鞋企安踏高速路上的競爭

　　中國鞋網(wǎng)03月13日訊，中國公司能夠在中國市場做到多好？這個看似荒誕的問題在體育用品市場被一再提出。李寧曾經(jīng)努力過，這家中國品牌在本土市場曾一度超越耐克和阿迪達(dá)斯，至今仍然保持著中國市場占有率前三的位置。如今，輪到安踏。

　　這家由創(chuàng)業(yè)者白手起家的公司，剛剛宣布其2009年凈利潤增長近4成，達(dá)到12.5億人民幣。除了亮麗的業(yè)績外，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者正試圖通過一系列努力如上市、大批挖人、瘋狂贊助賽事、簽約明星等，希望能夠讓這家公司從根本上發(fā)生改變：在自己專注的領(lǐng)域，用三到四年的時間成為中國本土品牌的第一。

　　變化按天計(jì)算

　　一位安踏員工驕傲地說，我們現(xiàn)在是什么情況？突然發(fā)現(xiàn)專業(yè)咨詢公司給我們制定的五年戰(zhàn)略已經(jīng)跟不上了，第二年的戰(zhàn)略現(xiàn)在就拿來用，五年后的戰(zhàn)略第二年就要拿來用。

　　他剛進(jìn)入安踏一年半，所在的部門新入職員就多了十幾個，人數(shù)翻了倍。這些新進(jìn)入者多數(shù)是從2008年上市后開始聚攏到安踏，他們大多有光鮮的履歷，或來自于對手、或者來自其他在管理、營銷上值得稱道的公司。耐克中國區(qū)一位中層曾在非官方場合下抱怨，公司負(fù)責(zé)某項(xiàng)營銷活動的整個團(tuán)隊(duì)都被安踏挖走，甚至包括幾名剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生。能夠讓一名經(jīng)過層層面試、最終進(jìn)入耐克的大學(xué)生舍棄一流跨國公司而進(jìn)入一家民營企業(yè)，可見誘惑非常。

　　對于鄭捷來說，誘惑遠(yuǎn)比物質(zhì)來得深遠(yuǎn)。2008年奧運(yùn)會之后，他正式加盟安踏成為這家公司的執(zhí)行副總裁。之前，他的職業(yè)生涯都在大型外企度過，包括像寶潔、阿迪達(dá)斯這樣的營銷大佬，加入安踏一年前，他剛剛被提拔為銳步中國區(qū)總經(jīng)理。來到安踏，他擁有前所未有的權(quán)力——操盤品牌的全局。

　　丁世忠希望鄭捷為安踏帶來的改變是，用他所擅長的先進(jìn)國際化經(jīng)驗(yàn)改造企業(yè)管理模式；提升整個團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和工作能力；建立能與世界一流體育用品公司匹敵的營銷體系。

　　2009年，遷址后第一年，安踏最大的變化是從晉江到廈門，營銷體系與工廠徹底分割開來，整個公司的營銷體系就此建立。

　　原先的情況比較糟糕：品牌、商品、銷售三大塊基本是分割的，商品閉著眼睛設(shè)計(jì)，品牌的推廣無法控制工廠的生產(chǎn)線和賣場的陳列。就在過去這一年中，這種情況得到很大改變。以當(dāng)下為例，安踏已經(jīng)設(shè)計(jì)好2011年第二季度品牌大的營銷方向，在這個框架下生產(chǎn)環(huán)節(jié)也開始以此為主題做一些品類，銷售方面開始考慮應(yīng)該怎么樣去陳列。這樣的預(yù)見性周期保持在12個月到16個月之間。而在這之前，各個環(huán)節(jié)只能提前兩個月才知道應(yīng)該去做什么事情。

　　在這一系列的變化中，鄭捷給予丁世忠這樣的評價：他是一個主導(dǎo)者，如果他自己不改變，別人無法改變這個企業(yè)。

　　據(jù)說，一次開會，丁世忠提出一個觀點(diǎn)，有人毫不顧忌地站起來反駁：“丁總，我覺得不是這樣。原因是一……二……三……”丁世忠安靜地聽完發(fā)言，最后，還贊成了這位反對者的意見。目前，職業(yè)經(jīng)理數(shù)量在安踏管理團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)占據(jù)了70%—80%，而流動率僅為2%左右。

    能有多快？

    在剛剛結(jié)束的溫哥華冬奧會上，女子短道速滑成績突出。周洋、王�觽兣d奮地站上冬奧會的領(lǐng)獎臺，左胸國旗、右胸“安踏”。包括這件領(lǐng)獎服在內(nèi)的奧運(yùn)裝備，也已經(jīng)在安踏大部分門店陳列。之前，這種情形很難發(fā)生，用鄭捷的話來說，“經(jīng)常是在空中做廣告，在地上看不到”。如今，多少有了聯(lián)動。

　　但是當(dāng)周洋、王�拥谝粋�沖到終點(diǎn)，將國旗舉過頭頂時，右胸的位置卻清楚地留給了耐克。這屆冬奧會決定，將頒獎環(huán)節(jié)與比賽分開。這被一些體育界人士所詬病，認(rèn)為安踏的奧運(yùn)營銷缺乏產(chǎn)品體系中最核心的產(chǎn)品——人們是希望像這些運(yùn)動員一樣去運(yùn)動、比賽，而非領(lǐng)獎。

