鞋企百麗打造“按需運(yùn)轉(zhuǎn)”供應(yīng)鏈

　　中國鞋網(wǎng)09月08日訊 上世紀(jì)80年代，中國人的衣柜開始伴隨著改革開放向“綠、藍(lán)、黑、灰”的單調(diào)告別，對服飾數(shù)量的旺盛需求催動了服裝業(yè)從傳統(tǒng)手工業(yè)作坊和地攤式促銷向現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)、銷售的轉(zhuǎn)型和升級；步入改革開放的第二個十年，流行和品種逐漸成為老百姓穿戴的關(guān)鍵詞，品牌效應(yīng)開始顯現(xiàn)， 中國服裝(行情 股吧)業(yè)也在出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長模式的驅(qū)動下，憑借成本優(yōu)勢，在制造領(lǐng)域創(chuàng)造了價值。

　　21世紀(jì)后，制造利潤的逐漸微薄、消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變革使服裝行業(yè)開始面臨一場從大規(guī)模、統(tǒng)一式工業(yè)式生產(chǎn)向小規(guī)模、高頻次甚至是大規(guī)模個性化定制時代的變革，中國企業(yè)必須謀求轉(zhuǎn)型之路，獲得產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，而擺在中國服裝企業(yè)面前的難題是，如何迎合消費(fèi)者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個性的消費(fèi)心理，通過變革與創(chuàng)新，上演從制造到品牌的破繭蛻變？

　　百麗的發(fā)展歷程為中國服裝制造業(yè)提升在全球服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位提供了較為現(xiàn)實的參考。早在1992年-1995年，初生的百麗同眾多國內(nèi)服裝加工企業(yè)一樣以加工貿(mào)易立足；1995年后，伴隨著消費(fèi)者需求的演進(jìn)，百麗開始謀求脫離下游制造業(yè)的手段，嘗試“以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍式”的直線連鎖經(jīng)營方式，并建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)；步入21世紀(jì)，百麗進(jìn)一步整合零售網(wǎng)絡(luò)資源和進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化，順應(yīng)了服裝市場“小批量、多品種、多規(guī)格”的競爭方向，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和利潤率的齊頭、快速并進(jìn)。而在背后支撐百麗變革成功的“核動力”就是百麗的極速供應(yīng)鏈，其如齒輪般處處同消費(fèi)者的需求緊緊咬合。

　　將需求滲透至生產(chǎn)

　　全世界最出色的時裝設(shè)計師一般都聚集在高級時裝行業(yè)，這是一個限制極其嚴(yán)格、市場極其狹窄、顧客不見得比設(shè)計師多多少的特殊行業(yè)。由于高級時裝用料考究、價格昂貴，甚至為了保持高貴的價值而往往采用極小量的手工生產(chǎn)，它難以惠及普通消費(fèi)者。而一般的流行服飾品牌則以時尚為號召，以工業(yè)化的方式大批量地生產(chǎn)，在美感上，它難以逃脫平庸、從眾的美學(xué)觀念，賦予消費(fèi)者獨(dú)特的心理價值。而百麗對服裝概念的定義有點(diǎn)類似于西班牙服裝品牌Zara：成為人們買得起的時尚，這源于高級時裝行業(yè)與大眾成衣工業(yè)之間的斷裂地帶，越來越多的人們需要購買“一流形象、二流產(chǎn)品、三流價格”的產(chǎn)品，而且對這部分人群來說，購買動力除價格外，還來自品牌、質(zhì)量、款式三個方面，甚至對后兩者的關(guān)注度在某種程度要高于前者。

　　這就對百麗的產(chǎn)品模式提出了“小批量、多品種、多規(guī)格”的要求，也就是要盡可能求新、求變，而百麗必須了解消費(fèi)者日益多變和個性化的需求，并將之滲透到商品的開發(fā)和制造中。在這一過程里，“快速”是成功的基石。

　　為最大程度順應(yīng)消費(fèi)者的個性化和時尚化需求，百麗每個自主品牌每個季度平均要推出300-400款新鞋樣式，而每個品牌的設(shè)計團(tuán)隊都由設(shè)計師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊組成，為了保證產(chǎn)品的新穎性，一方面，百麗每個品牌的設(shè)計團(tuán)隊都是獨(dú)立的，這樣會防止創(chuàng)意上的雷同；另一方面，設(shè)計團(tuán)隊的創(chuàng)意不僅僅來自各類時尚展中的流行趨勢，也不會僅僅在法國、意大利的工作室中譜寫陽春白雪，還會結(jié)合產(chǎn)品以往的銷售情況、市場狀況和競爭對手來進(jìn)行綜合考量。

　　各個品牌的設(shè)計圖紙在誕生后會被帶到訂貨會上，由接到訂單的各品牌貨品部與工廠接洽負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。同時，為了能夠從供應(yīng)鏈后端發(fā)力，減少環(huán)節(jié)，避免浪費(fèi)和增加速度，以支持零售端很好地迎合市場，百麗采取了與其他品牌外包制造截然不同的做法，例如，百麗2006年開始投資5億元人民幣興建百麗工業(yè)園，將制造掌握在自己手里使得百麗可以采取措施加快生產(chǎn)速度，如百麗工廠的一個特點(diǎn)是采取小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)的方式，即統(tǒng)一訂單的鞋即使款式不同也能在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的方式，鞋的制造速度被大大加快。百麗的一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只有二十多天。

