阿迪達(dá)斯：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)博弈能力彰顯強(qiáng)大

     中國(guó)鞋網(wǎng)04月13日訊，２０世紀(jì)７０年代初，阿迪達(dá)斯制鞋公司在運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)中占據(jù)了支配地位。此時(shí)，正值運(yùn)動(dòng)鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的幾年間，成千上萬(wàn)愛(ài)好跑步或散步的人，以及數(shù)百萬(wàn)不參加跑步鍛煉的人都開(kāi)始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還象征著年輕和健康，這也正是大多數(shù)人所向往的形象。

 　　然而，阿迪達(dá)斯公司卻沒(méi)有充分利用運(yùn)動(dòng)鞋銷售的最佳時(shí)機(jī)，它低估了美國(guó)市場(chǎng)的需求，尤其是低估了美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)的攻勢(shì)。這是一個(gè)典型的估計(jì)錯(cuò)誤。這些競(jìng)爭(zhēng)者都是美國(guó)７０年代初崛起的新興企業(yè)，沒(méi)過(guò)幾年時(shí)間，阿迪達(dá)斯便被一家發(fā)達(dá)最快的企業(yè)——耐克甩在了后面。

 　�。�、歷史背景。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒和阿道夫·達(dá)斯勒兄弟倆就開(kāi)始在德國(guó)從事制鞋業(yè)生產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)者是阿道夫（家里人稱之為“阿迪”），而魯?shù)婪騽t是經(jīng)銷人，負(fù)責(zé)推銷他哥哥的產(chǎn)品。兄弟倆起初業(yè)績(jī)平平，但在１９３６年取得了重大進(jìn)展。杰西·歐文斯在奧運(yùn)會(huì)上就是穿著這種鞋，為德意志民族贏得了金牌。著名運(yùn)動(dòng)員穿某公司的鞋，對(duì)該公司產(chǎn)品的銷售是十分有利的。這促使阿迪達(dá)斯以及其他運(yùn)動(dòng)鞋制造商從此開(kāi)始實(shí)行一種新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。

 　�。保梗矗鼓�，兄弟倆鬧翻了，二人從此互不理睬。魯?shù)婪驇ё吡斯�司一半的工具設(shè)備，到城市的另一邊建立了彪馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達(dá)斯公司（阿迪達(dá)斯源于他的愛(ài)稱及其姓氏中的前３個(gè)字母）。

 　　為了開(kāi)發(fā)更結(jié)實(shí)、更輕便的鞋，阿道夫不斷試驗(yàn)各種新材料和新工藝。他試驗(yàn)了有棘刺的鯊魚皮，試圖研制出適宜制作室內(nèi)拖鞋的皮革。還曾嘗試用大袋鼠皮來(lái)增強(qiáng)鞋幫的耐力和韌性。其第一批樣品鞋曾在１９５２年赫爾辛基奧運(yùn)會(huì)上亮相。１９５４年，穿著阿迪達(dá)斯鞋的西德足球隊(duì)擊敗了匈牙利隊(duì)，奪得世界杯。這種鞋的確是促使該隊(duì)獲勝的一個(gè)有利因素。阿道夫把一種特殊的釘子擰進(jìn)鞋里面，使運(yùn)動(dòng)員在當(dāng)時(shí)泥濘的賽場(chǎng)上抓地很牢；而匈牙利隊(duì)隊(duì)員鞋內(nèi)因沒(méi)有安裝這種鞋釘而缺少摩擦力。 

 　　阿道夫在制鞋方面不斷創(chuàng)新，他研制出了四釘運(yùn)動(dòng)鞋、尼龍底釘鞋以及既可插入也可拔出的鞋釘?shù)取Ｋ�還發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合，使跑鞋的鞋釘有３０種不同的變化，使運(yùn)動(dòng)員能夠適應(yīng)室內(nèi)與室外、天然與人工地面不同跑道的多種需要。阿迪達(dá)斯公司制作的運(yùn)動(dòng)鞋質(zhì)量上乘、品種繁多，因而在有影響的國(guó)際體育比賽中被廣泛使用。例如，在蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，穿阿迪達(dá)斯公司制品的運(yùn)動(dòng)員占全部個(gè)人獎(jiǎng)牌獲得者的８２．８％，這使公司的聲譽(yù)大振，銷售額上升到１０億美元。

 　　然而，競(jìng)爭(zhēng)者也相繼涌入這個(gè)市場(chǎng)。１９７２年之前，阿迪達(dá)斯和彪馬公司占據(jù)了運(yùn)動(dòng)鞋的全部市場(chǎng)。盡管這種狀況一直在變化，但阿迪達(dá)斯公司似乎已成為不可超越的先鋒。它不僅生產(chǎn)各類體育活動(dòng)用鞋，而且還增加了與體育有關(guān)的其他用品，如短褲、運(yùn)動(dòng)衫、便服、田徑服、網(wǎng)球服、泳裝、體育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的體育挎包等，產(chǎn)品上都印有阿迪達(dá)斯的醒目標(biāo)志。

 　�。�、戰(zhàn)略規(guī)劃。達(dá)斯勒兄弟制定的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略已對(duì)整個(gè)制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響。阿迪達(dá)斯公司長(zhǎng)期以來(lái)一直把國(guó)際體育比賽當(dāng)作檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的基地。多年來(lái)，運(yùn)動(dòng)員的反饋信息對(duì)改進(jìn)鞋的設(shè)計(jì)有著重要的指導(dǎo)作用。公司與專業(yè)運(yùn)動(dòng)員簽訂了合同，請(qǐng)他們使用本公司的產(chǎn)品。阿迪達(dá)斯公司把目標(biāo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際體育比賽和奧運(yùn)會(huì)的參賽者。由于這些參賽者都是業(yè)余運(yùn)動(dòng)員，所以，保證合同常常是與國(guó)家體育協(xié)會(huì)簽訂，而不是與個(gè)人簽訂。

