李寧國內(nèi)運動市場爭“老二”

　　中國鞋網(wǎng)10月23日訊，“李寧必須要向中國市場第二品牌發(fā)起攻擊。我們原來是老三，現(xiàn)在向這個目標(biāo)挑戰(zhàn)�！痹缭诮衲�8月份李寧體育用品有限公司（以下簡稱李寧）2009年中報公布之時，CEO兼總裁張志勇就在香港明確顯露出“野心”，希望取代阿迪達(dá)斯在中國市場的地位，尾隨耐克，坐二望一。

　　張志勇是有這個底氣的。2009年中報顯示，在今年上半年實現(xiàn)收入4051.9百萬，同比增長32.4％，凈利潤472.5百萬，同比上升41.6％。同時，李寧對凱勝體育(香港)有限公司（以下簡稱凱勝）收購的塵埃落定，也意味著本土第一運動品牌商與本土第一羽毛球品牌完成了“無縫對接”。

　　李寧在國內(nèi)體育品牌中做得已經(jīng)夠出色了，市場占有率排在耐克和阿迪達(dá)斯之后。如果競爭對手表現(xiàn)得不那么盡如人意的話，李寧離超越將更近一步。剛好，阿迪達(dá)斯主動送上了這份“大禮”。今年上半年，阿迪達(dá)斯凈利潤同比下降95%，跌至1300萬歐元；而巨大的庫存壓力，更是讓阿迪達(dá)斯陷入了艱苦的去庫存化戰(zhàn)役之中。

　　機會來得似乎有些輕松。但以目前李寧的多品牌化策略來看，想把機會變成現(xiàn)實，卻并非那么容易。

　　“下血本”進軍羽毛球市場 標(biāo)桿項目實現(xiàn)品牌差異化

　　7 月6 日，李寧正式宣布以1.65 億元人民幣收購凱勝全部已發(fā)行股份，涉及“Kason”品牌羽毛球拍、羽線、運動服裝、羽毛球鞋及羽毛球運動配件等專業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、制造及營銷，全方位進軍羽毛球領(lǐng)域，力圖把羽毛球發(fā)展成標(biāo)桿項目，實現(xiàn)品牌差異化。

　　而李寧近期在羽毛球市場上的舉動，更是讓人深信不疑李寧意欲拿下這塊市場的決心：5月，在北京中國國際體育用品博覽會上，李寧和國家羽毛球隊正式簽約，取代合作了26 年的日本品牌YONEX，成為國家羽毛球隊指定裝備贊助商；隨后，贊助“李寧·2009 年蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體錦標(biāo)賽”，首次將李寧牌羽毛球產(chǎn)品推向市場，亮相國際賽事；第三步，大肆推出“勝器·靈人”羽毛球系列廣告，加深消費者對品牌的記憶與認(rèn)知；再接下來，贊助新加坡國家羽毛球隊及新加坡公開賽，在海外市場開設(shè)首家羽毛球旗艦店……總之，李寧在羽毛球業(yè)務(wù)上下了“血本”。

　　那么，是什么讓李寧有此魄力與膽識要在羽毛球市場“一路向前”呢？

　　“要想成為一個專業(yè)的運動用品品牌，就應(yīng)該在專業(yè)的運動用品領(lǐng)域里成為領(lǐng)導(dǎo)者，或者說領(lǐng)導(dǎo)者之一�！北本╆P(guān)鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人、首席顧問張慶告訴記者，“這是李寧長久以來的一個愿望�！痹�在李寧工作7年的張慶，先后策劃并執(zhí)行過李寧亞特蘭大奧運會、悉尼奧運會、法國體操隊等贊助傳播事宜。以張慶的角度來看，李寧在探尋專業(yè)領(lǐng)域突破的過程中其實是走過一些“彎路”的。

　　“李寧最初選擇的兩個方向是稱之為主流體育運動的項目——足球和籃球。簽約李鐵，開發(fā)“鐵系列”產(chǎn)品；包括簽約奧尼爾，成為NBA在中國的合作伙伴……”然而，在張慶看來，李寧在這兩個領(lǐng)域走得都不怎么順。

　　隨著中國足球環(huán)境的惡化和李鐵的受傷，特別是足球用品在中國整個大環(huán)境中面臨著足球?qū)�業(yè)領(lǐng)域相對較窄的現(xiàn)實問題，所以最先“夭折”的就是足球。而在籃球這個紅海市場里，李寧對外超越耐克、阿迪達(dá)斯的可能性基本為零；對內(nèi)也沒有明顯優(yōu)勢，安踏、匹克、喬丹，雖然這些品牌整體上無法超越李寧，但從籃球鞋的銷量來說，任何一家都在李寧之上。

　　“李寧選擇羽毛球其實與美國耐克選擇籃球、德國阿迪達(dá)斯選擇足球有異曲同工之妙。德國足球是四屆世界杯冠軍；籃球在美國雖然不是第一大運動，但NBA卻讓籃球在美國有著足夠的群眾基礎(chǔ)。”張慶認(rèn)為，羽毛球是中國的強勢項目，而且又不會像乒乓球與武術(shù)那樣有著較為缺乏國際化和對專業(yè)裝備依賴性過低的弱點。從這個層面說，李寧拿羽毛球“下手”，當(dāng)屬明智之舉。

