運(yùn)動鞋品牌李寧超越2009
中國鞋網(wǎng)12月31日訊， 在對手阿迪達(dá)斯和耐克接連犯錯的2009年，李寧及時(shí)抓住了機(jī)會。
現(xiàn)在的中國體育用品市場，十年河?xùn)|十年河西已嫌太久，一年間光景就變了。
耐克和阿迪達(dá)斯這兩個(gè)中國體育市場冠亞軍的地位不再不可撼動，一轉(zhuǎn)眼李寧公司在中國的銷售額就超過了阿迪達(dá)斯。
2008年阿迪達(dá)斯花了將近1億美元贏得了北京奧運(yùn)會的贊助權(quán)，并宣布在奧運(yùn)會的刺激下，中國市場銷售額第一次超過耐克，可惜，好景不長。
從2008年下半年開始到現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯、耐克及其旗下各品牌在全國各大城市的經(jīng)銷商大幅清貨，其最大的經(jīng)銷商百麗集團(tuán)和勝道都關(guān)閉了一部分店鋪，而一些中小經(jīng)銷商則選擇退出這個(gè)市場。但與此同時(shí)，李寧無論是開店數(shù)量還是銷售額都在增長。根據(jù)咨詢公司Frost&Sullivan提供的數(shù)據(jù)，2008年耐克和阿迪達(dá)斯中國市場份額分別為18.8%和14.9%，而李寧的市場份額是11.1%。2009年年底，投資銀行美林調(diào)高了李寧的評級為“買入”，并估計(jì)李寧在2009年超過阿迪達(dá)斯成為中國體育用品市場第二名。
李寧公司發(fā)言人張小巖對《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，是否超越某一競爭對手不方便評價(jià)。相較于阿迪達(dá)斯和耐克利潤均下滑，李寧品牌收入同比增長32.4%，利潤亦大幅增長。
競爭對手高估了奧運(yùn)營銷對于需求的刺激，驅(qū)使經(jīng)銷商過量拿貨，又逢上經(jīng)濟(jì)環(huán)境變差導(dǎo)致的存貨危機(jī)讓阿迪達(dá)斯和耐克整年都難以喘過氣來。李寧公司并沒有受到存貨困擾，在此期間仍然迅速開店，并尋求新的利潤增長點(diǎn)。
2009年11月阿迪達(dá)斯發(fā)布的第三季財(cái)報(bào)中，其銷售收入減少了7%，利潤下滑了29%，盈利降幅比第一二季度更大。這顯示阿迪達(dá)斯并沒有像此前分析師認(rèn)為的那樣已經(jīng)從存貨危機(jī)中恢復(fù)過來。
另一個(gè)領(lǐng)頭羊耐克也飽受存貨危機(jī)困擾，但影響沒有阿迪達(dá)斯那么嚴(yán)重。2009年12月發(fā)布的耐克2009年第二季度財(cái)報(bào)中，耐克大中華區(qū)營收也下降了3%，公司全球市場的營收和盈利也出現(xiàn)了不同程度的下滑。
耐克和阿迪達(dá)斯的折扣店仍然遍布在各大商場百貨里，幾家經(jīng)銷商開的折扣店往往比肩而立。北京工美是一家常年折扣店，耐克、阿迪達(dá)斯和銳步等品牌在今年有了更大規(guī)模的清貨區(qū)，打折幅度也更加大，諸如三折這種往年不常見的折扣海報(bào)也隨處可見。兩層樓中有五六家不同經(jīng)銷商開設(shè)的清貨區(qū)。一位銷售員告訴記者，清貨的速度還是不錯的，阿迪達(dá)斯的衣服賣得速度快些，鞋子則差很多，而耐克的鞋子清貨較快。
2009年上半年，由于阿迪達(dá)斯和耐克存貨過多，原來每周可以更新一次貨品，現(xiàn)在只能兩周更新一次，貨品更新頻率降低導(dǎo)致銷售額的同店增長很有限。而經(jīng)銷商拒不提貨的現(xiàn)象也屢有發(fā)生。
盡管李寧公司行事謹(jǐn)慎的作風(fēng)曾使它錯過了一些機(jī)會—比如錯失茵寶—但在對本土市場的估計(jì)和庫存把握上，這一次卻幫了大忙。張小巖告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，今年李寧并沒有遇到存貨壓力，她還把李寧業(yè)績增長的主因歸結(jié)為“在市場、品牌、研發(fā)設(shè)計(jì)等各個(gè)方面”的表現(xiàn)。