 　　在阿迪達(dá)斯和彪馬公司的帶動(dòng)下，與運(yùn)動(dòng)員簽訂保證合同的情形已很普遍。例如，國(guó)家籃球協(xié)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員每年至少與一家制鞋商簽訂合同。今天，保證合同的金額從５００美元到１５萬(wàn)美元不等。運(yùn)動(dòng)員在各種公開(kāi)場(chǎng)合必須使用公司的某一種產(chǎn)品。公司為保證合同耗費(fèi)的廣告費(fèi)約占全部廣告費(fèi)預(yù)算的８０％，其他２０％的花費(fèi)用于媒體廣告上。各制造商發(fā)明的獨(dú)特標(biāo)記是這些保證合同發(fā)生效力的關(guān)鍵。這種標(biāo)記能使人們立即辨認(rèn)出這是哪家公司的產(chǎn)品。因而，著名運(yùn)動(dòng)員對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際使用情況可能被體育愛(ài)好者和消費(fèi)者認(rèn)可。此外，這些標(biāo)記也使得衣物、挎包之類的商品種類多樣化起來(lái)。

 　　為了盡快提高產(chǎn)量，阿迪達(dá)斯公司到南斯拉夫、遠(yuǎn)東等地區(qū)尋找能夠低成本、大批量制作運(yùn)動(dòng)鞋的工廠。公司與這些國(guó)家的一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。這樣，公司節(jié)省了建造工廠和購(gòu)置設(shè)備的巨額開(kāi)支，從而使成本保持在適當(dāng)水平。此外，阿迪達(dá)斯公司還引導(dǎo)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)為各類跑步者制造各種各樣的運(yùn)動(dòng)鞋，從各種競(jìng)賽用鞋到訓(xùn)練用鞋。阿迪達(dá)斯公司擁有１００多種不同風(fēng)格和型號(hào)的運(yùn)動(dòng)鞋，這種獨(dú)占鰲頭的局面，一直持續(xù)到后起之秀耐克公司脫穎而出、占領(lǐng)美國(guó)

　 　市場(chǎng)之后才有所改變。

 　　３、７０年代的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。６０年代末和７０年代初，運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象。美國(guó)人對(duì)自己的健康狀況越來(lái)越關(guān)心。數(shù)百萬(wàn)不曾參加體育鍛煉的人，此時(shí)也開(kāi)始尋找鍛煉方法。１９７２年，慕尼黑舉行的奧運(yùn)會(huì)也許正是這種鍛煉熱的起點(diǎn)。數(shù)百萬(wàn)電視觀眾觀看了ｄ．沃特爾在８００米賽跑中戰(zhàn)勝了蘇聯(lián)運(yùn)動(dòng)員ｅ．阿加諾夫和福蘭克·肖特，奪得令人肅然起敬的桂冠的實(shí)況。但跑步熱的基礎(chǔ)工作早已做好了。也許是肯尼恩·庫(kù)珀博士的啟蒙著作《保健學(xué)》最先引起了公眾對(duì)健康的注意。該書科學(xué)地論證了堅(jiān)持跑步（或散步）對(duì)身體的好處，銷量達(dá)幾百萬(wàn)冊(cè)。八九年后，詹姆斯·菲克斯寫的一本具有重大影響的著作《跑步全書》也售出了幾百萬(wàn)冊(cè)，幾個(gè)月內(nèi)，該書一直處于最暢銷書之列。

 　　在整個(gè)７０年代，堅(jiān)持散步的人與日俱增。７０年代末，大約有２５００萬(wàn)－３０００萬(wàn)的美國(guó)人堅(jiān)持散步，還有１０００萬(wàn)人在家或上街都穿運(yùn)動(dòng)鞋。同時(shí)，制造商的數(shù)量也隨之增加了。原先只有阿迪達(dá)斯、彪馬、虎牌３家公司，現(xiàn)在，新加入制鞋行業(yè)的有耐克、布魯克斯、新巴蘭斯、伊頓尼克、ｊ．ｇ．彭尼、西爾斯和康沃斯等公司。為推銷這些制造商制作的鞋，“運(yùn)動(dòng)員鞋店”、“雅典運(yùn)動(dòng)員鞋店”和“金尼鞋店”這類專門鞋店雨后春筍般地遍布全國(guó)。與這類市場(chǎng)相關(guān)的各種新雜志也相繼問(wèn)世，發(fā)行量不斷上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時(shí)代》等雜志，專為跑步者提供有關(guān)這方面的信息。

 　�。�、喪失市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。阿迪達(dá)斯與耐克在跑步熱潮中此消彼長(zhǎng)。這時(shí)，耐克成為行業(yè)主導(dǎo)者，市場(chǎng)占有率為３３％，兩年后達(dá)到５０％。與耐克相反，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)占有率卻持續(xù)下降。此外，布魯克斯和新巴蘭斯等美國(guó)企業(yè)也在為自己的前途擔(dān)憂。

 　�。怠�阿迪達(dá)斯的失誤。阿道夫死于１９７８年，也許這是阿迪達(dá)斯衰落的原因之一，盡管他死后管理權(quán)的移交似乎很平穩(wěn)。其實(shí)，耐克在當(dāng)時(shí)就已對(duì)阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)蠶食了不少。這位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不慎失誤，把領(lǐng)導(dǎo)地位讓與后來(lái)者的原因值得進(jìn)一步研究。