　　而從市場容量來看，羽毛球市場的未來將更加廣闊。據(jù)招商證券（香港）統(tǒng)計，羽毛球是中國第二大受歡迎的運動，市場每年以雙位數(shù)字增長，參與運動人數(shù)超過2.5億，年銷售額可達(dá)幾十億元。一位擁有十幾年羽毛球市場銷售經(jīng)驗的李寧經(jīng)銷商表示：“從我所批發(fā)的羽毛球品牌公司來看，每年公司的部分產(chǎn)品會銷售至東南亞等亞洲地區(qū)，每年銷售占比在逐漸擴大，羽毛球在中國和亞洲有較高的參與度。”

　　反觀凱勝，其在羽毛球界的地位就如同李寧在中國運動市場的狀況一樣，1991年創(chuàng)立的凱勝，是中國本土第一的羽毛球品牌。這樣一來，李寧以“拿來主義”的方式收購研發(fā)、生產(chǎn)和銷售渠道較成熟的凱勝，將有利于李寧借助凱勝實力，提高產(chǎn)品的研發(fā)實力，降低生產(chǎn)和管理費用；累積多年的經(jīng)銷商資源，省去公司渠道鋪設(shè)的經(jīng)歷及時間；并獲得海外業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)，為未來國際化做準(zhǔn)備。通過羽毛球運動在市場上建立品牌影響力，從而推動跑步、籃球、足球等其他產(chǎn)品品類在市場上的認(rèn)可度。

　　當(dāng)然，挑戰(zhàn)與機遇并存�！坝鹈�球?qū)�業(yè)玩家目前還是大多選擇老牌YONEX；而對一般性隨便玩玩的消費者而言，定位于中高價位的李寧，又沒有足夠的價格優(yōu)勢�！睆垜c坦言，李寧在做行業(yè)內(nèi)沒有先例的事情，對于決策的成效，還有待觀察。

　　多品牌策略并行 全面開花為時尚早

　　收購凱勝后，李寧公司包括李寧在內(nèi)的品牌已達(dá)6個：大賣場渠道分銷的Z-DO（新動）品牌；與法國AIGLE（艾高）合資經(jīng)營的戶外用品品牌艾高；享有二十年獨家特許協(xié)議的意大利運動時尚品牌Lotto（樂途），以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛“出爐”的凱勝。

　　這幾個看似毫不相干的業(yè)務(wù)，一同構(gòu)成了李寧延續(xù)的多品牌策略。

　　主品牌李寧是公司的核心業(yè)務(wù)，并將會在未來很長一段時間內(nèi)為李寧提供主要銷售貢獻率；附屬品牌新動，主要供應(yīng)沃爾瑪?shù)瘸�級市場，將上游供�?yīng)商、品牌商和下游零售商這一強大的供應(yīng)鏈整合在一起；聯(lián)合品牌樂途，主打絢麗色彩及時尚設(shè)計，以“彌補”當(dāng)初放棄KAPPA的損失，在運動時尚品牌分一杯羹；艾高品牌則主要針對中國戶外消費市場，有助于增加公司在其他消費領(lǐng)域的認(rèn)知度，彌補李寧品牌不能覆蓋的消費群體；針對體育器材市場的紅雙喜，則讓李寧在擁有一個較好的品牌資產(chǎn)的前提下，搶占進入體育器材市場先機，建立市場壁壘……這種通過收購各運動品牌細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌符合公司的多品牌經(jīng)營策略，不但有助于加強李寧各運動品牌市場的地位，也將有助于李寧迅速提高在國內(nèi)運動品牌市場的綜合市場份額及增強議價能力。

　　然而，雖然李寧已經(jīng)初具了渠道大亨百麗的模型，但在當(dāng)下，其距一個多面開花的企業(yè)，還有著不小的距離。“李寧現(xiàn)在已經(jīng)處在了多品牌化時期，但是從業(yè)績來看，目前這種多角化的經(jīng)營不夠明顯，還是在以李寧品牌為主�！痹趶垜c看來，李寧的多品牌策略還不能算是成功，至少目前沒有看到成功的跡象。

　　2009年上半年，在李寧各品牌貢獻的收入中，核心品牌李寧牌的收入占集團總收入的92.2%；去年下半年新加入的紅雙喜和樂途的收入分別占李寧總收入的5.4%和0.4%；艾高、新動和凱勝三者共占2%。

　　“我認(rèn)為李寧對樂途給予的希望是最大的。”張慶看來，雖然前有KAPPA指路，但樂途的挑戰(zhàn)依舊很大，“KAPPA在其最火的2008年奧運會期間被投行賣出5000股股票，也為李寧和運動時尚敲了警鐘，畢竟時尚與潮流是最易吸引人的，但也是最易被時間‘拋棄’的。對在中國影響力還很微弱的樂途來說，想復(fù)制KAPPA的成功甚至超越，挑戰(zhàn)確實不小�！背�此之外，李寧旗下的其他品牌也或多或少地存在專業(yè)性過強、消費市場較小等問題。

　　不得不說，李寧的多品牌之路，還很長。