　　為了有效地控制庫存，百麗任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)都是50%，其余的單子會結(jié)合市場的反饋通過補(bǔ)單的方式來完成，銷售情況的回饋由各貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理來完成，他們會對銷售情況進(jìn)行調(diào)研，并預(yù)測余下品牌的預(yù)期銷售情況，再在每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。當(dāng)然，百麗不會白白浪費(fèi)這段能夠快速反饋、融合消費(fèi)者需求的反沖帶，百麗各品牌的設(shè)計師們會在第一批貨投放到市場后，親自去一線調(diào)查跟蹤，根據(jù)鞋子的實際銷售情況和消費(fèi)者的反應(yīng)，來決定是否和如何對產(chǎn)品進(jìn)行改款。

　　為了保證消費(fèi)者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，多品牌經(jīng)營的百麗在倉儲物流上進(jìn)行了資源整合。為降低庫存成本和增加發(fā)貨速度，百麗取消了產(chǎn)品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。這樣，百麗的產(chǎn)品在流通上實現(xiàn)了快速直達(dá)，而接下來的任務(wù)就是在終端發(fā)力，讓整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)如環(huán)狀般貫通起來，形成一個能夠咬合消費(fèi)者需求的齒輪，并且能夠急速運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　零售終端不僅僅“零售”

　　對于供應(yīng)鏈活動中非常重要的環(huán)節(jié)——零售終端，百麗非常重視。從1995年開始，百麗就開始嘗試發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)；2002年開始，百麗更大力整合零售網(wǎng)絡(luò)資源，開始大幅度擴(kuò)大直營零售終端的建設(shè)；僅2007年，百麗的直營零售網(wǎng)點(diǎn)便達(dá)到6143家。對此，以女裝品牌為主的百麗認(rèn)為，女性消費(fèi)者的隨機(jī)性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動他們的消費(fèi)行為有著非常重要的作用——這也同瑞銀的抽樣調(diào)查中顯示的服裝消費(fèi)者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質(zhì)量相對更為看重的數(shù)據(jù)相吻合，因此，百麗對渠道的理念是“憑借渠道帶動品牌”。

　　關(guān)于百麗渠道建設(shè)中直營零售網(wǎng)點(diǎn)為主的情況，百麗也有自己的考慮。在百麗的急速供應(yīng)鏈體系中，對消費(fèi)者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業(yè)模式成功的命脈，而零售終端作為與消費(fèi)者接觸的一線陣地，自然肩負(fù)著反饋消費(fèi)者需求的重任，而顯然只有直營網(wǎng)點(diǎn)才能更好地完成這一任務(wù)，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細(xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品！”盡管百麗所有的終端安裝了IT系統(tǒng)，但顧客買鞋時候的很多信息是無法通過機(jī)器傳遞的，而在信息的反饋的及時性、全面性和準(zhǔn)確性方面，加盟商顯然無法同直營店相比。

　　當(dāng)然，在每一個終端的IT系統(tǒng)雖然不能反饋回來大量關(guān)于顧客體驗的信息，卻能夠幫助百麗實現(xiàn)產(chǎn)品的快速流轉(zhuǎn)和信息反饋，從而增強(qiáng)顧客的購物體驗。在百麗的零售終端中，電腦中的銷售系統(tǒng)能夠讓售貨員對每天新貨配送情況，如鞋的數(shù)量、款式和號碼一目了然。而在打烊后，售貨員也會把銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，進(jìn)行補(bǔ)單、調(diào)配貨的工作，這使得百麗的每一個終端零售店面都和供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)實現(xiàn)了相通。

　　在零售終端的建設(shè)上， 整合旗下資源打包進(jìn)入的方式為百麗獲得了很強(qiáng)的議價能力，百麗能夠同商場實現(xiàn)“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，這使百麗極大降低了庫存壓力和資金鏈斷裂的風(fēng)險。

　　如今，為了順應(yīng)消費(fèi)者電子購物的潮流，百麗已將直營零售渠道擴(kuò)展到了網(wǎng)絡(luò)，除了建設(shè)官方自營網(wǎng)站外，百麗還在國內(nèi)某最大的C2C平臺和B2C平臺分別開設(shè)了運(yùn)動店、時尚店和商城店，除了利用網(wǎng)絡(luò)拓展直銷渠道外，百麗也非常重視在網(wǎng)絡(luò)上的消費(fèi)者反饋，例如，在百度貼吧百麗吧，經(jīng)常可以看到百麗的工作人員在貼吧中收集消費(fèi)者的意見和宣傳企業(yè)，這與某些品牌的貼吧無相關(guān)企業(yè)進(jìn)行管理而成了消費(fèi)者用來抒發(fā)怨氣的平臺形成了鮮明的對比�？梢灶A(yù)見的是，在未來，網(wǎng)絡(luò)必然成為百麗供應(yīng)鏈提速的生力軍。