 　　毫無(wú)疑問(wèn)，阿迪達(dá)斯公司對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況估計(jì)不足。而且，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)判斷失誤也并非阿迪達(dá)斯一家。幾家歷來(lái)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)低價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋的公司（如著名的康沃斯公司和尤尼羅亞爾·凱茲公司等）在向市場(chǎng)推出新式運(yùn)動(dòng)鞋和制鞋技術(shù)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)中，也不知不覺(jué)地被拋在后面。那些主要的網(wǎng)球鞋和旅游鞋制造商（如占全美籃球鞋生產(chǎn)三分之二的康沃斯公司）對(duì)市場(chǎng)潛量的估計(jì)也有嚴(yán)重的失誤，直到它們被耐克及其他美國(guó)制造商遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面時(shí)，才如夢(mèng)初醒。

   　為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)銷售的迅速增長(zhǎng)，進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的銷售預(yù)測(cè)是至關(guān)重要的。公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都必須以對(duì)未來(lái)的銷售預(yù)測(cè)為依據(jù)。例如，生產(chǎn)計(jì)劃與設(shè)備工具的購(gòu)置、存貨、銷售人員和廣告工作等都應(yīng)以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。但是，一旦銷售額超過(guò)預(yù)定計(jì)劃，公司就會(huì)面臨樂(lè)觀的銷售預(yù)測(cè)與保守的銷售預(yù)測(cè)之間的選擇。

 　　阿迪達(dá)斯不僅低估了市場(chǎng)，而且也低估了耐克及其他美國(guó)制造商的攻勢(shì)。也許這正是耐克公司取代阿迪達(dá)斯公司領(lǐng)先地位的重要原因。然而，許多外國(guó)產(chǎn)品畢竟會(huì)給人帶來(lái)一種本國(guó)產(chǎn)品不可比擬的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美國(guó)制造商怎么竟然能對(duì)具有４０年歷史、經(jīng)驗(yàn)豐富的阿迪達(dá)斯公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅呢？

 　　當(dāng)然，美國(guó)制造商也不是只追逐眼前利益的虛弱的機(jī)會(huì)主義者。耐克之所以比其他公司略勝一籌，在于它善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住不放，發(fā)起攻勢(shì)。耐克的成功與其說(shuō)是阿迪達(dá)斯的失誤，不如說(shuō)是它的驕傲。阿迪達(dá)斯公司在這種極易進(jìn)入的行業(yè)缺乏警惕性。誠(chéng)然，它無(wú)論在技術(shù)方面還是在工廠投資成本方面，都不足以阻止其他公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。然而，這位領(lǐng)先者卻未能對(duì)這種產(chǎn)品的大量介入（尤其在市場(chǎng)需求量以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的情況下）采取有效的對(duì)策。加強(qiáng)促銷工作、推出新產(chǎn)品、加強(qiáng)研究與開(kāi)發(fā)工作、精心制定定價(jià)策略、不斷擴(kuò)充經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，所有這些也許不能制止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但卻能給進(jìn)犯者以迎頭痛擊，給公司帶來(lái)生機(jī)。

 　　二、耐克：迎接外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)

   　耐克的成功，促使其創(chuàng)業(yè)者菲爾·耐特成為美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)選的“美國(guó)最富有的４００人”之一。

 　　１、菲爾·耐特與耐克的興起。菲爾·耐特是一位成績(jī)平庸的１英里跑運(yùn)動(dòng)員，其最佳成績(jī)是４分１３秒，差一點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)入世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員（成績(jī)?yōu)椋捶郑┑男辛�。５０年代末，他曾在俄勒岡大學(xué)受教于著名教練比爾·鮑曼。鮑曼５０年代曾連續(xù)打破世界長(zhǎng)跑紀(jì)錄，俄勒岡州尤金市也因此而揚(yáng)名。他不斷試穿各種運(yùn)動(dòng)鞋，認(rèn)為運(yùn)動(dòng)鞋重量哪怕只差幾克，也會(huì)使比賽結(jié)果出現(xiàn)相當(dāng)大的差異。

  　　耐特在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，曾在一篇論文中指出，日本人能夠以其制造照像機(jī)的方式制造出運(yùn)動(dòng)鞋。他于１９６０年獲得學(xué)位后前往日本，去鬼冢公司申請(qǐng)?jiān)诿绹?guó)銷售虎牌鞋的資格�；貒�(guó)后，他把該公司的樣品鞋送給了鮑曼。

 　　１９６４年，耐特和鮑曼開(kāi)始合伙經(jīng)營(yíng)。他們每人出資５００美元，組成藍(lán)絲帶運(yùn)動(dòng)公司，成為虎牌運(yùn)動(dòng)鞋在美國(guó)的獨(dú)家經(jīng)銷商。他們把存貨放在耐特岳父家的地下室里，頭一年便銷售了價(jià)值８０００美元的進(jìn)口鞋。白天，耐特在庫(kù)珀·利布蘭德公司做會(huì)計(jì)；夜晚和周末，他沿街兜售運(yùn)動(dòng)鞋。這些鞋大多數(shù)被中學(xué)的體育隊(duì)購(gòu)買。

 　�。保梗罚材�，耐特和鮑曼終于自己發(fā)明了一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲各工廠，給這種鞋起名叫耐克，這是根據(jù)希臘勝利之神的名字而取的。他們還設(shè)計(jì)了一種意為“嗖的一聲”的獨(dú)特標(biāo)記，在每件耐克公司制品上都有這種醒目、獨(dú)特的標(biāo)記。１９７２年，在俄勒岡州尤金市的奧運(yùn)會(huì)預(yù)選賽期間，耐克鞋在比賽中首次亮相。被說(shuō)服使用這種新鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員則在預(yù)選賽中獲前三名。

