不超10%。安踏可謂信心與底氣十足,鞋企的形勢可謂冰火兩重天。小鞋廠里只要略懂營銷的員工,對于安踏的良好形勢,都能說出幾點來。比如說有強大的銷售渠道,品牌出名,比如說搶占了國內市場,國內消費市場太大了等等。那么16年前,誰又能夠看到?
丁志忠看到了!
對于1992年安踏的商業(yè)模式,其實就集中于銷售模式。這里摒棄了安踏的代工或制造,有兩個方面的原因。其一,安踏的代工或制造在當時,遠遠落后于同城的許多鞋廠。其二,單單依靠代工的制造導向,要把企業(yè)做大并不容易,并且企業(yè)自我把握未來的能力非常有限;從今年廣東及泉州倒閉的代工型企業(yè),我們看到了代工企業(yè)脆弱的生命。銷售導向在避免制造導向弊端的同時,又能快速拉動企業(yè)的發(fā)展壯大。1992年,安踏在主管銷售的副總丁志忠的率領下,已經開始重視、介入國內市場的開拓。
事實證明,丁志忠的北京之行所帶來的好處,一直在延續(xù)。(《安踏,永不止步》陳士信作品)經過四年北京市場拓展,以及后來安踏成立之后對國內市場的重視,北京必然成為安踏開拓國內市場的一個重要窗口或者說起點站,北京市場處于陸續(xù)完善和精耕細作之中。經過幾年的積累,安踏在北京市場銷售日益上升,品牌形象逐步樹立起來。
北京市場給了丁志忠很大的啟示。丁志忠相信,安踏在北京能夠取得成功,那么在中國的其它省份、眾多城市也一定行。但是,如果僅憑安踏一己之力,開拓全國如此龐大的市場,所需要的時間、資金均不是幾年之內的安踏所能承受的。關鍵的還是速度,如果全部由安踏自己操作,市場開拓速度自然緩慢。他也擔心洞察國內市場的先機,為同城兄弟所快速跟進,安踏需要速度。丁志忠想到了借助外力,也就是建立分銷加盟體系。
在北京的成功,又給安踏及丁志忠?guī)砹撕眠\。
企業(yè)借助分銷商,快速開拓市場、實現(xiàn)銷售、占領市場,至今仍是一種主流的品牌鞋服企業(yè)分銷運營模式,分銷商對于鞋服行業(yè)的影響力依舊非常強大。而一旦這些以制造起家的企業(yè),逐步把銷售和生產功能分割出去,企業(yè)本身只專注于研發(fā)設計、品牌運營,企業(yè)就運作起了“虛擬經營”模式。而這些分銷商成就了企業(yè)品牌的同時,也成就了自己——獲得豐厚的銷售利潤回報。
事實上,很多代理商平時經常到省會城市或大城市打轉,尋找商機。1992年,一位山西商人在北京“晃悠”的時候,發(fā)現(xiàn)安踏這個牌子的運動鞋在北京四處可見,并且賣的還不錯。于是,他主動聯(lián)系丁志忠,要求做山西總代理。丁志忠沒有表態(tài),讓他先拿50箱貨試試。沒想到,三天之后,50箱貨銷售一空。山西商人,自然更加強烈要求成為山西總代。丁志忠自然不會輕易把一個省份的市場交給別人來打理,那意味巨大的利潤。經過一番慎重的考察,在確定這位商人具備相當?shù)慕洕鷮嵙、渠道資源之后,提出要求他投資300萬,并且給他定了年銷售10萬雙的任務指標。(陳士信作品)山西商人悉數(shù)接受,一年之后他在山西賣出了60萬雙安踏運動鞋。山西省的成功運作,給了丁志忠前所未有的信心和希望,還有未來的方向——代工的同時,盡最大的力量開發(fā)代理商,建立國內銷售渠道。
走筆至此,我想起了一家以“虛擬經營”著稱的休閑服飾公司:美特斯﹒邦威。它的創(chuàng)始人周成建1995年才鼓起勇氣把工廠賣掉,借助兩招——“借雞生蛋”指定牌生產,把生產外包;“借網捕魚”指特許連鎖經營,由外部力量開拓市場、銷售產品,快速崛起,并成為中國休閑服飾第一品牌。然而周先生大致在1995年才開始構思連鎖經營(分銷加盟)體系。可見,安踏對于先進模式的把握,有著驚人的、深遠的洞察。92年安踏的商業(yè)模式就是采用代理商分銷這種先進的銷售模式,借助外部資源與力量,開始做大安踏的銷量。再由做大的銷售導向拉動制造的擴大,從而帶動整個企業(yè)的快速成長。就目前來看,僅泉州的鞋服企業(yè),開拓國內市場無不采用加盟連鎖的方式,不停地招商,安踏此前的分銷方式過于普遍了,但是安踏早了很多年運用。
領先就是競爭優(yōu)勢。
透過當今時髦的商業(yè)模式,來翻開安踏1992年的歷史,我們又可以看到什么?1992年甚至是后來更長的一段時間比如說是10年,安踏的商業(yè)模式是什么?獨特之處又在哪里?(陳士信作品)拋開安踏鞋廠其時忙碌的生產場景,日益激烈的訂單爭奪,瑣事不斷的日常管理及慢慢壯大的規(guī)模,拋開這些紛繁復雜的表象,我們應當把目光投向何處?
