技能矩陣，讓培訓(xùn)管理有的放矢

　　針對(duì)不同需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃

　　最近，集團(tuán)人力總監(jiān)羅總意識(shí)到了我們HR系統(tǒng)的專業(yè)基礎(chǔ)較為薄弱，于是要求培訓(xùn)部制訂與組織實(shí)施HR隊(duì)伍的提升計(jì)劃。培訓(xùn)部接到任務(wù)一想：既然是底子薄，那就補(bǔ)充HR專業(yè)課程所需結(jié)構(gòu)化的知識(shí)！于是請(qǐng)來(lái)了南昌大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院的副院長(zhǎng)何筠教授，教授的課程很全面，從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔，再到績(jī)效薪酬，應(yīng)有盡有。

　　羅總對(duì)HR隊(duì)伍的成長(zhǎng)也很關(guān)注，每次周日上完課后，他都會(huì)去問(wèn)問(wèn)自己的秘書(shū)（秘書(shū)同時(shí)也兼著公司HR職位），老師講得怎么樣、有無(wú)幫助，秘書(shū)總是很開(kāi)心地告訴他講得很好，很有用�？墒沁^(guò)了一陣子，羅總又聽(tīng)到有人跟他反映，這個(gè)老師講的一點(diǎn)都不好，全是理論層面的泛泛之談，對(duì)企業(yè)實(shí)際的人力資源管理操作一點(diǎn)幫助都沒(méi)有。

　　領(lǐng)導(dǎo)一聽(tīng)這話就犯難了，于是召集大家開(kāi)討論會(huì)聽(tīng)意見(jiàn)，討論的主題是——老師的課好不好，并請(qǐng)分別呈出事實(shí)。通過(guò)對(duì)大家的意見(jiàn)收集來(lái)決定是否繼續(xù)培訓(xùn)。

　　在參加這個(gè)討論會(huì)之前，我一直在協(xié)助公司推行HR隊(duì)伍的任職資格標(biāo)準(zhǔn)工作。在前期的職位分析工作開(kāi)展過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)，收集上來(lái)的公司職位說(shuō)明書(shū)有很大問(wèn)題：工作描述部分，對(duì)于職責(zé)項(xiàng)的羅列不注重職責(zé)所呈現(xiàn)的活動(dòng)關(guān)系分析。

　　如招聘序列的崗位（包括招聘專員、招聘主管甚至是招聘經(jīng)理），將“制訂人力資源規(guī)劃”和“人力資源需求分析”寫(xiě)成并列的職責(zé)項(xiàng)，培訓(xùn)管理的崗位也將“制訂培訓(xùn)規(guī)劃”和“分析培訓(xùn)需求”羅列成不同的職責(zé)。很明顯，這種工作活動(dòng)的分析與分類是錯(cuò)誤的，在實(shí)現(xiàn)“制訂人力資源（培訓(xùn)）規(guī)劃”這項(xiàng)職責(zé)時(shí)，對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)要素應(yīng)該是“人力資源（培訓(xùn)）需求分析”，它們之間是包含與被包含的關(guān)系，而不是并列或者是流程遞進(jìn)的關(guān)系，肯定不能將它們寫(xiě)成相同層級(jí)的職責(zé)項(xiàng)。

　　那次討論會(huì)異常激烈，最后大家得出結(jié)論：不是課程本身的問(wèn)題，而是我們?nèi)粘Ｔ陂_(kāi)展培訓(xùn)工作中沒(méi)做好培訓(xùn)需求分析，在以后的培訓(xùn)中，需要分析不同崗位成員對(duì)課程的不同需求。于是，有關(guān)HR隊(duì)伍提升的培訓(xùn)討論告一段落。

　　企業(yè)培訓(xùn)需求的三層分析法

　　會(huì)后，我對(duì)企業(yè)培訓(xùn)管理流程中涉及到的主要活動(dòng)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)做得好不好，不僅僅是培訓(xùn)需求分析有沒(méi)有做到位，還有企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有沒(méi)有做到位。

　　通常，企業(yè)在做培訓(xùn)需求分析時(shí)，都會(huì)從組織、崗位、個(gè)人三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行需求分析，如果仔細(xì)分析這三個(gè)層面的需求分析活動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有如下的內(nèi)在聯(lián)系（見(jiàn)表1）：從表1可以清晰地知道：1、培訓(xùn)需求分析應(yīng)該有三個(gè)層面，這三個(gè)層面都有不同活動(dòng)分析側(cè)重點(diǎn)，并且，三個(gè)層面的活動(dòng)分析應(yīng)該是逐項(xiàng)遞進(jìn)的。