 　　在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)，耐克面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。耐特和鮑曼意識(shí)到：如果不能開(kāi)發(fā)出比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的新產(chǎn)品，就根本沒(méi)希望提高市場(chǎng)占有率。而且，到目前為止，美國(guó)制鞋商生產(chǎn)的鞋還比不上前聯(lián)邦德國(guó)阿迪達(dá)斯公司生產(chǎn)的外國(guó)鞋。

 　　１９７５年，一個(gè)星期天的早晨，鮑曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠，用它制成一種新型鞋底，在這種華夫餅干式的鞋底上裝上小橡膠圓釘，使得這種鞋底的彈性比市場(chǎng)上流行的其他鞋的彈性都強(qiáng)。這種看上去很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品改進(jìn)，成為耐特和鮑曼事業(yè)的起點(diǎn)。然而，推動(dòng)耐克在美國(guó)市場(chǎng)上跨入最前列的市場(chǎng)營(yíng)銷策略主要還不是創(chuàng)新，而是仿制。耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿制，結(jié)果，仿制者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。

 　�。�、耐克的進(jìn)攻。鮑曼發(fā)明的華夫餅干式新型鞋底大受運(yùn)動(dòng)員的歡迎。隨著市場(chǎng)行情的好轉(zhuǎn)，這種鞋在１９７６年的銷售額達(dá)１４００萬(wàn)美元，而１９７５年僅為８３０萬(wàn)美元，１９７２年為２００萬(wàn)美元。

 　　耐克公司由于精心研究與開(kāi)發(fā)新式樣鞋而在制鞋業(yè)中居于領(lǐng)先地位。到７０年代末，耐克公司的研究與開(kāi)發(fā)部門雇用研究人員近１００名。公司生產(chǎn)出１４０多種不同式樣的產(chǎn)品，有些產(chǎn)品是市場(chǎng)上款式最新穎、工藝最先進(jìn)的，并根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)。

 　�。福担サ哪涂诵�在海外２０個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)，另有１５％在新罕布什爾州及緬因州的耐克鞋廠生產(chǎn)。到７０年代末和８０年代初，耐克鞋的需求量劇增，在８０００多家百貨商店、運(yùn)動(dòng)商品店、運(yùn)動(dòng)鞋店中，６０％有耐克鞋的大量訂貨。耐克鞋常常要等到６個(gè)月后才見(jiàn)發(fā)貨，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。這給耐克公司制定生產(chǎn)計(jì)劃、降低存貨成本提供了機(jī)遇。

 　　耐克迅速增長(zhǎng)，其銷售額由１９７６年的１４００萬(wàn)美元增加到６年后的６．９４億美元。此時(shí)，耐克已成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其市場(chǎng)占有率達(dá)３３％，兩年后，又提高到５０％。１９８１年，《福布斯》雜志的記者訪問(wèn)達(dá)拉斯的一家社區(qū)中學(xué)，在向１５０名中學(xué)生詢問(wèn)最喜歡的運(yùn)動(dòng)鞋是什么牌子時(shí)，他們都異口同聲地說(shuō)，耐克是他們最喜歡的牌子。

 　　耐克一直走在技術(shù)開(kāi)發(fā)的最前列。１９７９年初，公司又推出了具有革命意義的順風(fēng)牌運(yùn)動(dòng)鞋，并稱之為運(yùn)動(dòng)鞋的新一代。順風(fēng)牌是洛克威爾國(guó)際公司的一位前宇航工程師開(kāi)發(fā)的，鞋底墊上了聚胺脂包膠的氣室，用于增強(qiáng)彈性。公司還以“空氣旅行”為主題大做廣告。在長(zhǎng)達(dá)３年的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，公司動(dòng)員了眾多的人試用新產(chǎn)品，從警察到腳病醫(yī)生無(wú)所不包。這種運(yùn)動(dòng)鞋的最高售價(jià)達(dá)５０美元，成為該行業(yè)的最高價(jià)。盡管如此，產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求，以致耐克公司不得不向各經(jīng)銷商定額分配。

   �。保梗福澳�，耐克走向公眾，成為擁有３億美元純收入的一個(gè)大富豪。７０歲的鮑曼已賣掉先前的大部分股份，僅保留了公司２％的股份，價(jià)值只有９５０萬(wàn)美元。

 　　當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)日趨成熟，不再有前些年的高速發(fā)展時(shí)，耐克開(kāi)始轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)童鞋、服裝和運(yùn)動(dòng)包等，這些產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展?jié)摿�；阿迪達(dá)斯來(lái)自服裝和運(yùn)動(dòng)包等鞋以外產(chǎn)品的銷售額就占到總銷售額的４０％。對(duì)耐克來(lái)說(shuō)，直到１９８０年，來(lái)自鞋以外的產(chǎn)品收入只占其收入總額的極小部分。耐克也在產(chǎn)品多樣化方面做了很大努力。到１９８０年底，籃球鞋銷售額占到總銷售額的２４％，網(wǎng)球鞋、羽毛球鞋的銷售額占１８％。耐克公司決定向登山鞋和水手鞋擴(kuò)展，進(jìn)而打入海外市場(chǎng)，在各方面都領(lǐng)先一步。

 　�。�、成功要素。毫無(wú)疑問(wèn)，７０年代耐克公司在市場(chǎng)需求方面一帆風(fēng)順，它充分利用了這種有利條件。其實(shí)，大多數(shù)運(yùn)動(dòng)鞋制造商在這些年都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠(yuǎn)非由于有利的基本需求，它擊敗了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括當(dāng)時(shí)居于領(lǐng)先地位的阿迪達(dá)斯公司。耐克公司的成功，揭開(kāi)了阿迪達(dá)斯、彪馬、虎牌等外國(guó)制造商常勝不衰的神秘面紗。

