KAPPA時尚運動品牌 打造高效供應(yīng)鏈體系

　　【】經(jīng)營一個像KAPPA這樣走差異化路線的時尚運動品牌，CIO需要用IT系統(tǒng)為其打造一條高效靈活的供應(yīng)鏈體系。

　　顧皓瀾穿著KAPPA新款的紅色運動外套、深紫色T恤，從一群裝扮時尚靚麗的同事中走出來。作為北京動向體育發(fā)展有限公司(下稱動向公司)的信息部經(jīng)理，盡管他聲稱自己不懂時尚，但在一個經(jīng)營KAPPA這樣的時尚運動品牌的公司耳濡目染，他已經(jīng)知道怎樣把大紅大紫的顏色穿出時尚感而不顯俗氣。為了配合這身鮮亮的上衣，他套上了黑色水磨牛仔褲和高幫靴款運動鞋。這使他的樣子看起來跟大多數(shù)位居幕后的CIO不同，多了一點耀眼的星味。

　　KAPPA并不要求員工一定要穿自己品牌的衣服，但對于顧皓瀾說，穿這樣的衣服已經(jīng)成了一種習(xí)慣，“我如果偶爾穿一次正裝會嚇著別人�！�

    KAPPA是意大利的運動服裝品牌，2006年由中國動向(集團)有限公司通過收購獲得了KAPPA品牌在中國大陸和澳門地區(qū)的全部權(quán)益，其旗下的北京動向體育發(fā)展有限公司由此獲得在中國大陸和澳門的獨家特許使用權(quán)。2008年，中國動向通過收購，又獲得了KAPPA品牌在日本的所有權(quán)。

    從2004年開始，動向公司以打造“運動時尚”的差異化品牌策略在中國市場開始大力推廣。當(dāng)時中國體育服裝市場是耐克和阿迪達(dá)斯的天下，KAPPA產(chǎn)品以時尚動感的造型迅速打開了市場。作為KAPPA品牌在中國的經(jīng)營者，動向公司從2005年開始每年以超過150%的速度增長，甚至在2006年創(chuàng)造了銷售一年翻四番的業(yè)績。2008年，中國動向集團年度銷售額達(dá)33.2億元人民幣，增長94.2%；凈利潤創(chuàng)出13.7億元人民幣的歷史新高，增長86.4%。其中KAPPA品牌貢獻(xiàn)了其中84.3%的銷售額，2008年的銷售額增長70.3%，達(dá)11.6億元人民幣。

    “過去，KAPPA的時尚風(fēng)格主要體現(xiàn)在設(shè)計上，而往后，這種時尚競爭力則更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈體系對市場需求的快速反應(yīng)上�！鳖欚�瀾說，他正在帶領(lǐng)團隊用信息系統(tǒng)打造一套符合時尚業(yè)特點的供應(yīng)鏈體系。

    差異化擴張

    有消費者評價，耐克和阿迪是給愛運動的人穿的，而KAPPA則是給假裝愛運動其實趕時尚的人穿的。這些顏色鮮亮設(shè)計時尚的服裝一進(jìn)入中國市場，不僅迅速吸引了體育愛好者的目光，對于其他追趕健康生活潮流的消費者也具有同樣的吸引力。一位服裝業(yè)人士說，當(dāng)消費者從服裝店門口走過時，影響他們決定要不要買一件衣服的時間只有7秒鐘，而KAPPA搶眼的色彩和時尚多變的設(shè)計，無疑在這7秒鐘內(nèi)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

    KAPPA品牌在中國的前7年發(fā)展中，時尚的設(shè)計無疑構(gòu)成了品牌的核心競爭力，目前KAPPA擁有一支來自中國、日本、韓國、意大利等多個國家30多名年輕設(shè)計人員組成的設(shè)計團隊，設(shè)計研發(fā)中心占據(jù)了整整一棟辦公樓。

    在樹立設(shè)計研發(fā)上的核心競爭優(yōu)勢的同時，動向公司也通過大力發(fā)展銷售渠道，將這個時尚品牌迅速推向市場。2004年以后KAPPA在中國遍地開花，專賣店由2003年的200多家成長到1500多家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹黑馬。

    “公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅猛，銷售額上漲、渠道擴張的同時，很多管理問題也凸顯了出來。

”顧皓瀾說公司從最初的經(jīng)銷制和寄售制兩種模式同時并存，后來隨著市場的迅速拓展，最終確定了經(jīng)銷制的渠道策略，KAPPA開始穩(wěn)定發(fā)展。而此時KAPPA品牌的銷售額已經(jīng)超過10億元人民幣，管理層在做決策時需要更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)做支持，并且希望有好的數(shù)據(jù)模型做分析。2006年，顧皓瀾為動向公司推薦并引入一套全新的ERP系統(tǒng)，支持公司在管理上的變革。

