《安踏，永不止步》連載（24）：初級產銷分離與毀鞋

　　★★產銷分離與毀鞋

　　企業(yè)成名之前，所做的事或許可以總結為兩件事，其一是積累，技術、資金、規(guī)模、人才等等方面的積累；其二是變革，通過不斷的改變，運用更先進、更適合的模式，來管理運營企業(yè)，從而釋放出組織生命力，推動企業(yè)快速發(fā)展壯大。

　　1998年安踏由生產型企業(yè)，向品牌經營型企業(yè)轉型，很顯然這是一個非常困難的過程。對于至少擁有7年歷史的企業(yè)而言，代工類型的生產模式，已經為公司上上下下所熟悉，業(yè)務流程、操作手法，也大部固定化。然而隨著安踏企業(yè)戰(zhàn)略堅定地轉移向自主品牌，原先的模式必須發(fā)生根本的轉變，雖然工廠還是那樣在生產。生產型企業(yè)聚集了數(shù)量眾多的生產型管理人才，他們是很務實的，很類似于古代戰(zhàn)場上的將領，他們容易和搞品牌經營的管理人員產生諸多矛盾，后者更似于文官或謀士，在他們眼里看來經常是動口不動手的家伙，大把花錢的家伙。

　　產生摩擦的原因，是多方面的。一來，固有模式的轉變產生適應的過程，兩類人才的思維和解決問題的出發(fā)點是不同的；二來，品牌類人才更易受到領導者的重視，而生產本來就是產業(yè)鏈中利潤最低的環(huán)節(jié)，只要不出問題，老總大多不會投精力于此。在這一年，丁志忠做了不少決定性的決策，其中影響比較大的是，產銷分離。丁志忠介紹說：“所謂的產銷分離，就是工廠歸工廠，品牌運作歸品牌運作�！� 

　　或許這個問題也不會太過于嚴重，因為對于生產型的人才，可以依舊讓他們在制造業(yè)務里做事，把工廠相對獨立，工廠還是接單。區(qū)別在于，原來的訂單是外貿的訂單，如今的訂單更多的是，來自于企業(yè)的營銷部門。而如果把生產型人才抽調到營銷、品牌部門，那或許不行。臺灣的寶成國際，是世界知名的體育用品代工商，占有全球知名運動品牌15%以上的制造業(yè)務。當初成立零售公司時，抽調了生產企業(yè)的人員，去開拓零售市場，結果他們的思維大部停留在生產上，而沒有認知到營銷、品牌絕對是以市場為導向，從而導致了初期的失利。

　　隨著這個改革的逐步過渡，丁志忠接著推出更為“嚴厲”的初級產銷分離政策：要求將自有工廠與代工廠進行制造成本比較，要求獨立核算財務，依據(jù)經濟指標來選擇工廠。在一些工廠人員看來，他們的領袖丁志忠似乎離他們越來越遠，其實丁是在用經濟學的優(yōu)勝劣汰來推動自有工廠的改進。

　　事實上，此時丁志忠在安踏所推進的產銷分離只是初級階段的變革，這和企業(yè)自身的條件、發(fā)展階段關系緊密，初級階段的改革，已經讓安踏引領行業(yè)了。2002年在時機和企業(yè)發(fā)展需要的前提下，丁志忠再次發(fā)動了一場深刻的變革，真正意義上的產銷分離才正式推行。

　　在這一年，安踏另外發(fā)生了一件和生產相關的大事。

　　在中國近代企業(yè)史上，海爾的“張瑞敏砸冰箱”的故事，是流傳版本最廣、傳播成本最低的一個商業(yè)童話。其實，類似的故事，在晉江多家企業(yè)上演過，比如九牧王董事長曾經率眾燒毀不合格西褲——西褲正是這家企業(yè)立足于中國市場的核心產品。事實上，這種故事在安踏也上演過。不同在于，海爾積極甚至是“過度”地傳播了故事，而其它企業(yè)沒有意識到。

　　1998年10月，安踏的北京公司接到消費者投訴稱，他購買一雙安踏，才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。有著大品牌夢想的丁志忠，自然非常重視，而在企業(yè)只要老總重視了，就能快速得到解決。丁志忠指示北京公司，賠償并查明原因。一查不得了，這位消費者投訴的同一批鞋，鞋底全部有問題，價值100萬。

　　這是一個棘手的問題，價值巨大，而似乎分公司、經銷商、消費者，包括員工，都在等他給他們一個回復、一個答案。我們可知道，價值100萬的產品如果銷毀，那差不多要耗掉安踏全年利潤的四分之一。他不可能不考慮到企業(yè)的收益、股東的權益，企業(yè)的發(fā)展所需要的積累。但他似乎更清楚，沒有質量就沒有未來。

　　丁苦苦思索了一個晚上，最終做出一個痛苦的決定：召回、銷毀。很快，這一批上萬雙存在質量問題的鞋，從全國八個大區(qū)被召回。他把公司員工集中到廣場上，那一批數(shù)量龐大的鞋，就在他們前面。丁志忠傷感而又絕決地說：“這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任。不管付出多大的代價�！彪S后，丁志忠拿起一雙鞋，放進絞碎機。據(jù)說，有的員工當場就落淚了，他們原以為返修就可以了。對于海爾砸冰箱故事過于熟悉的我們，或許已經對于安踏的毀鞋，沒有多少興奮度。但是，在場的員工，親身經歷，看到一雙雙他們制造出來的鞋被絞碎，他們的心靈受到了強烈的觸動。