 　　耐克公司不斷發(fā)掘潛力，生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯種類更多的產(chǎn)品。生產(chǎn)范圍太寬會(huì)出現(xiàn)一些麻煩，因?yàn)檫@有可能影響生產(chǎn)效率，使成本大大提高。許多人誠(chéng)懇地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些長(zhǎng)線產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)，以求獲勝。耐克雖未采取這種對(duì)策，但卻成為70年代最成功的公司之一。 

 　　耐克通過(guò)提供樣式各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了各種各樣的跑步者，使人們感到耐克公司是提供品種最全的運(yùn)動(dòng)鞋制造商。成千上萬(wàn)的跑步者都有這種想法，這在一個(gè)迅速增長(zhǎng)的行業(yè)里，確實(shí)引入注目。而且，在不斷擴(kuò)展的市場(chǎng)上，耐克能夠以其種類繁多的產(chǎn)品開(kāi)拓最廣闊的市場(chǎng)，它可以把鞋賣給普通零售商（例如百貨商店和鞋店等），也可以繼續(xù)與專業(yè)鞋店做生意。由于公司供應(yīng)各種型號(hào)、樣式的鞋，從而能夠滿足各種零售商店的不同需求，并能給銷售耐克鞋的廉價(jià)商店提供適當(dāng)?shù)膸椭��?BR>
 　　產(chǎn)品種類繁多、批量小，一般會(huì)使生產(chǎn)成本增加。但對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)都承包出去了，約８５％承包給了遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國(guó)工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而小批量、多品種生產(chǎn)對(duì)耐克公司生產(chǎn)成本的影響就顯得無(wú)足輕重了。

 　　耐克公司很早就重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，致力于生產(chǎn)更輕、更軟的運(yùn)動(dòng)鞋，使之對(duì)運(yùn)動(dòng)員（包括世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員和業(yè)余愛(ài)好者）有保護(hù)作用。耐克公司重視研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，突出表現(xiàn)在它雇用了近１００名研究人員專門從事研究開(kāi)發(fā)工作，其中許多人都獲得過(guò)相關(guān)的學(xué)位，如生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)等。公司還聘請(qǐng)有關(guān)人員成立了研究委員會(huì)和咨詢委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、訓(xùn)練員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人員、腳病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司碰頭，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料，改進(jìn)原有運(yùn)動(dòng)鞋。１９８０年用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為２５０萬(wàn)美元。對(duì)于像鞋子這類非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作可謂是空前絕后了。

 　　作為銷售現(xiàn)場(chǎng)的最后試驗(yàn)，耐克保留了７個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，稱之為運(yùn)動(dòng)員專柜。這些網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立，主要目的是將產(chǎn)品方面的信息傳遞給廣大消費(fèi)者，井將消費(fèi)者的信息反饋給耐克的研究與開(kāi)發(fā)部門。它們起著傳感器的作用，幫助耐克公司監(jiān)控市場(chǎng)，同時(shí)也作為一條新的分銷渠道促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

 　　耐克實(shí)行大力拓寬行業(yè)策略，說(shuō)服運(yùn)動(dòng)員為公司產(chǎn)品大做宣傳。耐特曾公開(kāi)宣稱，在《體育畫報(bào)》上做成人廣告的任何人可得到５萬(wàn)美元的酬金，但要想在封面上刊登則是絕對(duì)不可能的，能上封面的只是那些腳穿耐克鞋的高級(jí)運(yùn)動(dòng)員。許多著名的運(yùn)動(dòng)員都簽訂了穿耐克服裝的協(xié)議，如約翰·麥克羅、諾蘭·萊恩、艾爾伯特·沙拉扎、賽巴斯蒂安·庫(kù)、亨利·羅諾等。１９７９年，庫(kù)打破了８００米、１５００米和１０英里賽跑的世界記錄，羅諾打破了３０００米越野賽及３０００米、５０００米和１００００米賽跑的世界記錄。

 　　利用運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品作宣傳的不止耐克一家，然而，只有耐克做得最成功。借助于研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)，耐克的技術(shù)進(jìn)步走在了該行業(yè)的最前列，并以此為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的迅速增長(zhǎng)，成為該行業(yè)的最大企業(yè)。耐特解釋道；“經(jīng)營(yíng)的秘訣是為運(yùn)動(dòng)員制造出優(yōu)質(zhì)的鞋，讓他們走在消費(fèi)時(shí)尚的前面，市場(chǎng)上的其他人都會(huì)追隨仿效�！�

　　阿迪達(dá)斯和一些美國(guó)企業(yè)一樣，都低估了跑步運(yùn)動(dòng)的作用和持久性。并非所有的美國(guó)企業(yè)都具有充足的生產(chǎn)能力來(lái)滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。布魯克斯成功地抓住并利用了初始市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是，由于質(zhì)量控制不嚴(yán)，最終又喪失了有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。劣質(zhì)運(yùn)動(dòng)鞋打破了它與消費(fèi)者及經(jīng)銷商的默契。

　　當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)日趨成熟時(shí)，耐克在多樣化經(jīng)營(yíng)方面又取得了重大進(jìn)展。童鞋、運(yùn)動(dòng)服裝、休閑鞋、田徑運(yùn)動(dòng)鞋等產(chǎn)品都投入了生產(chǎn)。耐克努力進(jìn)取，不斷擴(kuò)展地盤，其產(chǎn)品１９８１年開(kāi)始進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，到１９８２年１月，又進(jìn)入了日本市場(chǎng)。