一直以來，李寧的軟肋在于，除了價(jià)格優(yōu)勢外，它尚未真正建立起一個(gè)像耐克及阿迪達(dá)斯那樣鮮明的高端品牌形象，這甚至阻礙了它的海外擴(kuò)張。它曾嘗試在籃球和足球等多個(gè)領(lǐng)域撒網(wǎng)，比如，為了在籃球領(lǐng)域重新超越耐克，它不惜花費(fèi)數(shù)十億美元與NBA結(jié)成長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，但事實(shí)證明這種硬碰硬的招數(shù)并未見效。
2009年，李寧重新把羽毛球當(dāng)作未來最核心的運(yùn)動項(xiàng)目，希望以此建立自己的品牌特色。12月，李寧在香港的第一個(gè)羽毛球旗艦店正式建成。在此之前，設(shè)立在美國俄勒岡波特市的全球設(shè)計(jì)中心，也被視作是李寧走向國際化的重要一步。
但是這些都不能及時(shí)帶來現(xiàn)金流。真正的增長來自本土渠道和市場方向上的改善。李寧開店方式近九成是通過授權(quán)加盟，授權(quán)加盟店相對于直營店更不好管理，但能迅速帶來銷售額。這也是為什么在2009年上半年李寧內(nèi)地店鋪迅速增加了564家，現(xiàn)在它的店鋪數(shù)量是6809家。
為了改善渠道和物流系統(tǒng)，李寧正在建立省區(qū)經(jīng)銷商制度，便于更近控制二三線城市的終端。在2008年底由李寧公司發(fā)起、由供應(yīng)商參與設(shè)立的李寧(荊門)工業(yè)園和物流產(chǎn)業(yè)園，投資額度達(dá)32億元。
相較于阿迪達(dá)斯和耐克等競爭對手，李寧更早地捕捉到網(wǎng)購的趨勢，并利用電子商務(wù)帶來大量現(xiàn)金流。
80后孔曉健在淘寶商城上開了李寧古星專賣店，這個(gè)窩在北京太陽園小區(qū)的一棟商住兩用樓里的網(wǎng)店月銷售額達(dá)100萬元，這甚至和李寧公司內(nèi)部銷售靠前的實(shí)體門店銷售額相當(dāng)。古星130平方米的辦公室月租金是6000元，只有幾臺電腦加3個(gè)客服人員。租金、人員投入比任何一家線下門店都要低。
當(dāng)淘寶上700多家非正式網(wǎng)店銷售額超過1億元的時(shí)候，李寧決定開始布局網(wǎng)絡(luò)購物。李寧采取授權(quán)的形式收編網(wǎng)店，并聘請了IBM為其建立一個(gè)新的網(wǎng)站，李寧公司說這是為了處理更多流量，這個(gè)新網(wǎng)站還包含無線服務(wù)等功能。
在李寧的新網(wǎng)站上，IBM通過把李寧處理庫存與供應(yīng)鏈問題的系統(tǒng)整合進(jìn)一個(gè)新的平臺，幫助解決了舊網(wǎng)站存在的訂單處理與發(fā)貨問題。李寧稱該網(wǎng)站銷售額和其在淘寶網(wǎng)店銷售總額相差無幾。
2009年李寧授權(quán)的網(wǎng)店數(shù)量已經(jīng)超過1000家，現(xiàn)在網(wǎng)店銷售總額占總銷售額的比例雖然還不到10%，但增長了12倍。這很有可能成為最富成長性的市場之一。
淘寶很大程度上代表著普通工薪階層能夠接受的價(jià)格。古星12月末主推的幾款外套分別是49元和60元。非主推的產(chǎn)品線即使和已經(jīng)打折的阿迪達(dá)斯和耐克相比仍然有價(jià)格競爭力，基本上都在100多元和200多元，而且上新品的速度非常快。
2010年李寧計(jì)劃推出一些新功能，讓中國用戶能夠通過手機(jī)在網(wǎng)站上購物，或通過手機(jī)短信把打折券發(fā)給客戶。
網(wǎng)購的成功雖然為李寧帶來了收入的增長，卻也顯露了另一個(gè)尷尬的事實(shí)—它用以推進(jìn)銷售的重點(diǎn)仍是價(jià)格優(yōu)勢，而不是品牌效應(yīng)。
李寧從未像現(xiàn)在這樣接近打敗阿迪達(dá)斯和耐克的夢想。在這一年中，它及時(shí)抓住了機(jī)會，也迎來了新的起點(diǎn)，但就像張小巖所說，“存貨危機(jī)不會長時(shí)間存在”，這家中國優(yōu)秀的體育用品制造商仍需繼續(xù)尋找沖破天花板的有效辦法。
