鞋企匹克扣籃主攻籃球領(lǐng)域和二三線市場

　　【中國鞋網(wǎng)】賽馬場WAY

　　一個月之內(nèi)，匹克集團總經(jīng)理許志華兩次進京。一次是為公司獲得戰(zhàn)略性風(fēng)險投資而舉辦的新聞發(fā)布會，而另一次則是專門來上課學(xué)習(xí)的。雖然在2009年4月底，匹克因其“籃球＋二三線市場”差異化模式獲得了紅杉中國、建銀國際、聯(lián)想投資共計近6000萬美元的投資，但是瞬息萬變的市場競爭、企業(yè)下一步的發(fā)展方向、原有資源如何整合、內(nèi)部管理如何提升等問題，無一不讓許志華感覺到巨大的壓力。

　　保二奪一

　　在奧運會期間，國內(nèi)體育品牌更像雨后春筍般急于冒頭，但奧運過后，“奧運綜合癥”讓市場上的中國體育品牌的聲音弱了不少。據(jù)許志華介紹，奧運會后，公司內(nèi)部做了一個評估。由于中國體育用品市場還屬起步階段，體育用品市場的需求會迅速放量，而這也是市場逐漸趨于規(guī)范、細分整合的一個關(guān)鍵期。面對眾多激烈的競爭，現(xiàn)在能在市場上保持自己的地位和聲音則是確定主流地位的關(guān)鍵。

　　許志華較為看重“保二奪一”的渠道建設(shè)理念。據(jù)了解，匹克在國內(nèi)共有5100個專賣店，其中二三線城市居多。“我們今年的策略是新增1000個專賣店，除繼續(xù)夯實二三線城市，還要為進入一線城市打好基礎(chǔ)，主要鎖定北、上、廣、深這四大主流城市”。

　　但是，坦白地說，一線城市的成本變動非常大，如何摸清消費者心理和市場規(guī)律則是匹克面臨的最大挑戰(zhàn)。尤其是對于北京和上海兩個市場，由于匹克是南方企業(yè)，相對于廣州和深圳，前兩個城市的渠道鋪設(shè)效果明顯較弱，匹克不得不保持“入市須謹(jǐn)慎”的態(tài)度。

　　堅持國際化的道路，也是匹克獲得投資的重要原因，與NBA簽約正是其國際化道路中的重要一步。當(dāng)年，李寧(18.12,0.00,0.00%)也是通過與NBA合作，迅速走向國際，成為中國最早走出去的國內(nèi)體育品牌。后來，李寧選擇了羽毛球作為核心市場，而安踏則以網(wǎng)球為核心市場。NBA中國區(qū)CEO陳永正曾表示，與李寧相比，匹克在籃球市場上更愿意持續(xù)投入。2007年，匹克成為NBA中國市場官方合作伙伴。如今，匹克還成為了國際籃聯(lián)FIBA的亞太區(qū)戰(zhàn)略合作伙伴，從而壟斷了世界最高端的兩大籃球賽事資源。

　　然而，許志華似乎并不滿足籃球這一個項目。據(jù)他介紹，今后的體育用品市場會越來越細分，比如跑步會穿專業(yè)的跑步鞋，打網(wǎng)球會穿網(wǎng)球鞋等，專注于一個項目似乎并不能滿足企業(yè)全面發(fā)展的新目標(biāo)。“接下來，我們會嘗試贊助一些足球俱樂部，并與網(wǎng)球等商業(yè)化很成熟的運動項目進行合作。對于一些邊緣性運動也會關(guān)注，但并不會作為重點。”許志華說。

　　但問題是，匹克過去積累的長項是籃球領(lǐng)域和二三線市場，這也是其能實現(xiàn)快速增長的法寶，如今要進軍一線城市，并向多個體育領(lǐng)域拓展，擺在許志華面前的路并不好走。

　　內(nèi)憂外患

　　縱觀中國體育用品企業(yè)，可謂是“內(nèi)憂外患”：內(nèi)憂是國內(nèi)有十幾家以上體育用品企業(yè)，而且同屬起步階段，競爭已相當(dāng)激烈;外患是面對體育品牌這樣一個消費者品牌認(rèn)知度較高的領(lǐng)域，如何與像耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌進行博弈。