　�。础⒛涂说慕Y(jié)束語(yǔ)。一個(gè)企業(yè)很難保證其永遠(yuǎn)立于不敗之地。有些企業(yè)的成功經(jīng)久不衰，像麥克唐納、凱瑪特、本田等即屬這種情況。而更多的企業(yè)則是在成功的喜悅中，不知不覺(jué)地淪為業(yè)績(jī)平平的企業(yè)，成功一去不復(fù)返。也有些企業(yè)從成功的一端急轉(zhuǎn)直下，蒙受災(zāi)難，像柯維特即屬這種情況。至于耐克，１９８３年也經(jīng)歷了這樣一場(chǎng)劇變。１９８４年，某著名商業(yè)雜志便刊出了下面的標(biāo)題：“耐克正從快速跑道上退下來(lái)，其收益下降，管理混亂，令許多人都感到驚訝。人們要問(wèn)：菲爾·耐特是不是早已跑得上氣不接下氣了呢？”

　　運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)于１９８３年達(dá)到銷售高峰，總銷售量達(dá)１９００萬(wàn)雙，比１９７７年的９００萬(wàn)雙有了大幅度的增長(zhǎng)。１９８４年，銷售量?jī)H增加２％，而到下一年則出現(xiàn)了銷售滯緩。耐克不再是一家經(jīng)營(yíng)成功的公司。

　　假如耐克在幾年前就能夠認(rèn)識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋不會(huì)永遠(yuǎn)暢銷不衰，它很可能會(huì)在１９７９年就實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)服裝，進(jìn)而于１９８１年打入海外市場(chǎng)。到１９８４年，美國(guó)服裝業(yè)收入的百分比由１９８０年的３％提高到２１％，其中，對(duì)外銷售額占總銷售額的１８％。

　　面對(duì)逐漸萎縮的需求，耐克感到驚奇，同時(shí)也意識(shí)到其業(yè)務(wù)擴(kuò)展過(guò)多。運(yùn)動(dòng)鞋需求下降，并不僅僅是由于跑步人數(shù)減少了，更重要的是由于人們很少再把運(yùn)動(dòng)鞋作為便鞋穿用。此外，鞋類市場(chǎng)也開(kāi)始分化，貨架上充斥著大量的霹靂舞鞋、籃球鞋、網(wǎng)球鞋等多種式樣的運(yùn)動(dòng)鞋。正如１０年前阿迪達(dá)斯所經(jīng)歷過(guò)的那樣，耐克也犯了同樣的錯(cuò)誤，即低估了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在簡(jiǎn)·方達(dá)等人的暢銷書的刺激下，霹靂舞風(fēng)行全美，于是霹靂舞鞋市場(chǎng)有了迅速擴(kuò)大。而對(duì)于這千載難逢的良機(jī)，耐克卻知之過(guò)晚。

　　到１９８３年中期，耐克公司的跑鞋庫(kù)存積壓達(dá)２２００萬(wàn)雙。為了求得生存和發(fā)展，不得不以低于成本的價(jià)格傾銷拋售。１９８４會(huì)計(jì)年度，公司收入下降了２９％，為４０７０萬(wàn)美元，這是１０年來(lái)的首次大幅度下降。１９８４年，耐克公司的股票價(jià)格不足上年的一半，各投資者把以往對(duì)這顆新星的關(guān)注很快地轉(zhuǎn)移到其他地方了。１９８５會(huì)計(jì)年度，情況更加惡化，公司純收入下降到１０３０萬(wàn)美元。

　　耐克公司的管理方式也受到人們的指責(zé)。耐特曾招募了許多運(yùn)動(dòng)員來(lái)?yè)?dān)任各部門的經(jīng)理職務(wù)，以致人們批評(píng)說(shuō)，耐克公司簡(jiǎn)直像一個(gè)運(yùn)動(dòng)員聯(lián)誼會(huì)。１９８３年夏，耐特將總經(jīng)理的職務(wù)交給了一位名叫羅伯特·伍戴爾的跳高冠軍，１５個(gè)月后，耐特又收回了這一權(quán)力。公司創(chuàng)業(yè)初期所建立的這種松散的、家長(zhǎng)式的管理結(jié)構(gòu)，與今天擁有１０億美元資產(chǎn)的大公司相比，顯然已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)公司的發(fā)展了。

　　耐特收回總經(jīng)理職權(quán)后便直接參與日常經(jīng)營(yíng)管理，致力于調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，降低產(chǎn)品成本。大約４００名職員被暫時(shí)解雇，縮減了約１０％的勞動(dòng)力，處理了過(guò)多的庫(kù)存商品。到１９８５會(huì)計(jì)年度的第四季度，公司利潤(rùn)出現(xiàn)了回升，情形有所好轉(zhuǎn)。耐特開(kāi)始著手將公司形象由運(yùn)動(dòng)鞋公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠贩N齊全的健身用品公司，并努力保持跑鞋市場(chǎng)５０％的占有率。１９８５年后期，公司在廣告及市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)方面取得了重大成功，耐特將促銷重點(diǎn)從許多運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)向少數(shù)幾個(gè)著名運(yùn)動(dòng)員。例如，他給籃球運(yùn)動(dòng)員邁克爾·喬丹以２５０萬(wàn)美元的酬金，請(qǐng)他促銷一種喬丹空氣鞋。這種鞋于１９８５年７月正式推出，迅速獲得決定性成功，全年訂貨額突破了９０００萬(wàn)美元的大關(guān)。