　　丁志忠認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。他說：“如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得�！薄皻�鞋行動”在我看來，更像是在舉行一個儀式，安踏莊重地向世界宣告，他們不是一家甘于平凡的企業(yè)�；蛟S當初的舉動，已經暗示了安踏今日的榮耀與成就。

　　海爾把“砸冰箱”的故事講了一千遍、一萬遍，最終成為一個經典，成為海爾的美好回憶，亦成為學堂里老師經常提及的故事，活脫脫一個由誠信、責任發(fā)展壯大的完美案例。多年以后，當我們回過頭來看，海爾曾經把諸多美妙故事作為文化的傳播載體，在媒體上頻頻出現(xiàn)，是偶然還是客觀的行為？過多的、過度的文化故事，或許意味矯情。

　　而安踏，把這個故事安靜地放在自己的企業(yè)史上，是否有些可惜？

　　本來這一小節(jié)，已經可以輕松結尾。但是，我突然由丁志忠果斷地毀鞋，由質量問題想到安踏的另外一件事，雖然它不發(fā)生在這一年。在寫這本書的不久前，我發(fā)表了一篇關于安踏的財經作品《碎筆安踏》（節(jié)選）——

　　一年多以后（2007年，作者注），情況發(fā)生了變化。筆者在一些網站發(fā)現(xiàn)了若干安踏的負面報道，在福州普法網上，甚至列出了專題《安踏：大品牌更應注重小細節(jié)》。這個專題詳細、完整地列出了安踏產品出現(xiàn)質量問題的幾個案例，運動鞋在購買后幾天或二個月里出現(xiàn)“脫線”、“脫膠”、“鞋底斷裂”，還有羽絨服掉色染紅襯衣等問題，其它的一些投訴，筆者就不再一一列出。（這些事件雖然有人物、地點、情節(jié)、照片，但是還需要核實�。�

　　筆者深感震驚！品牌的操作需要技巧，但是產品質量才是品牌最大的“技巧”——質量是品牌的命脈，是企業(yè)的命脈。

　　稍稍平息之后，開始“理解”起安踏來。近幾年來，安踏突飛猛進，運動鞋產品連續(xù)多年占據(jù)市場銷售第一的位置。在深入介入體育營銷，成功塑造了“永不止步”的專業(yè)體育形象，市場需求旺盛，每年生產千萬或百萬雙的運動鞋，這么龐大的產量很容易放松產品質量，同時管理的難度也成倍甚至幾倍地增加了。另外，安踏產品已部分由代工廠完成，這進一步增加了產品質量管控的難度。

　　消費者不會想到這些，也不會這樣去“理解”安踏，他們想要的是超越他們期望的產品。

　　筆者的震驚來自于二個方面。一是，在安踏品牌高度日益上升的時候，出現(xiàn)了負面消息。二是，安踏公司對于此類事件的公關關系處理。這里的公關，絕對不是指對此類事件或媒體的封殺。筆者建議的公關是，對此類事件高度重視并快速反應，“無條件向消費者投降”——要求更換產品的給予更換產品，要退款的給予退款，還有真誠的道歉。另外，無論是換貨還是退款，都給消費者增加了損失或是不必要的負擔，物質方面和精神方面的。作為負責任的、立志成為受人尊敬的企業(yè)，筆者認為，應當給予消費者適當?shù)难a償。這個補償可以是一定價值的紀念品，或者向消費者贈送一款安踏的產品。把“受害消費者”變成“幸運消費者”。這個費用當然得由公司總部出，經銷商是不愿意去承擔的，讓他們承擔，他們也不會去執(zhí)行。

　　當消費者的心結打開后，再快速打開媒體的“心結”�？焖侔岩呀浲咨铺幚淼那闆r向媒體反饋，懇請媒體刊登相關的后續(xù)報道。在這過程中，需要得到“幸運消費者”的支持，由他們向媒體反應的情況，才具有說服力。

　　一個企業(yè)的產品出現(xiàn)問題，并不可怕，重要的是企業(yè)的態(tài)度。企業(yè)有沒有重視消費者的利益，有沒有站在消費者的角度去考慮問題。出現(xiàn)真實的產品質量問題時，企業(yè)應當抱著“虧欠”的心態(tài)。消費者付錢，企業(yè)提供合格（優(yōu)質）的產品，這本來就是公平交易。

　　安踏在98年誕生的責任基因在哪里？

　　如今有不少企業(yè)開始熱衷或重視于企業(yè)文化建設、培育，寄希望文化能讓企業(yè)基業(yè)長青。他們著力于企業(yè)文化基因的尋找，以便為文化找到骨骼，并豐富企業(yè)文化。企業(yè)大多會考慮聘請專業(yè)文化策劃公司（文化也可以策劃，本身就是一件有待探討的事情），他們會盡最大的力量來挖掘企業(yè)的故事，提煉，甚至于批量制造感人的故事。這種“文化”的生命周期更短，偽文化，企業(yè)文化成為支持企業(yè)基業(yè)長青的因素之一，就在于它的真與善。