07年末到 08年,由于全球性經濟調整,“品牌之都”晉江的傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)運動鞋,也受到了強烈的沖擊。2008年5月《北京晨報》報道,“受人民幣升值、原材料漲價、宏觀調控緊縮、用工成本上漲、招工難等諸多因素影響,晉江——這個年產10億雙運動鞋的中國最大鞋業(yè)基地,去年(2007)倒閉了200多家鞋企;該報道中列舉了康泰克體育用品有限公司董事長丁思源的焦慮,去年部分原材料大幅上漲,包裝費上漲30%至50%,鞋底漲30%,雜工工資已由950元漲至1150元,漲幅達21%,技術工人甚至達30%,且招工困難;本土輔導鞋企的博思企業(yè)管理咨詢公司有關人員表示,“去年晉江每周都有鞋企倒閉,今年還要倒閉更多,約占晉江鞋企總數(shù)80%的外貿型鞋企將繼續(xù)遭受嚴峻考驗!
硬幣有兩面,就在同城許多鞋業(yè)公司經受煎熬的時候,號稱晉江鞋業(yè)“帶頭大哥”的安踏卻宣布,公司當前已完成了2008年首三季的訂貨活動,訂單升幅達50%;董事會主席丁志忠亦表示,鑒于原材料成本上漲,公司考慮將產品單價上調不超10%。安踏可謂信心與底氣十足,鞋企的形勢可謂冰火兩重天。小鞋廠里只要略懂營銷的員工,對于安踏的良好形勢,都能說出幾點來。比如說有強大的銷售渠道,品牌出名,比如說搶占了國內市場,國內消費市場太大了等等。那么16年前,誰又能夠看到?
丁志忠看到了!
對于1992年安踏的商業(yè)模式,其實就集中于銷售模式。這里摒棄了安踏的代工或制造,有兩個方面的原因。其一,安踏的代工或制造在當時,遠遠落后于同城的許多鞋廠。其二,單單依靠代工的制造導向,要把企業(yè)做大并不容易,并且企業(yè)自我把握未來的能力非常有限;從今年廣東及泉州倒閉的代工型企業(yè),我們看到了代工企業(yè)脆弱的生命。銷售導向在避免制造導向弊端的同時,又能快速拉動企業(yè)的發(fā)展壯大。1992年,安踏在主管銷售的副總丁志忠的率領下,已經開始重視、介入國內市場的開拓。
事實證明,丁志忠的北京之行所帶來的好處,一直在延續(xù)。(《安踏,永不止步》陳士信作品)經過四年北京市場拓展,以及后來安踏成立之后對國內市場的重視,北京必然成為安踏開拓國內市場的一個重要窗口或者說起點站,北京市場處于陸續(xù)完善和精耕細作之中。經過幾年的積累,安踏在北京市場銷售日益上升,品牌形象逐步樹立起來。
北京市場給了丁志忠很大的啟示。丁志忠相信,安踏在北京能夠取得成功,那么在中國的其它省份、眾多城市也一定行。但是,如果僅憑安踏一己之力,開拓全國如此龐大的市場,所需要的時間、資金均不是幾年之內的安踏所能承受的。關鍵的還是速度,如果全部由安踏自己操作,市場開拓速度自然緩慢。他也擔心洞察國內市場的先機,為同城兄弟所快速跟進,安踏需要速度。丁志忠想到了借助外力,也就是建立分銷加盟體系。
在北京的成功,又給安踏及丁志忠?guī)砹撕眠\。
企業(yè)借助分銷商,快速開拓市場、實現(xiàn)銷售、占領市場,至今仍是一種主流的品牌鞋服企業(yè)分銷運營模式,分銷商對于鞋服行業(yè)的影響力依舊非常強大。而一旦這些以制造起家的企業(yè),逐步把銷售和生產功能分割出去,企業(yè)本身只專注于研發(fā)設計、品牌運營,企業(yè)就運作起了“虛擬經營”模式。而這些分銷商成就了企業(yè)品牌的同時,也成就了自己——獲得豐厚的銷售利潤回報。
事實上,很多代理商平時經常到省會城市或大城市打轉,尋找商機。1992年,一位山西商人在北京“晃悠”的時候,發(fā)現(xiàn)安踏這個牌子的運動鞋在北京四處可見,并且賣的還不錯。于是,他主動聯(lián)系丁志忠,要求做山西總代理。丁志忠沒有表態(tài),讓他先拿50箱貨試試。沒想到,三天之后,50箱貨銷售一空。山西商人,自然更加強烈要求成為山西總代。丁志忠自然不會輕易把一個省份的市場交給別人來打理,那意味巨大的利潤。經過一番慎重的考察,在確定這位商人具備相當?shù)慕洕鷮嵙、渠道資源之后,提出要求他投資300萬,并且給他定了年銷售10萬雙的任務指標。(陳士信作品)山西商人悉數(shù)接受,一年之后他在山西賣出了60萬雙安踏運動鞋。山西省的成功運作,給了丁志忠前所未有的信心和希望,還有未來的方向——代工的同時,盡最大的力量開發(fā)代理商,建立國內銷售渠道。
走筆至此,我想起了一家以“虛擬經營”著稱的休閑服飾公司:美特斯﹒邦威。它的創(chuàng)始人周成建1995年才鼓起勇氣把工廠賣掉,借助兩招——“借雞生蛋”指定牌生產,把生產外包;“借網捕魚”指特許連鎖經營,由外部力量開拓市場、銷售產品,快速崛起,并成為中國休閑服飾第一品牌。然而周先生大致在1995年才開始構思連鎖經營(分銷加盟)體系。可見,安踏對于先進模式的把握,有著驚人的、深遠的洞察。92年安踏的商業(yè)模式就是采用代理商分銷這種先進的銷售模式,借助外部資源與力量,開始做大安踏的銷量。再由做大的銷售導向拉動制造的擴大,從而帶動整個企業(yè)的快速成長。就目前來看,僅泉州的鞋服企業(yè),開拓國內市場無不采用加盟連鎖的方式,不停地招商,安踏此前的分銷方式過于普遍了,但是安踏早了很多年運用。
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