　　三、阿迪達(dá)斯與耐克之比較與借鑒

　　通常，我們會(huì)將一個(gè)企業(yè)的成功歸結(jié)于如下的某個(gè)或多個(gè)因素：采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的方式，更好地滿足顧客需求，識(shí)別并掌握人們事先未認(rèn)識(shí)到的機(jī)會(huì)和細(xì)分市場(chǎng)，在某項(xiàng)活動(dòng)中投入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的大量資源。從某種意義上說(shuō)，野馬汽車的成功在于它能夠比其他任何汽車都更有效地滿足大多數(shù)消費(fèi)者的需要；本田則抓住了其他廠家做夢(mèng)也沒(méi)有想到的摩托車市場(chǎng)不斷擴(kuò)展的良機(jī)；凱瑪特和麥克唐納比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能積極地將資源投入既定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。然而，耐克的成功卻有些與眾不同。

　　１、盡管模仿用不著創(chuàng)新和耗用大量的資源，但只有有效的模仿才能導(dǎo)致成功。當(dāng)然，模仿必須是明智的。值得模仿的戰(zhàn)略應(yīng)能取得歷史性的成功。就運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)而言，阿迪達(dá)斯提供多型號(hào)運(yùn)動(dòng)鞋，將其品牌與大型體育活動(dòng)或運(yùn)動(dòng)員之間建立某種聯(lián)想關(guān)系，及時(shí)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，所有這些都是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中行之有效的戰(zhàn)略。所有運(yùn)動(dòng)鞋制造商都曾采取過(guò)類似的戰(zhàn)略，只不過(guò)耐克比別人干得更好罷了。

　　在模仿過(guò)程中，企業(yè)必須確立自己的個(gè)性。成功的模仿不是簡(jiǎn)單的盲從，可模仿的只是成功的政策、標(biāo)準(zhǔn)和措施。借助有效的模仿，企業(yè)仍可樹(shù)立與眾不同的形象，采用與眾不同的商標(biāo)或標(biāo)記，建立對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)保持警覺(jué)的管理機(jī)構(gòu)。

　�。�、領(lǐng)先者（尤其是增長(zhǎng)迅速、容易進(jìn)入的行業(yè)的領(lǐng)先者）最容易受到攻擊。在前面的案例中，我們已經(jīng)看到，即使在發(fā)展不快的行業(yè)，其領(lǐng)先企業(yè)也容易受到攻擊。本田將摩托車市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為發(fā)展迅速的市場(chǎng)，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)哈利·戴維森，可稱得上是商業(yè)史上的奇跡。在進(jìn)入該行業(yè)的技術(shù)訣竅、財(cái)力資源等無(wú)需大量投資的情況下，競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先者就更容易受到攻擊。運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)在７０年代的情形就頗具這種特點(diǎn)。 行業(yè)領(lǐng)先者往往會(huì)出現(xiàn)自滿情緒，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期間，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額會(huì)有大幅度的增長(zhǎng)，而這種增長(zhǎng)掩蓋了其日益衰落的市場(chǎng)地位，因?yàn)榇藭r(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正積極進(jìn)攻行業(yè)的領(lǐng)先者，在損人利己的情況下逐步提高自己的地位。

　�。�、評(píng)價(jià)在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)上企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，最好采用市場(chǎng)占有率指標(biāo)。市場(chǎng)占有率是指某一特定企業(yè)的銷售額占整個(gè)行業(yè)所有企業(yè)銷售額總額的百分比。市場(chǎng)占有率分析是指將企業(yè)績(jī)效與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效相比較，分析、評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。前期市場(chǎng)占有率的變化（尤其是當(dāng)這些變化意味著競(jìng)爭(zhēng)地位惡化時(shí)）應(yīng)引起企業(yè)的高度重視，并應(yīng)竭盡全力弄清原因，進(jìn)而及時(shí)采取補(bǔ)救措施。在市場(chǎng)不斷擴(kuò)展（如運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)）的情況下，企業(yè)管理人員必須密切注意市場(chǎng)占有率的變化，以避免競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。

　　面對(duì)耐克及其他美國(guó)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和行業(yè)潛力的迅速增大，阿迪達(dá)斯理應(yīng)對(duì)需求狀況和競(jìng)爭(zhēng)因素進(jìn)行更嚴(yán)密的監(jiān)測(cè)。經(jīng)理應(yīng)保持高度警覺(jué)，通過(guò)銷售代表、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等與市場(chǎng)密切聯(lián)系的人員提供系統(tǒng)的信息反饋，及時(shí)掌握市場(chǎng)上的細(xì)微變化。上述人員可通過(guò)最新的商業(yè)刊物中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和綜述以及其他渠道獲取有關(guān)信息。面對(duì)行業(yè)環(huán)境的重大變化，企業(yè)應(yīng)具有強(qiáng)烈的應(yīng)變意識(shí)，但這種應(yīng)變意識(shí)對(duì)于老企業(yè)來(lái)講是很難具備的，因?yàn)檫@往往需要企業(yè)的一部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍中分離出來(lái)。

　　（１）市場(chǎng)占有率的數(shù)據(jù)來(lái)源。市場(chǎng)占有率分析需要具備市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)品牌或競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)銷售情況的有關(guān)信息。這些信息在大多數(shù)行業(yè)都不難得到，盡管為此要支付些費(fèi)用。商業(yè)協(xié)會(huì)或商業(yè)出版物經(jīng)常提供許多行業(yè)銷售方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。雖然這些信息可能不包括品牌分類細(xì)目，但企業(yè)仍可據(jù)此判斷自己的市場(chǎng)占有率，并發(fā)現(xiàn)一些重大的發(fā)展動(dòng)向。政府機(jī)構(gòu)也可提供有關(guān)汽車、酒類產(chǎn)品、保險(xiǎn)等各行業(yè)的數(shù)據(jù)，其受托管理報(bào)告也可提供有關(guān)新車注冊(cè)、執(zhí)照稅及其稅種的有關(guān)數(shù)據(jù)。