　　許志華說：“市場上一雙國內(nèi)品牌的運動鞋與耐克鞋在價格上的差距已經(jīng)越來越小，這說明我們在產(chǎn)品品質(zhì)上已經(jīng)和外國品牌沒有差距，缺少的只是品牌在市場上的長期積淀�！倍�匹克與NBA這類頂級賽事合作，就是為了擴大品牌影響力，因為在國內(nèi)的二三線城市，國際品牌的影響力并不大，國內(nèi)品牌反而有先入為主的優(yōu)勢。

　　許志華甚至認(rèn)為，“匹克獲得了中國馳名商標(biāo)和中國名牌產(chǎn)品的雙稱號，對于二三線城市的消費者來說，匹克就是國際品牌。”然而問題是，品牌的塑造是一個系統(tǒng)性的工程，如何通過產(chǎn)品增加情感的交流、給消費者帶來切身的利益，從做產(chǎn)品提升到做感知和品牌的歸屬，這才是匹克必然要學(xué)習(xí)和面對的新課題。

　　在這樣的挑戰(zhàn)下，許志華表示，匹克將從批發(fā)型企業(yè)向零售型企業(yè)轉(zhuǎn)型。在過去，匹克是一個以批發(fā)型為主的企業(yè)，主要業(yè)務(wù)集中在生產(chǎn)方面,只把產(chǎn)品賣給代理商，整個商業(yè)鏈條比較短，明顯的缺點就是無法了解終端市場的情況，在構(gòu)建企業(yè)品牌上明顯具有劣勢。“我們需要先在公司內(nèi)部進行調(diào)整，打造出一批具有零售控制和服務(wù)能力的團隊。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部的流程會發(fā)生很大的變化，比如我們會開展商學(xué)院對店長和導(dǎo)購進行培訓(xùn)，準(zhǔn)備建立CALL CENTER，接受消費者的咨詢和服務(wù)，開展電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行直銷，還會參加渠道的整合，讓我們對渠道更加深入的了解，加強信息化聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，讓總部隨時掌握到每個終端的銷售情況。”

　　許志華下一步要做的事看上去并不少，而每一件事，背后都有相應(yīng)的困難。毫不夸張地說，匹克的未來和變化莫測的市場環(huán)境一樣，充滿了變數(shù)。

　　投資方說

　　紅杉中國合伙人周逵認(rèn)為，除了看好中國的技術(shù)創(chuàng)新所帶來的各種新業(yè)務(wù)機會外，也非�？粗刂袊�的消費升級帶來的產(chǎn)業(yè)推動。在這種形勢下，會形成一些中國人做出來的優(yōu)勢品牌，匹克就是其中的代表，這是紅杉中國最早參與投資匹克的主要原因。另外，匹克的增長速度非常快，團隊也比較成熟，最突出的是品牌的專業(yè)化特征，不光專注地做一個產(chǎn)品，而且品牌的目標(biāo)市場非常清晰。在目前的市場環(huán)境里，做到是比說到更難的一件事情，這是紅杉看重匹克的另一個重要原因。

　　第三只眼

　　北京關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司總經(jīng)理張慶認(rèn)為，匹克在最近幾年的發(fā)展中，著重突出NBA國際賽事概念，讓其從中國體育用品企業(yè)中的第三集團上升到了第二集團。但是，由于籃球和足球的商業(yè)化，致使很多競爭對手，包括像阿迪和耐克這樣的國際品牌相擁而至，如果匹克想在國際市場占有一定份額，就需要把精力投入到一些新興的運動項目中去。

　　他還認(rèn)為，國際化分為兩類，一是像李寧一樣，需要占領(lǐng)一定的國際市場銷售份額，另一類是在本土運動品牌中擁有一定的國際化特征�，F(xiàn)在看來，匹克實行的是第二種方案，那么匹克需要解決以下三個方面的問題：一是重視國際研發(fā)團隊，提升專業(yè)運動品牌形象;二是把國際體育資源進行分析，合理嫁接到國內(nèi)市場中，要重質(zhì)輕量;三是找到具有全球視野經(jīng)營管理理念的管理人員，這樣才能適應(yīng)變化莫測的市場。