　　不過鄭捷相信一則體育界營銷原理：體育品牌的高度跟其體育資源的位置呈完全正比。這則原理阿迪、耐克證明過，李寧也證明過。李寧在1992年開始為中國奧運(yùn)代表團(tuán)提供領(lǐng)獎裝備，成為第一個贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)的中國體育用品企業(yè)，結(jié)束了中國運(yùn)動員在奧運(yùn)會上穿著國外體育品牌服裝的尷尬歷史。在2008年奧運(yùn)會上李寧又成功點(diǎn)了一把火。所以，安踏認(rèn)為冬奧會一戰(zhàn)取得了初步的勝利。整個安踏董事會也認(rèn)為這是一件非常正確的事情，與國家榮譽(yù)和五環(huán)緊密地聯(lián)合在一起，讓安踏的美譽(yù)度到達(dá)前所未有的高度。

　　對于安踏,一個更加具體的目標(biāo)是，2013年，成為本土體育品牌的第一名，無論是在市場占有率上還是在美譽(yù)度上。安踏甚至已經(jīng)計(jì)算出那時可能達(dá)到的銷售額，并在所需生產(chǎn)、管理的規(guī)模擴(kuò)大上開始投入。這些評估出來的數(shù)據(jù)，也最終決定了2008年9月10日在中國奧委會合作伙伴標(biāo)書價格那一欄里，丁世忠填上的那個高位數(shù)。這個數(shù)字以及此前的努力幫助安踏最終得償所愿，成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴。公開的說法是，這次贊助費(fèi)不會低于2008年奧運(yùn)會TOP級的贊助門檻。聯(lián)想成為2008年奧運(yùn)會TOP級贊助商付出的代價是6500萬美元。有人測算，安踏拿下這一標(biāo)的付出更高。之后在公開場合，丁世忠也表示將會拿出更多的錢支持營銷。

　　因?yàn)槟涂�、阿迪的一系列下滑趨勢，讓“洋退民進(jìn)”的呼聲越來越大。不過安踏從來沒有把阿迪和耐克當(dāng)成直接的對手。目前，安踏的門店分布仍以二、三線城市為主，產(chǎn)品售價也多集中在中檔�！斑@種品牌定位市場競爭會多，但是空間也更大�！编嵔菰掍h一轉(zhuǎn)：“要是向上走，你以為競爭就會小嗎？”

　　在國內(nèi)中端運(yùn)動用品市場上，李寧和安踏目前仍然居于領(lǐng)先地位，雖然后有追兵，但一時間也難以在整體局勢上構(gòu)成威脅。

　　問題是，如果阿迪、耐克有心向下呢？在北京新東安的銷售門店，一些阿迪達(dá)斯老款的運(yùn)動鞋，不過兩三百元，時常是貨一到店就被搶購一空。阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特·海納自稱在中國投入了“一筆相當(dāng)可觀的投資”，那就是派有著20多年亞太地區(qū)經(jīng)銷管理經(jīng)驗(yàn)的老臣杜柏瑞坐鎮(zhèn)中國，而杜柏瑞年前剛剛立下目標(biāo)——在2010年6月之前解決庫存問題。這一規(guī)模巨大的“清庫存”行動必將占據(jù)一定市場份額，如果阿迪將這一清庫存化沉入渠道定為常態(tài)，中國公司又將如何應(yīng)對？

　　但是，高速前進(jìn)的安踏考慮得更多的還是提高自身。2010年，鄭捷認(rèn)為，安踏必須去做的事情就是，怎么樣將已經(jīng)拿到的優(yōu)質(zhì)體育資源做到產(chǎn)出最大化。溫哥華冬奧會的后續(xù)營銷、8月首屆夏季青年奧運(yùn)會、11月的亞洲沙灘運(yùn)動會、年末的廣州亞運(yùn)會都是重點(diǎn)。在這個難得的體育大年里，同樣仍有威脅，一批追兵也繼安踏之后紛紛上市融資，手中錢糧充足，甚至有公司聲稱要將上市后60%的融資花在營銷上。加之，2011年是運(yùn)動小年，“就算有錢想用，也沒有地方用。”所以，稍不注意就可能被落下一大截。

　　二級隊(duì)伍中的體育品牌都在以瘋狂的速度增長——以至于每年增長30%，都可能是最后一名。這就像是高速路上的賽車，刺激而又危險。開店的速度絕不能慢下來。2010年安踏計(jì)劃分別新增安踏店、兒童店及運(yùn)動生活系列店609間、72間及257間。生產(chǎn)線的擴(kuò)產(chǎn)將會用到2.7億元，以此應(yīng)對預(yù)計(jì)銷售增長對生產(chǎn)的壓力。3%的銷售額還將被投入到安踏的科學(xué)實(shí)驗(yàn)室中。在贊助CBA時，安踏曾在這個實(shí)驗(yàn)室中用奇形怪狀的器械研究亞洲人腳的特點(diǎn)�，F(xiàn)在，這座實(shí)驗(yàn)室中有300個忙碌的員工，擁有30多項(xiàng)的自主專利，平均每年都有幾十項(xiàng)專利申請。