　　有兩個(gè)主要服務(wù)機(jī)構(gòu)提供消費(fèi)品制造商競(jìng)爭(zhēng)品牌地位的各種綜合信息：①ａ．ｃ．奈爾遜公司，可提供雜貨商店、藥店及其他領(lǐng)域商店的審計(jì)資料，還可提供各超級(jí)市場(chǎng)電子掃描收款機(jī)的有關(guān)電腦磁盤；②美國(guó)市場(chǎng)研究公司（ｍｒｃａ），借助消費(fèi)者小組的采購(gòu)日記，向人們提供有關(guān)消費(fèi)者支出的信息。

　�。ǎ玻┻\(yùn)用市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項(xiàng)。盡管市場(chǎng)占有率分析是一種極有價(jià)值的管理手段，但是，絕不應(yīng)把它作為測(cè)量市場(chǎng)營(yíng)銷績(jī)效的主要或唯一的方法。這種管理手段的一個(gè)重要缺陷是，它忽略了盈利能力因素。過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率的提高，往往會(huì)導(dǎo)致以降低利潤(rùn)為代價(jià)的銷售過(guò)猛增長(zhǎng)。經(jīng)理人員的聲譽(yù)總與同行業(yè)中企業(yè)規(guī)模大、增長(zhǎng)快相關(guān)聯(lián)，他們往往出于自身利益的考慮，過(guò)分鼓勵(lì)市場(chǎng)占有率的提高。為此，他們通過(guò)大做廣告，并以犧牲更多的顧客或經(jīng)銷商為代價(jià)，集中進(jìn)行突擊宣傳。這樣，雖可提高市場(chǎng)占有率，但企業(yè)的盈利卻大受影響。

　　市場(chǎng)占有率測(cè)算的重要意義在于，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)問(wèn)題的領(lǐng)域，以便對(duì)此展開(kāi)深入的調(diào)查研究。也許市場(chǎng)占有率的初次降低可以得出一個(gè)令人滿意的解釋。比如，可能是由于近期銷售額的劇增而引起的，也可能是由于型號(hào)改變而放慢了現(xiàn)有的生產(chǎn)進(jìn)度。當(dāng)然，市場(chǎng)占有率的下降也可能意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，應(yīng)立即采取補(bǔ)救措施，以避免競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的喪失。

 　�。础�對(duì)產(chǎn)品生命周期的不確定性保持足夠的彈性。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)，這在產(chǎn)品生命周期的范圍和持續(xù)時(shí)間不確定的情況下尤為重要。這種不確定性曾使康沃斯、凱茨兩大低價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋制造商遲遲未能進(jìn)入跑鞋市場(chǎng)，從而蒙受了難以彌補(bǔ)的損失。假如跑步時(shí)潮是一種短暫的現(xiàn)象，那么耐克還能在急劇萎縮的市場(chǎng)上保持其生存活力嗎？回答是肯定的。在市場(chǎng)成熟之前，耐克就已實(shí)行了多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)若干不同但又有聯(lián)系的產(chǎn)品，并通過(guò)將大部分生產(chǎn)任務(wù)包給國(guó)外工廠的策略來(lái)保持足夠的生產(chǎn)彈性，因而它沒(méi)有建立那種耗費(fèi)巨額資本的大規(guī)�；�礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也避免了因需求下降而引起的競(jìng)爭(zhēng)脆弱性。

 　�。�、任何人都不能不犯錯(cuò)誤，現(xiàn)在的成功并不能保證永遠(yuǎn)成功。許多經(jīng)理和管理人員都自欺欺人地認(rèn)為，現(xiàn)在的成功會(huì)導(dǎo)致持續(xù)的成功。事實(shí)絕非如此。任何企業(yè)（即使是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）都不可能無(wú)視環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻而永遠(yuǎn)立于不敗之地。正如ｉｂｍ公司在電腦行業(yè)中的地位一樣，阿迪達(dá)斯也曾在其行業(yè)執(zhí)牛耳，但后來(lái)還是被耐克超越了。盡管這個(gè)后來(lái)者資源有限，而當(dāng)時(shí)的外國(guó)貨充斥市場(chǎng)，但它還是取得了成功。在這一點(diǎn)上，阿迪達(dá)斯顯然是過(guò)于大意了。同樣，耐克也低估或忽視了霹靂舞鞋市場(chǎng)的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。

 　　如果阿迪達(dá)斯的進(jìn)攻力再?gòu)?qiáng)大些，耐克還能不能取得成功呢？耐克成功的原因是由于自身的努力還是阿迪達(dá)斯的不足使然？我們或許可以這樣說(shuō)，假如阿迪達(dá)斯不放松警惕，耐克很可能不會(huì)取得如此成就。

 　　問(wèn)題

 　　１、你認(rèn)為阿迪達(dá)斯公司能夠挫敗耐克公司的進(jìn)攻嗎？

 　�。病⒃谑裁辞闆r下企業(yè)的歷史和經(jīng)驗(yàn)會(huì)誘發(fā)近視癥從而拒絕變革？

 　　３、“耐克公司的成功完全出于偶然或命運(yùn)，它本身沒(méi)有制定出任何強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷策略”。試評(píng)價(jià)這一論斷。

 　�。�、從正反兩方面討論關(guān)于新推出一種暢銷產(chǎn)品的樂(lè)觀與保守的銷售預(yù)測(cè)。