　　組織層面?zhèn)戎赜诮M織活動(dòng)的羅列與到崗位的分解；崗位層面?zhèn)戎赜趰徫还ぷ骰顒?dòng)所需要的行為分析以及由行為推導(dǎo)出KSA（Kknowledge，知識(shí)；Sskill，技能；Aattention，態(tài)度）層面的要素；個(gè)人層面?zhèn)戎赜谠u(píng)估不同崗位成員在崗位所需的KSA要素的程度水平（通常，這種水平對(duì)不同的崗位有不同的要求，由低到高歸納起來(lái)可分為三種：在他人的指導(dǎo)下才能完成、能獨(dú)立完成、能指導(dǎo)他人完成）。在《薪酬管理》第二版（劉昕著）一書(shū)中，把這種程度水平稱為技能深度。

　　舉例：公司的招聘主管在“人力資源需求分析”上，要求其不僅能夠掌握和運(yùn)用人力資源需求分析所需的方法與工具，還必須要能夠編制相關(guān)的教材或流程來(lái)指導(dǎo)培訓(xùn)他人。但評(píng)估發(fā)現(xiàn)，該崗位員工不能夠指導(dǎo)或培訓(xùn)他人進(jìn)行人力資源需求分析，那么，該崗位成員就需要改進(jìn)，改進(jìn)項(xiàng)提煉成培訓(xùn)計(jì)劃，就是部屬教導(dǎo)或者流程建設(shè)與優(yōu)化等知識(shí)技能的提升計(jì)劃。

　　2、三個(gè)層面的活動(dòng)分析都應(yīng)該有不同的產(chǎn)出，上一項(xiàng)產(chǎn)出是下一項(xiàng)產(chǎn)出的前提和基礎(chǔ)，這種產(chǎn)出可能在企業(yè)內(nèi)部會(huì)被分配成不同層級(jí)的崗位任務(wù)，比如在組織層面，確定培訓(xùn)方向、重點(diǎn)等工作是培訓(xùn)經(jīng)理的工作內(nèi)容；崗位層面，整體的培訓(xùn)需求分析報(bào)是培訓(xùn)主管的工作，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃則是培訓(xùn)專員的工作。

　　3、企業(yè)培訓(xùn)管理工作要想有效，就必須結(jié)合組織、崗位、個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行有效需求分析，這項(xiàng)工作如同組織的績(jī)效管理一樣，必須將組織目標(biāo)分解到部門、崗位乃至個(gè)人，這樣才能保證人力資源管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效開(kāi)展，并支撐組織戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)。

　　4、培訓(xùn)需求分析告訴我們，所謂的培訓(xùn)計(jì)劃必須來(lái)源于組織、崗位以及個(gè)人的活動(dòng)與行為。很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)管理者總是想當(dāng)然的將市面流行的課程不假思索地移接到企業(yè)內(nèi)部，這樣有些浪費(fèi)資源，而且效果不是很好。其實(shí)，培訓(xùn)管理者只需要通過(guò)簡(jiǎn)單的活動(dòng)分析，找出培訓(xùn)的重點(diǎn)然后反饋給培訓(xùn)講師，讓其有針對(duì)性分析和講解，效果會(huì)更好。這種方法在當(dāng)今培訓(xùn)界叫做咨詢式培訓(xùn)。

　　技能矩陣，培訓(xùn)管理的一把利劍

　　那么，有什么工具可以支撐企業(yè)在開(kāi)展培訓(xùn)管理時(shí)，將培訓(xùn)需求分析從組織層面落實(shí)到員工個(gè)人，從而制訂出有效的培訓(xùn)規(guī)劃呢？這里給大家推薦一種叫做技能矩陣的工具，并以人力資源培訓(xùn)部確定培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)為例，進(jìn)行實(shí)際操作示范。

　　對(duì)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)部門的職能、崗位職責(zé)等所需要的工作活動(dòng)進(jìn)行分層分類羅列，通�？梢园绰氊�(zé)、任務(wù)、行為表現(xiàn)進(jìn)行層級(jí)歸納，根據(jù)行為結(jié)果推導(dǎo)出崗位所需的態(tài)度、知識(shí)、技能等培訓(xùn)項(xiàng)目。