    對于動向公司這樣經(jīng)營時尚品牌的企業(yè)，顧皓瀾認(rèn)為信息部最重要的職責(zé)，是迎合這種時尚產(chǎn)品的銷售特性，及時拿到相關(guān)的市場銷售指標(biāo)，比如說存貨周轉(zhuǎn)率、經(jīng)銷商的售罄率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)分析，讓公司迅速做出補貨、調(diào)貨或是打折促銷等經(jīng)營決策，抓住銷售機會。

    目前動向公司的業(yè)務(wù)流程由兩大管理系統(tǒng)支撐，一個是公司層面的ERP系統(tǒng)，一個是對外管理經(jīng)銷商的DRP(分銷資源計劃)系統(tǒng)。這兩套系統(tǒng)通過BW(businesswarehouse，數(shù)據(jù)倉庫)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合，幫助公司進(jìn)行對經(jīng)銷商庫存和銷售情況的監(jiān)控，掌握實時的銷售數(shù)據(jù)以支持領(lǐng)導(dǎo)決策。

    每天，分銷系統(tǒng)會采集店鋪銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，讓不同的管理層知道每款衣服在每個店面每天賣多少件，統(tǒng)計銷售額。從不同的維度分析這些數(shù)據(jù)，得出的結(jié)論也不一樣。“有一些現(xiàn)象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某個城市里銷量不好，而在南方可能賣得特別火爆。”

    如果店面第一個月的實際銷售低于預(yù)期，動向公司不只會叫停工廠對相應(yīng)款式的生產(chǎn)，還會通過系統(tǒng)監(jiān)控到經(jīng)銷商的庫存，讓經(jīng)銷商把賣不動的貨退回來，調(diào)到還有銷售需求的其他店面去賣�！百u服裝有季節(jié)限制，冬裝可以先在北方賣，如果賣得不好，可以調(diào)到南方去賣。夏裝也是一樣�！鳖欚�瀾說。這種做法降低了動向在整個供應(yīng)鏈上的庫存量，過去幾年KAPPA品牌產(chǎn)品基本維持較低的庫存水平。

    “公司把貨賣給經(jīng)銷商后，還會繼續(xù)關(guān)注產(chǎn)品在渠道體系上的表現(xiàn)，看是否真的賣到消費者手里還是成為經(jīng)銷商的庫存�！鳖欚�瀾說。系統(tǒng)會對經(jīng)銷商的經(jīng)營進(jìn)行支持，幫助他們進(jìn)行進(jìn)銷存的管控，每個星期都會進(jìn)行上一周的數(shù)據(jù)分析，做出商品需要補貨或是促銷的決策。系統(tǒng)進(jìn)行整體的供貨流程管控，幫助經(jīng)銷商抓住周五、周六和周日半天的銷售高峰。動向公司幫助經(jīng)銷商實施全面的支持和管理，比如在經(jīng)銷商使用的DRP系統(tǒng)中設(shè)置分銷商信貸預(yù)警功能，如果分銷商還有欠款，當(dāng)他再次向經(jīng)銷商下訂單時，系統(tǒng)會自動查詢欠款記錄并給出針對該分銷商的發(fā)貨決策。對于產(chǎn)品利潤率的計算也由系統(tǒng)自動完成。“我希望系統(tǒng)以后能對未來的銷售情況有一個預(yù)判，這樣就可以指導(dǎo)經(jīng)營決策，使公司對市場的反應(yīng)速度足夠快�！�

    2008年，中國動向在全國新開了800家KAPPA店，今年，中國動向主席陳義紅稱，將會繼續(xù)在省會、一線城市以及極富潛力的二、三線城市增設(shè)KAPPA品牌店鋪，進(jìn)一步鞏固集團在中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。渠道規(guī)模的迅速擴大也得益于系統(tǒng)的支持。IT系統(tǒng)會為各店統(tǒng)計坪效——即每平米的銷售貢獻(xiàn)是多少，而動向公司可以根據(jù)各地店銷額的大小來決策要在當(dāng)?shù)亻_多大的店�！巴ǔＧ闆r下開的店越大，銷售越好，但當(dāng)?shù)赇伱娣e超過某一個值后，店銷反而是下降的，這種店就開得很不劃算。這些都要憑借系統(tǒng)來做分析�！�

    去年上半年，動向公司在兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，完成了神州數(shù)碼公司提供的OA系統(tǒng)的二期建設(shè)，這幫助動向公司實現(xiàn)了經(jīng)銷商開店審批的全程控制，也提升了開店速度。今年OA系統(tǒng)三期上線后，有望將KAPPA的開店時間由之前的兩個月縮短為一個月。“屆時，經(jīng)銷商采購定單的審批、供應(yīng)商準(zhǔn)入、當(dāng)季定單的價格審批以及內(nèi)部的返點審批流程等，都在OA系統(tǒng)內(nèi)完成�！�

   顧皓瀾的想法是，將來要將ERP、DRP和OA三大系統(tǒng)整合成統(tǒng)一的企業(yè)門戶，形成支持公司內(nèi)部管理的核心數(shù)據(jù)鏈�！肮�司的流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程，其中，業(yè)務(wù)流程的管控是在ERP和DRP系統(tǒng)中實現(xiàn)的，而管理流程是在OA系統(tǒng)中實現(xiàn)的。只有將系統(tǒng)整合起來，才能最大地發(fā)揮其數(shù)據(jù)價值，幫助管理者進(jìn)行業(yè)務(wù)決策�！蹦壳�，動向公司的各經(jīng)銷商都通過IT系統(tǒng)關(guān)注產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)情況，針對不同的產(chǎn)品補貨，或是在不同的店面之間調(diào)配庫存，系統(tǒng)幫助他們做進(jìn)銷存管理，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行收貨、配貨和發(fā)貨。

    供應(yīng)鏈驅(qū)動

    差異化的品牌策略以及在渠道上的快速擴張，使得KAPPA的產(chǎn)品在過去幾年一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，但這種情況將會或多或少地受到金融危機的影響。陳義紅稱2009年將是公司進(jìn)行內(nèi)部管理改進(jìn)的良機。

    “銷售很好的時候，整個企業(yè)的經(jīng)營是由市場驅(qū)動的，而經(jīng)濟危機帶來銷售壓力后，經(jīng)營就要靠供應(yīng)鏈驅(qū)動來保證市場份額�！鳖欚�瀾說。

    前幾年，KAPPA憑借自己獨特?fù)屟鄣臅r尚設(shè)計搶占市場，銷售基本處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，很少出現(xiàn)庫存和貨品積壓的情況。在銷售迅速增長的時候，動向公司的管理壓力在于如何更好地完成經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量的生產(chǎn)安排，管理模式處于市場驅(qū)動的狀態(tài)。“這種經(jīng)營特性落實到信息系統(tǒng)上，就要求系統(tǒng)能對市場需求進(jìn)行快速反應(yīng)，支持經(jīng)營決策�！倍�現(xiàn)在，隨著市場的逐漸飽和以及金融危機的影響，管理的壓力開始逐漸轉(zhuǎn)向如何對消費者青睞的不同產(chǎn)品進(jìn)行分批次生產(chǎn)，通過迅速排產(chǎn)和補貨更準(zhǔn)確地把握市場需求。顧皓瀾認(rèn)為以后KAPPA的經(jīng)營模式將變成供應(yīng)鏈驅(qū)動的狀態(tài)，“現(xiàn)在的IT系統(tǒng)能很好地進(jìn)行決策支持，但真要下決策，沒有供應(yīng)鏈的支持就較難做下去。如果無法準(zhǔn)確計算供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，做補貨決策后極有可能因為交貨時錯過售賣期而變成庫存�！�

　　在每個新銷售季即將來臨的時候，都會向市場推廣新的面料、顏色系列，或是嘗試一些新的搭配方案。公司將根據(jù)這些新品第一個月的銷售情況決定相應(yīng)的款式是增加訂單還是馬上停產(chǎn)�！氨热绻�司要求這款新品在每個店的第一個月要賣20件，而實際情況是第一個月賣出了30件，那公司就需要調(diào)動供應(yīng)鏈給店里加單，不然就有可能損失銷售額。而如果只賣出5件的話，就要很快叫停生產(chǎn)，把這些原料投入別的生產(chǎn)線�！�

　　從下單到生產(chǎn)，然后經(jīng)庫房通過物流環(huán)節(jié)發(fā)至各經(jīng)銷商的各個店面，需要經(jīng)歷或長或短的供應(yīng)鏈響應(yīng)時間。采用不同制作手法和工藝的服裝設(shè)計往往會帶來不同的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，比如同樣的圖案，如果用印刷的則會比繡花的工藝快很多，而如果需要給衣服增添個性化工藝手法，則又可能再多加兩周的工期。時尚產(chǎn)業(yè)的特性要求動向公司具有更快的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，顧皓瀾認(rèn)為這種管理模式必須依托于一個清晰流程和一個適合的系統(tǒng)�！拔覀儽仨氂幸粋�很好的工具去告訴決策者，這一款衣服從下單到生產(chǎn)到送到店面到底要多長時間�！盞APPA的管理者必須在向工廠下訂單決策之前就知道所訂產(chǎn)品的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度有多快，這需要依靠系統(tǒng)對供應(yīng)鏈速度進(jìn)行準(zhǔn)確的把握�！叭绻�一款衣服的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度是三個半月，那么當(dāng)衣服做好后已經(jīng)超過市場的售賣期了，這個單就不能下�！鳖欚�瀾正要發(fā)展的一個重點項目，就是將系統(tǒng)對渠道的管理一直延伸到供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，使KAPPA品牌的時尚特性有一個強大的管理后臺做支撐。