　　但是，上表只是顯示出培訓(xùn)應(yīng)該知道做什么、怎么做，愿不愿意做、能不做還需要KSA層面的要素（知識(shí)、技能、態(tài)度）來(lái)支撐：根據(jù)崗位職責(zé)所需的行為要求，確認(rèn)部門崗位成員在每個(gè)培訓(xùn)要項(xiàng)中要達(dá)到的水平，具體可以見(jiàn)技能矩陣表3所示：說(shuō)明：1、表中“部門需求達(dá)標(biāo)人數(shù)”大列下的數(shù)據(jù)，意思是根據(jù)崗位職責(zé)要求，確認(rèn)部門崗位成員在每個(gè)培訓(xùn)要項(xiàng)中要達(dá)到的程度水平，并用數(shù)字表示他的目標(biāo)技能程度：3表示指導(dǎo)他人，2表示獨(dú)立完成，1表示需要他人指導(dǎo)，0表示不需要該項(xiàng)技能。注意不同的崗位對(duì)技能有不同的需求，有些技能對(duì)于崗位來(lái)說(shuō)是不需要的，所以0表示沒(méi)有。

　　2、“部門成員達(dá)標(biāo)情況”大列下的數(shù)據(jù)，是由部門成員的直接上司簡(jiǎn)單評(píng)估各崗位成員每個(gè)技能項(xiàng)的實(shí)際水平，并用不同的顏色表示，黑色表示已經(jīng)達(dá)到，灰色表示技能還需要提升，白色表示技能從未被訓(xùn)練。

　　3、M1，M2，M3中的公式，是個(gè)人的黑色框數(shù)量/個(gè)人有數(shù)字的框的數(shù)量，結(jié)果表示個(gè)人技能目前的達(dá)標(biāo)水準(zhǔn)。如張三對(duì)應(yīng)的M1=1/4，李四對(duì)應(yīng)的M2=1/2，也就分別是是張三和李四個(gè)人達(dá)標(biāo)的技能水平。

　　4、所以，像“OJT培訓(xùn)知識(shí)”中，第一個(gè)2表示部門有兩人（張三、王二），二人在該項(xiàng)技能上的熟練程度要求不一樣，培訓(xùn)要求張三達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是“獨(dú)立完成”、王二是“指導(dǎo)他人”，2位部門成員的表現(xiàn)都是沒(méi)有達(dá)標(biāo)，用灰色標(biāo)注，達(dá)標(biāo)數(shù)是0.因此，技能現(xiàn)狀是達(dá)標(biāo)人數(shù)/總?cè)藬?shù)*100%即0/3*100%，技能達(dá)標(biāo)率為部門技能達(dá)標(biāo)現(xiàn)狀的加權(quán)平均值。

　　可見(jiàn)，上表根據(jù)對(duì)部門崗位成員技能的評(píng)估，可得出該部門每項(xiàng)技能提升的需求（就是黑色和白色框數(shù)），也可以計(jì)算出該部門崗位成員每項(xiàng)技能現(xiàn)狀，還可根據(jù)每項(xiàng)技能現(xiàn)狀的加權(quán)平均，計(jì)算出該部門目前技能總現(xiàn)狀，從而結(jié)合組織工作開(kāi)展的實(shí)際需求設(shè)定合理的技能達(dá)標(biāo)率，以及根據(jù)上述技能矩陣表制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

　　具體而言，該矩陣的優(yōu)點(diǎn)在于：

　　■能夠清晰地、量化地描述不同崗位成員對(duì)知識(shí)技能的具體需求，從而很快顯示出個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；

　　■技能矩陣通�？梢孕蜗蟮孛枋鼋M織對(duì)各崗位要求的一崗多技之需求，對(duì)于員工橫向能力的提升能做出有效的指引，豐田的多能工培養(yǎng)就是通過(guò)這種方式得以實(shí)現(xiàn)；

　　■對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)，利用技能矩陣可以顯示、監(jiān)督、控制下屬產(chǎn)品事業(yè)單位的管理者培養(yǎng)下屬的情況，比如說(shuō)下屬A公司人力資源部技能現(xiàn)狀的平均值為33%，B公司的人力資源部技能現(xiàn)狀為45%，很顯然B公司的人才培養(yǎng)要比A公司好。

　　由此可見(jiàn)，技能矩陣是企業(yè)做好培訓(xùn)管理工作的一大利器，各位HR朋友看到這里后，趕緊去實(shí)踐一下吧�。▉�(lái)源：《管理@人》）